中外日化企業(yè)的地盤分界線正在變得越來(lái)越模糊,本土企業(yè)的“大后方”越來(lái)越向戰(zhàn)場(chǎng)演變。
6月,湖南株洲。和大多數(shù)生活在城市里的人一樣,這個(gè)人口將近100萬(wàn)的中型城市里,市民大多習(xí)慣到附近的超市購(gòu)買日常用品。市民郭小姐在超市中注意到她常用的小護(hù)士(mininurse)品牌的護(hù)膚品,已經(jīng)從原來(lái)相對(duì)獨(dú)立的專柜區(qū)搬離到了開(kāi)架上,與“丁家宜”、“李醫(yī)生”等國(guó)產(chǎn)品牌一起被按照洗面奶、防曬霜等分門別類地放置。而且這款“小護(hù)士”維他營(yíng)養(yǎng)洗面奶,從原先的12元降到了9.9元。
在幾百乃至上千公里外的幾個(gè)大型城市,比如上海、成都或者武漢的家樂(lè)福超市里,同屬歐萊雅公司麾下的另一個(gè)品牌卡尼爾(Garnier)護(hù)膚產(chǎn)品,已經(jīng)開(kāi)始替代小護(hù)士以專柜的方式來(lái)銷售。很快,卡尼爾就會(huì)進(jìn)入更多城市的更多超市,替代小護(hù)士成為歐萊雅公司在超市專柜的主打。
從專柜到開(kāi)架,說(shuō)明小護(hù)士被進(jìn)一步調(diào)低定位已經(jīng)成為歐萊雅進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)的前鋒,而卡尼爾的出現(xiàn)也讓歐萊雅完成了對(duì)中低端市場(chǎng)的完整產(chǎn)品布局。這也意味著,大寶、隆力奇等本土企業(yè),接下來(lái)將會(huì)在更多的地方,與歐萊雅的產(chǎn)品展開(kāi)短兵相接的交鋒。
作為中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)最早對(duì)外資放開(kāi)的產(chǎn)業(yè)之一,在不少人眼里,日化行業(yè)儼然已成為中國(guó)引進(jìn)外資和使用外資的一本“反面教科書(shū)”。這兩年本土企業(yè)與跨國(guó)公司之間的差距一直在逐年拉大,就整個(gè)市場(chǎng)的銷售金額來(lái)看,國(guó)外品牌占據(jù)的份額目前已經(jīng)超過(guò)70%。
剩下的30%市場(chǎng)主要是二三級(jí)城市和農(nóng)村市場(chǎng)。但是這塊最后的根據(jù)地也并不是中國(guó)日化企業(yè)的“桃花源”。據(jù)稱,在本土日化制造企業(yè)的最大集中地——廣東,這兩年的一個(gè)新趨勢(shì)就是倒閉的日化公司比新開(kāi)的公司多,平均年消失50家企業(yè)。
跨國(guó)公司眼里首先看到的、伸手首先抓到的當(dāng)然是大城市的“撇油市場(chǎng)”,但是誰(shuí)也不能說(shuō)他們就真的看不上或者啃不動(dòng)“骨頭”。歐萊雅今年開(kāi)始向二三級(jí)市場(chǎng)的邁進(jìn)并不是一個(gè)特例,過(guò)去一年多以來(lái),聯(lián)合利華、寶潔等跨國(guó)公司正在悄悄對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的渠道和終端展開(kāi)深耕細(xì)作。
實(shí)際上,伴隨著跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)收入的持續(xù)追求,這條曾經(jīng)的中外日化企業(yè)地盤分界線正在變得越來(lái)越模糊,中國(guó)日化企業(yè)的這塊“大后方”也正在越來(lái)越向戰(zhàn)場(chǎng)演變。
小護(hù)士再下鄉(xiāng)
歐萊雅中國(guó)總裁蓋保羅決心要讓歐萊雅進(jìn)入中國(guó)最廣大的農(nóng)村市場(chǎng)
對(duì)于這個(gè)從歐萊雅進(jìn)入中國(guó)的第一天起就擔(dān)任中國(guó)總裁的意大利人來(lái)說(shuō),在過(guò)去將近10年的時(shí)間里,他帶領(lǐng)歐萊雅已經(jīng)憑借品牌組合的競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)現(xiàn)了在高端和中端化妝品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。所以在他眼里,低端市場(chǎng)不僅是唯一被落下的市場(chǎng),更可能是未來(lái)增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。
蓋保羅想要進(jìn)軍中國(guó)低端市場(chǎng)的計(jì)劃已經(jīng)醞釀數(shù)年。2001年,蓋保羅將歐萊雅產(chǎn)品系列中承擔(dān)中低端市場(chǎng)支撐的卡尼爾品牌引入了中國(guó),成立“卡尼爾研究中心”,并選擇了突出以科技為核心的形象,為打開(kāi)低端市場(chǎng)進(jìn)行技術(shù)和品牌儲(chǔ)備;2003年底,在經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)4年的求婚之后,歐萊雅收購(gòu)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大眾化妝品品牌小護(hù)士,也為卡尼爾找到了一個(gè)“附體”的對(duì)象。
其后兩年蓋保羅推動(dòng)了對(duì)小護(hù)士品牌的改造——將小護(hù)士與卡尼爾包裝成一個(gè)整體,在所有小護(hù)士的品牌推廣中采用“小護(hù)士卡尼爾研究中心”的標(biāo)識(shí),傳遞小護(hù)士品牌使用卡尼爾技術(shù)的信息。同時(shí),加強(qiáng)小護(hù)士在現(xiàn)代零售渠道如超市的銷售力度,在一二級(jí)城市建立小護(hù)士的品牌專柜,通過(guò)強(qiáng)大的市場(chǎng)拉動(dòng),力圖使小護(hù)士在超市和賣場(chǎng)渠道實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的品牌地位。
蓋保羅認(rèn)為這是個(gè)一舉兩得的做法。對(duì)卡尼爾而言,實(shí)現(xiàn)了從默默無(wú)聞到有人知道。通過(guò)與小護(hù)士品牌的捆綁,卡尼爾這三個(gè)字成為有技術(shù)含量的品牌——要知道,小護(hù)士當(dāng)時(shí)在全國(guó)的市場(chǎng)份額達(dá)到4.3%,排在第二位。
對(duì)小護(hù)士而言,品牌形象得到了提升,也變得更有內(nèi)涵。對(duì)于未來(lái)要進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)的小護(hù)士品牌而言,這樣的提升意義重大——在農(nóng)村市場(chǎng)里,進(jìn)城打工者成為先富起來(lái)的群體,他們更愿意向城市生活標(biāo)準(zhǔn)看齊。
不過(guò)對(duì)于歐萊雅的這種做法,業(yè)內(nèi)人士普遍的觀點(diǎn)是“在品牌提升上也許是成功的,但是在市場(chǎng)上并沒(méi)有看到直接收益。”因?yàn)閺慕y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看,小護(hù)士在被收購(gòu)后的幾年內(nèi)并沒(méi)有因?yàn)檎狭丝釥柕募夹g(shù)而獲得市場(chǎng)份額的大幅度提升。
今天歐萊雅改變了策略,讓小護(hù)士“再下鄉(xiāng)”,變成突破二三級(jí)市場(chǎng)甚至農(nóng)村市場(chǎng)的先鋒,把它從專柜擺上了開(kāi)放式貨架;然后把卡尼爾這個(gè)已經(jīng)被“捂熱了”的品牌獨(dú)立出來(lái),占據(jù)了小護(hù)士原有的市場(chǎng)定位。當(dāng)然,沒(méi)有人知道這到底是歐萊雅幾年前就設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略,還是根據(jù)市場(chǎng)變化做出的全新戰(zhàn)略調(diào)整。
今天,根據(jù)歐萊雅中國(guó)公司的組織架構(gòu),其大眾化妝品部由巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾和小護(hù)士四個(gè)品牌組成。其中美寶蓮、卡尼爾和小護(hù)士?jī)r(jià)位較低,主要定位在低端市場(chǎng)。歐萊雅用美寶蓮支撐住了在低端彩妝的全部市場(chǎng),而在護(hù)膚產(chǎn)品的低端市場(chǎng),從2006年5月起由卡尼爾和小護(hù)士共同支撐。
兩者的區(qū)別在于:卡尼爾定價(jià)稍高,在20元人民幣以上至數(shù)十元不等,以城市為目標(biāo)市場(chǎng),以收入不高的年輕女性為目標(biāo)消費(fèi)群體,主要通過(guò)超市賣場(chǎng)等專柜渠道進(jìn)行銷售;小護(hù)士定價(jià)更低,最低的低于10元人民幣,最高的不超過(guò)20元,在渠道上,保留了在城市超市渠道的貨架銷售,更主要的是通過(guò)傳統(tǒng)深度分銷渠道,由代理商向二三級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)行銷售。
跨國(guó)公司的“多元化”浪潮 在他們眼中,中國(guó)市場(chǎng)一直是一個(gè)“多元化”的市場(chǎng)。城市、農(nóng)村甚至大小城市之間的差異超過(guò)國(guó)家間差異。不過(guò),這個(gè)曾經(jīng)讓他們把精力集中在大城市這個(gè)一元市場(chǎng)的原因現(xiàn)在似乎已經(jīng)不那么令人撓頭了。在中國(guó)走向“多元化”的市場(chǎng),已經(jīng)成了在中國(guó)生根發(fā)芽10多年甚至20多年的跨國(guó)公司們的新潮流。
一度被業(yè)內(nèi)指責(zé)靈活性及市場(chǎng)執(zhí)行力相對(duì)偏差的聯(lián)合利華,眼下也正悄悄在中國(guó)日化市場(chǎng)的渠道和終端展開(kāi)深耕細(xì)作。不少二三級(jí)城市的聯(lián)合利華經(jīng)銷商,現(xiàn)在有了與以往不同的感受——一改前些年的“自生自滅”狀態(tài),聯(lián)合利華開(kāi)始“關(guān)心”他們了。
過(guò)去一年半中,聯(lián)合利華旗下的中華牙膏的銷售增長(zhǎng)很快,而二三線市場(chǎng)恰恰是主要增長(zhǎng)點(diǎn)之一
“2004年之前我們對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的分銷商相對(duì)比較忽視。” 聯(lián)合利華中國(guó)客戶發(fā)展運(yùn)作總監(jiān)李戀坦言,“2004年底起,公司對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)才真正是叫‘銷售’了,開(kāi)始派人去為經(jīng)銷商服務(wù)。”
在此之前,聯(lián)合利華將渠道資源主要集中于作為一線市場(chǎng)的省會(huì)城市和它的全球性重點(diǎn)客戶——國(guó)際性大賣場(chǎng)以及中國(guó)本土最大的幾個(gè)終端商,而對(duì)于操作不甚規(guī)范的二三級(jí)市場(chǎng)現(xiàn)代通路,聯(lián)合利華一度疑慮重重。因?yàn)槿绻麑⑵渥鳛橹苯雍献鞯目蛻?,?lián)合利華在配送、人員管理等方面會(huì)大大增加成本。另一個(gè)難題是,作為一家超大公司,聯(lián)合利華不可能針對(duì)每個(gè)不同的客戶采用不同的系統(tǒng)為其服務(wù)。
在二三級(jí)以及三線以外市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)的傳統(tǒng)通路,顯然比“大賣場(chǎng)”這種現(xiàn)代通路更加不規(guī)范也更加復(fù)雜。但這個(gè)讓聯(lián)合利華感到頭痛的傳統(tǒng)通路,卻恰恰給了本土企業(yè)在二級(jí)以外市場(chǎng)做大的機(jī)會(huì)——納愛(ài)斯、隆力奇莫不如此。
聯(lián)合利華在上海通過(guò)現(xiàn)代通路完成的銷量占全市渠道銷售的70%以上,但在二三級(jí)市場(chǎng),這70%以上的銷售卻是借助傳統(tǒng)渠道完成的。而根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查,2004年的中國(guó)日化市場(chǎng),一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)的銷售份額分別是14.8%、40.1%、45.1%。也就是說(shuō),在中國(guó)市場(chǎng)的絕大部分空間中,他們?cè)谇劳飞隙际酋送鹊摹?br>
“很顯然,如果公司想保持高速增長(zhǎng)的話必須要進(jìn)去,也必須要改變?cè)械那滥J健?#8221;李戀說(shuō)道。聯(lián)合利華中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)邁出了從一元走向多元的腳步:從2004年底開(kāi)始,加強(qiáng)往二三級(jí)城市布點(diǎn),以圖將產(chǎn)品分銷得更深、更遠(yuǎn)已經(jīng)成為工作重點(diǎn)。
同步改變的還有觀念。李戀表示,以前聯(lián)合利華僅僅是把分銷商作為賣貨的工具,而今是把經(jīng)銷商作為真正的生意伙伴,并密切關(guān)注其盈利狀況和運(yùn)營(yíng)、管理等方面的能力。此外,聯(lián)合利華陸續(xù)推出針對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)和傳統(tǒng)通路的產(chǎn)品包裝,比如去年推出50克的中華牙膏,今年上市75克的旁氏。
與跨國(guó)公司一貫“說(shuō)的比做的更精彩”的傳統(tǒng)不同,這次跨國(guó)公司們突破二三級(jí)市場(chǎng)的決心和行動(dòng)似乎立竿見(jiàn)影。比如據(jù)李戀透露,過(guò)去一年半中,聯(lián)合利華旗下的中華牙膏的銷售一直保持相當(dāng)快的增長(zhǎng),而二三級(jí)市場(chǎng)恰恰是主要增長(zhǎng)點(diǎn)之一。
更早一步開(kāi)始“市場(chǎng)多元化布局”的寶潔,贏得的回報(bào)則更為豐厚。最新公布的AC尼爾森報(bào)告顯示,目前寶潔中國(guó)在經(jīng)營(yíng)的所有品類當(dāng)中,產(chǎn)品銷售額的占有率第一次全部位居第一。
無(wú)論是去年以來(lái)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的全國(guó)經(jīng)銷商整改運(yùn)動(dòng),還是以大手筆連續(xù)兩年成為央視廣告標(biāo)王,以及飄柔、汰漬部分產(chǎn)品的大幅度降價(jià),寶潔的種種動(dòng)作,無(wú)不表明它想在中國(guó)“贏家通吃”—全國(guó)性鋪開(kāi),將產(chǎn)品線向二三級(jí)市場(chǎng)以下延伸,進(jìn)一步拓展深度覆蓋的能力。
對(duì)于這輪跨國(guó)日化公司在中國(guó)市場(chǎng)的“多元化浪潮”,頤娜維公司總裁、前漢高 (中國(guó))日用品總裁韋德榮(Thomas Wetherell)認(rèn)為,最根本的原因在于大城市在經(jīng)歷了10余年的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)之后,已經(jīng)逐漸走向市場(chǎng)飽和和微利時(shí)代。事實(shí)上,大部分跨國(guó)日化公司眼下在一級(jí)城市的增長(zhǎng)正逐漸趨于放緩,而中國(guó)最廣大的7億人口的農(nóng)村市場(chǎng)還亟待開(kāi)發(fā),出于快速增長(zhǎng)的壓力,以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)深耕的需要,跨國(guó)公司必有此舉。
而這顯然意味著,目前本土企業(yè)還能占據(jù)一席之地的中低端市場(chǎng),接下來(lái)將會(huì)在產(chǎn)品上遭遇到更多跨國(guó)公司日漸激烈的圍追堵截。
本土企業(yè)的抵抗力
2005年7月, 寶潔三年花費(fèi) 10多億元巨資廣告費(fèi)力推的沐浴產(chǎn)品激爽(Zest),終于以停產(chǎn)退市的方式告別中國(guó)市場(chǎng)。4年前,這款被定位為“清爽加振奮”的“激爽”浴液曾經(jīng)高調(diào)入市,目標(biāo)直指上海家化旗下產(chǎn)品六神占據(jù)的夏季沐浴露市場(chǎng),甚至于在貨架上的擺放也要在六神產(chǎn)品旁邊,并破天荒地以低于六神沐浴露的價(jià)格來(lái)迅速搶占全國(guó)各大超市。而且當(dāng)年這一個(gè)產(chǎn)品電視廣告投入,就占了寶潔沐浴露品類廣告總投入的16%。
進(jìn)入市場(chǎng)的第一年,激爽闖入全國(guó)沐浴品牌前十名,并拿下接近2%的市場(chǎng)份額??稍诮酉氯サ?年中,激爽市場(chǎng)份額始終在3%偏下徘徊。相對(duì)于寶潔的預(yù)期,尤其是大把投下的廣告等市場(chǎng)推廣費(fèi)用,這個(gè)成績(jī)顯然難以令寶潔滿意。因?yàn)樵趶V告投入上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如激爽的六神沐浴露,目前全年可占據(jù)8%左右的市場(chǎng)份額,夏天能夠做到15%左右。
“面對(duì)寶潔這樣巨大的對(duì)手,六神挺過(guò)了這一關(guān),激爽的退市對(duì)我們的信心是很大的鼓舞。”談及此事,上海家化總經(jīng)理曲建寧如是說(shuō)。
“激爽事件”也許可以被看作最近幾年來(lái)本土日化企業(yè)與跨國(guó)公司的“抗?fàn)?#8221;中,在細(xì)分市場(chǎng)的第一個(gè)“階段性勝利”。因?yàn)樵诖酥?,寶潔以大幅降價(jià)的汰漬洗衣粉圍攻雕牌;砸出十幾億元的廣告費(fèi)打壓舒蕾等等如出一轍的套路,一直都卓有成效。 “除了激爽本身定位的不成功這個(gè)先決因素,另一個(gè)關(guān)鍵就是六神品牌價(jià)值的不可替代性。” 上海家化市場(chǎng)總監(jiān)秦奮華強(qiáng)調(diào),六神的成功之處在于其塑造的價(jià)值理念,除了夏季的因素,還蘊(yùn)涵全家共享的東方家庭觀,以及中國(guó)的中草藥文化。
家化集團(tuán)董事長(zhǎng)葛文耀給上海家化找到了一個(gè)穩(wěn)固的根據(jù)地
繼去年實(shí)現(xiàn)近20%的增長(zhǎng)之后,今年上半年,六神品牌銷售收入同比又有了更大增長(zhǎng)。而今年出現(xiàn)的一個(gè)新情況是,很多經(jīng)銷商直接把幾百萬(wàn)元的資金打到上海家化,讓上海家化幫他們配貨,這顯然是對(duì)上海家化市場(chǎng)管理能力的信任。
今年第一季度,上海家化(600315,sh)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入4.48億元,同比增長(zhǎng)17.05%。事實(shí)上,幾年來(lái)在銷售上的穩(wěn)步增長(zhǎng),特別是旗下品牌以及公司在運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)上表現(xiàn)出的可持續(xù)發(fā)展能力,讓上海家化成為不少業(yè)內(nèi)人士眼里“最有可能做大并與跨國(guó)公司叫板”的本土日化企業(yè)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為上海家化在中低端產(chǎn)品市場(chǎng)和渠道通路上對(duì)跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)不是孤立的,更關(guān)鍵的是其本土化的產(chǎn)品定位和宣傳策略,有力地保護(hù)了自己不被跨國(guó)公司的“炮火覆蓋”戰(zhàn)術(shù)所輕易擊垮。
與此同時(shí),上海家化甚至在謀劃反向沖擊高端市場(chǎng)。去年上海家化銷售增長(zhǎng)迅速的高端化妝品品牌——佰草集,目前正在積極籌備在歐洲銷售。預(yù)計(jì)今年底將進(jìn)入歐洲絲芙蘭專賣店,在法國(guó)、西班牙等國(guó)家銷售。而今年年初,上海家化旗下上海清妃化妝品公司與法國(guó)一線化妝品牌“幽蘭”組建合資公司進(jìn)行高端品牌方面的合作。家化方面對(duì)“借力”外資的表態(tài)很明確:將來(lái)時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候,不排除再推出屬于自己的高端品牌的可能性。
與上海家化一樣希望在高端產(chǎn)品線上有所作為的,還有本土日化企業(yè)近年來(lái)沖出的一匹“黑馬”——以農(nóng)村市場(chǎng)為根據(jù)地的隆力奇。
隆力奇總經(jīng)理辦公室主任許玲華介紹,目前隆力奇手頭有中高檔化妝品品牌龍美人,規(guī)劃中的品牌有Evergreen(中高檔護(hù)膚品和彩妝)、扁鵲(中高檔的中草藥護(hù)膚系列)。去年,隆力奇生物科技股份有限公司公開(kāi)的銷售額約40億元,其中化妝品占了70%。
據(jù)介紹,隆力奇的增長(zhǎng)還在加速,今年上半年整體銷售實(shí)現(xiàn)了30%的增長(zhǎng)。除了廣告的拉動(dòng),業(yè)績(jī)的提升還源自于從去年開(kāi)始公司對(duì)渠道的整合和拓展:將傳統(tǒng)小網(wǎng)點(diǎn)交給經(jīng)銷商,自己的分公司集中做大網(wǎng)點(diǎn)和現(xiàn)代通路,這也是隆力奇所定戰(zhàn)略的關(guān)鍵第二步——農(nóng)村包圍城市。
尋找動(dòng)態(tài)平衡
而在北京和君創(chuàng)業(yè)公司董事長(zhǎng)程紹珊看來(lái),過(guò)去兩年的日化行業(yè)的平衡是一個(gè)“非常微妙的狀態(tài)”。似乎每個(gè)人都找到了自己生存的“領(lǐng)地”,可是鮮有滿足于這個(gè)現(xiàn)狀的——本土企業(yè)想有所突破,跨國(guó)公司則希望對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作進(jìn)一步的滲透。只不過(guò)由于日化行業(yè)本身的錯(cuò)綜復(fù)雜,加之作為快速消費(fèi)品沒(méi)有家電行業(yè)那樣大起大落的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,任何一方力量都難以在短期內(nèi)改變目前這種格局。
程紹珊認(rèn)為中國(guó)日化行業(yè)不會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)幾次大的并購(gòu)和價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)暴就能完成整合,而一種“表面的平靜”下逐漸往對(duì)方的“領(lǐng)地”的滲透,將會(huì)成為中國(guó)日化行業(yè)中外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新表現(xiàn)形式。
這個(gè)過(guò)程顯然將會(huì)需要更長(zhǎng)的時(shí)間,這對(duì)需要時(shí)間成長(zhǎng)發(fā)育的本土企業(yè)看上去是個(gè)好消息。但是也有業(yè)內(nèi)人士比較悲觀地把這種變化比喻為從“斬立決”變成“凌遲處死”——跨國(guó)公司通過(guò)蠶食本土企業(yè)的市場(chǎng)空間,也許會(huì)讓原本至少在跨國(guó)公司面前還能賣個(gè)好價(jià)錢的本土企業(yè)最終血本無(wú)歸。
雖然在一段時(shí)間內(nèi),跨國(guó)公司與本土企業(yè)在市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)互有得失的情況,但是跨國(guó)公司的“失”與本土企業(yè)的“失”并不是一個(gè)概念。比如,盡管在本土沐浴露的競(jìng)爭(zhēng)下激爽無(wú)奈退市,但是對(duì)財(cái)大氣粗、拿全球的資源來(lái)做中國(guó)市場(chǎng)的寶潔來(lái)說(shuō),這種損失顯然只是九牛一毛。
“跨國(guó)公司有錢犯得起錯(cuò)誤。最關(guān)鍵的是,他們每錯(cuò)一次,對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知就會(huì)進(jìn)一步加深,同時(shí)也意味著本土企業(yè)的機(jī)會(huì)又少一分。”前漢高(中國(guó))日用品總裁韋德榮認(rèn)為,國(guó)內(nèi)日化企業(yè)雖然爭(zhēng)奪到了一定的生存空間,但實(shí)際上從整體上來(lái)看還是在走下坡路,因?yàn)橹袊?guó)本土日化企業(yè)普遍存在對(duì)品牌核心價(jià)值的構(gòu)建和管理方法的缺失、沒(méi)有完善的系統(tǒng)意識(shí),特別是缺乏強(qiáng)烈的戰(zhàn)略企圖心等根本性的“短板”。
不過(guò)日化行業(yè)是一個(gè)天然的游擊戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng),其“需求多樣”造就的復(fù)雜“地形”還是給本土日化企業(yè)留下了足夠的生存空間。有著17年中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷的韋德榮則給出一個(gè)頗為現(xiàn)實(shí)的建議:避開(kāi)與跨國(guó)日化巨頭在大眾市場(chǎng)的正面交鋒,在專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)出有核心價(jià)值的品牌。
不論接下來(lái)中國(guó)日化行業(yè)的格局會(huì)向什么方向演變,隨著消費(fèi)者對(duì)針對(duì)性產(chǎn)品的需求正越來(lái)越強(qiáng)烈,大眾市場(chǎng)正在逐漸萎縮,而專業(yè)市場(chǎng)一定會(huì)越來(lái)越細(xì)分。
事實(shí)上,國(guó)外不乏此類活得很好的專業(yè)公司。在美國(guó)市場(chǎng)寶潔旗下伊卡璐最近推出的一款新品,在包裝的形狀、顏色等方面與英國(guó)TIGI公司的bedhead品牌如出一轍。而大家熟悉的定位于時(shí)尚個(gè)性專業(yè)護(hù)發(fā)的TIGI,目前恰恰是這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。
在國(guó)內(nèi),類似的細(xì)分市場(chǎng)也有成功者。廣州迪彩化妝品有限公司推出的中檔頭發(fā)深層護(hù)理品牌迪彩,被稱為拉直染燙受損發(fā)質(zhì)修復(fù)專家,如今已坐上該細(xì)分市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)的頭把交椅;而上海家化的六神沐浴露和佰草集產(chǎn)品也是依靠自身的市場(chǎng)細(xì)分定位獲得了成功。
在大城市和農(nóng)村市場(chǎng)之間的原有平衡被打破的時(shí)候,在本土企業(yè)的價(jià)格、渠道等優(yōu)勢(shì)開(kāi)始受到?jīng)_擊的時(shí)候,通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)來(lái)建立與跨國(guó)公司新的“動(dòng)態(tài)平衡”也許是唯一的出路。 |
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