無論將來是否會和國美合并，現(xiàn)在的蘇寧堅守著“只有市值最大化，才能確保企業(yè)利益最大化”的基本思路，而要保持大市值的身價，蘇寧必須要仰仗持續(xù)而穩(wěn)定的業(yè)績增長。
蘇寧是否會被收購，完全取決于蘇寧股東們的意愿。蘇寧電器（002024.SZ）總裁孫為民說。
公開表達了收購蘇寧愿望的國美電器（0493.HK）主席黃光裕，在宣布收購永樂電器（0503.HK）一周后表示對蘇寧“即使是創(chuàng)造條件也要合并”。此事看起來更像是炒作，任何一個理智的人都可以做出這樣的判斷，一個市值只有130億的公司想吞掉一個市值162億（均按8月25日收盤價）的公司，絕不是靠一心“努力創(chuàng)造條件”的精神力量可以解決的。
家電連鎖行業(yè)在經(jīng)歷了過去幾年不計成本的肆意擴張之后，2006年已經(jīng)走到了行業(yè)整合的關(guān)鍵時刻。年初，黃光裕、張近東、陳曉（永樂總裁）、張大中（大中電器董事長）和汪建國（五星電器董事長）就曾頻繁接觸，探討相互之間參股和并購的可能，如今國美已經(jīng)并購永樂，五星也攀上了百思買的高枝，從談判進度看，大中最后歸屬于國美也只是時間問題，唯有蘇寧依然超脫于行業(yè)整合之外。
守股有責(zé)
根據(jù)深、港兩地股價表現(xiàn)，雖然目前的蘇寧資產(chǎn)規(guī)模只有合并永樂之后的新國美的一半，卻以50倍的市盈率獲得了超過國美的市值。
蘇寧的上市公司至今一直保持著良好的業(yè)績增漲，2006年1到6月份的凈利潤比去年同期增長100%以上。張近東清晰地知道高股價對于蘇寧的重要性，因此在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選擇上，蘇寧應(yīng)該盡可能減少由自身經(jīng)營造成的波動和損耗，控制股價波動的源頭。
因此，雖然國美收購永樂后對蘇寧的行業(yè)地位產(chǎn)生了巨大的威脅，資本市場也對蘇寧產(chǎn)生觀望情緒，張近東依然做出了“只守不攻”的決定。
首先，堅持其“不收購，自己開店滾動發(fā)展”的擴張戰(zhàn)略。蘇寧面前最大的誘惑來自大中，在永樂被國美收購后，大中才覺醒自己不過是國美、永樂棋局上的一枚棋子，兜轉(zhuǎn)下來不過是替別人做了嫁衣。于是大中寧愿背負數(shù)億的違約金，也要與永樂解約，并向蘇寧伸出了橄欖枝，大中總經(jīng)理宋紅甚至在最敏感時刻造訪蘇寧，希望能以合適的價格“改嫁”蘇寧。
合并大中將幫助蘇寧確立北方市場的強勢市場地位，同時也可以減緩蘇寧在華東受到的國美永樂的競爭壓力。但是蘇寧更多得看到了收購的風(fēng)險，尤其蘇寧沒有太多收購整合經(jīng)驗，并不能確定需要為收購承擔(dān)多大的代價。
整合失敗的代價是開店不成功造成可控制的損失所不可比擬的，因為其將對股價產(chǎn)生毀滅性的打擊，永樂合并大中后股價一落千丈最后被國美吞并就是個前車之鑒。蘇寧電器總裁孫為民說，并購的價值無非是品牌、網(wǎng)絡(luò)和管理團隊，而對蘇寧來說，收購后品牌一定不會保留，而收購網(wǎng)絡(luò)和管理團隊卻最容易出現(xiàn)“想要的拿不到，不想要的扔不掉”的尷尬境地。
事實也證明，在目前行業(yè)整合初期，蘇寧穩(wěn)步發(fā)展的策略比迅速收購擴張戰(zhàn)略更容易受到資本市場的青睞——國美收購永樂后，市場普遍持觀望態(tài)度，股價不升反降就是最好的證明。長江巴黎百富勤零售行業(yè)分析師吳美萍認為，從財務(wù)上看，收購可以短時間擴大規(guī)模，但是長遠而言，由于文化、管理層、供應(yīng)鏈等方面的整合困難，績效表現(xiàn)往往不如自己開店。
黃光裕也深知個中機關(guān)。在收購永樂之后，試圖一鼓作氣拿下蘇寧的國美曾以各種方式打壓蘇寧，如借蘇寧電器5020萬股限售期滿可上市流通之機，黃光裕拋出了“蘇寧股價被高估”的言論，試圖打壓蘇寧的股價，另外，黃光裕本人還宣布了逐步取消進場費等一系列整改措施，而進場費收入一直是蘇寧重要的利潤來源。
蘇寧、國美的口水仗足足打了一個星期之后，在上海等部分地區(qū)開始真刀實槍開打價格戰(zhàn)，2006年8月12日，國美收購永樂后的第三個周末，國美協(xié)同永樂在全國范圍內(nèi)發(fā)起了一場針對蘇寧的價格大戰(zhàn)——“國美永樂旗艦起航：全中國全品牌全面出擊”，價格戰(zhàn)幾乎波及蘇寧全部市場，盡管迎戰(zhàn)國美不卑不亢，但蘇寧是股價也同期下跌了近20%
內(nèi)練一口氣
從資本市場角度看，要維持蘇寧的高股價，蘇寧必須保持其業(yè)績穩(wěn)定增長。
在目前行業(yè)整合的初期，以價格戰(zhàn)為主要手段的競爭策略已經(jīng)越來越受到詬病，以惡化工商關(guān)系為代價的盈利模式也顯得越來越有局限性；而以加強信息化和供應(yīng)鏈管理，以及以提高單店盈利能力的商業(yè)變革正受到追捧，國外家電零售巨頭在這方面的成功起到了示范作用。
而蘇寧長期以來也致力于打造“精耕細作的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的形象，從2005年數(shù)據(jù)顯示，國美對供應(yīng)商資金占用較多，年底余額達到36.6億元人民幣，應(yīng)付款賬的周轉(zhuǎn)天數(shù)也高達110.8天，而蘇寧僅為41.6天，相比較而言，行業(yè)將修煉內(nèi)功的期望更多地放在蘇寧身上，國內(nèi)證券分析師對蘇寧幾乎都是溢美之詞，甚至有人認為“蘇寧將引領(lǐng)行業(yè)商業(yè)模式的變革”。
現(xiàn)在，內(nèi)憂、外患已經(jīng)逼得蘇寧必須將修煉內(nèi)功放在企業(yè)發(fā)展的首要位置來考慮。2006年，蘇寧重新制定了5年市場發(fā)展規(guī)劃——從2006到2010年的5年里，企業(yè)實行連鎖發(fā)展經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，提出快速穩(wěn)健發(fā)展，同時實現(xiàn)從粗放經(jīng)營到集約化管理的轉(zhuǎn)型
蘇寧“修行內(nèi)功”兩個最重要的目標之一是加強后臺供應(yīng)鏈物流管理平臺的搭建和完善。
2006年4月，蘇寧耗資9800萬元人民幣的SAP/ERP系統(tǒng)正式上馬啟動。來自行業(yè)分析師的測算指出，此舉可以將業(yè)務(wù)周期縮短50％~70％；提高準確交貨率30％~200％；縮短訂單前置期20％~30％；提高生產(chǎn)率10％~30％；節(jié)約交易成本5％-15％；降低業(yè)務(wù)處理成本70％。此外，SAP 系統(tǒng)啟用后，改變先前供應(yīng)商鋪貨分散的局面，形成某個區(qū)域的各分公司倉庫共享的優(yōu)勢，這使得公司的倉儲面積將減少一半以上，庫存量降低20％~50%；存貨周轉(zhuǎn)率提高20％~60%。
2005年底，蘇寧在杭州啟動了第一個“第三代物流基地”，占地50畝，其中純倉儲面積約1萬平方米，總投資達數(shù)千萬元。據(jù)孫為民介紹，從2006年起蘇寧將陸續(xù)在全國范圍內(nèi)建造新的物流中心，大致規(guī)模在25~35個左右，以每個物流基地投入1億~1.5億元計算，蘇寧最少需要投入30億元人民幣，計劃用5年左右的時間完成。
“本土巨擘”與“影子武士”的真正交手還未開始
招商證券分析師胡鴻軻認為，與國美外包的方式不同，蘇寧選擇自己建設(shè)后臺體系，這種模式的初始成本巨大，但隨著企業(yè)自身規(guī)模的不斷擴大以及對后臺服務(wù)體系使用慣性的增強，將有望在在整體庫存、人員、倉房租金、物流成本等方面產(chǎn)生綜合性的成本節(jié)節(jié)約。
蘇寧修行內(nèi)功第二個方向是提高單店盈利能力。
在首創(chuàng)單店面積1萬~2萬平方米，銷售額預(yù)期超過2億元人民幣的旗艦店概念后，蘇寧加大了在全國范圍內(nèi)旗艦店的比重。截止到2005年底蘇寧共設(shè)立25家旗艦店，主要分布在南京、北京、杭州、沈陽等省會城市，這些旗艦店未來將占據(jù)整體店面數(shù)量的30％左右。根據(jù)申銀萬國研究所的統(tǒng)計顯示，旗艦店顯示出了好于其他店面的盈利能力，以2004年前開業(yè)的4家旗艦店為例，其2005年相對2004年銷售額的增長為6.93％，遠高于蘇寧整體店面平均4.70％的增長。
而蘇寧過去一直受到質(zhì)疑的是其在南京地區(qū)以外市場的盈利能力，目前這一指標正在逐漸改善。蘇寧不僅不斷加強已進入城市的門店滲透，同時有選擇性地進入購買力比較強的二三級城市。2006年上半年，蘇寧新進入了烏魯木齊、貴陽和西寧三個省會城市，同時還進入了鞍山、中山、齊齊哈爾等10多個二三級城市，進一步完善了全國布局。在這個基礎(chǔ)上，外地門店和南京門店的利潤比已經(jīng)達到了5:3，同時北京、上海、廣東和浙江的地區(qū)收入已經(jīng)超過15億元人民幣。
此外，蘇寧部門單店銷售能力也一直在行業(yè)前列，申萬研究所的數(shù)據(jù)顯示，蘇寧南京新街口店和山西路店依然保持著全國單店銷售前三的地位
漫漫修煉路
僅僅以搭建全國物流基地為例，蘇寧就需要至少30億元人民幣。而蘇寧2005年一年的利潤不過3.5億元，毫無疑問，如果要修煉內(nèi)功，蘇寧不僅需要時間，也需要尋找巨額資金。
另外，蘇寧要兼顧兩種資金使用方向，從長遠目標來看，蘇寧修煉內(nèi)功需要大量的資金，從短期目標來看，慣性的商業(yè)模式——通過不斷開店帶來穩(wěn)定的增長也需要大量資金。如何在長期和短期目標中權(quán)衡資金的分配，是蘇寧現(xiàn)在最需要思量的問題。
對于發(fā)展速度，蘇寧有自己的估算方法。根據(jù)年報資料顯示，2005年蘇寧共新增店面160個，增長率達到190％；而2006年預(yù)計新增店面150個，盡管絕對數(shù)字并無太大變化，但是增長率降低到了67％。用孫為民的話說，這意味著蘇寧正在放緩擴張速度。
在2006年6月，蘇寧以48元/股的價格發(fā)行2500萬股，再次募集資金12億元人民幣。據(jù)蘇寧公布的募資計劃顯示，蘇寧將利用這筆錢中的5億元加上3.2億元的自籌資金再開辦100家連鎖店，另外，還將籌資中的1.5億元建設(shè)江蘇物流中心項目，1.3億元用于信息中心項目建設(shè)。
上個月，蘇寧獲得了國家開發(fā)銀行提供的8億元的貸款額度，同時自籌資金2億元，蘇寧宣布將其中的6.5億元用于擴張旗艦店，剩下的3.5億元用于在上海廣州等地興建物流配送中心。
之前蘇寧大部分融資都是為了開店擴張，但是從現(xiàn)在的資金使用比率中，我們也許可以看出蘇寧的一些態(tài)度變化。在保障持續(xù)增長這一關(guān)鍵任務(wù)時，蘇寧可謂費盡苦心。
一位外資投行分析師分析，根據(jù)在香港上市的國美和永樂的業(yè)績報告來看，這兩個企業(yè)的增長比較符合行業(yè)整體的趨勢，增長并不明顯；而內(nèi)陸上市的蘇寧卻能保證始終保持一定程度的增長。
在業(yè)態(tài)并沒有本質(zhì)性的區(qū)別，采購能力和規(guī)模沒有差別，產(chǎn)品區(qū)別不明顯，收入來源同樣單一的國內(nèi)家電連鎖企業(yè)，蘇寧如何保持持續(xù)穩(wěn)定的增長，尚沒有足夠的說服力。
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