1. 《中國(guó)移動(dòng)能從索尼的衰落中學(xué)到什么？KPI主義正在毀掉一切！》
前文講到，在激進(jìn)化的KPI管控下，中國(guó)移動(dòng)從企業(yè)層面、員工層面都承受極大的壓力，尤其是員工層面，在層層加壓的KPI指標(biāo)“折磨”下，有人作假、有人躺倒，而更嚴(yán)重的是——骨干員工流失。
針對(duì)此，很多行業(yè)專家分析稱，中國(guó)移動(dòng)給員工漲薪迫在眉睫！這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)嗎？對(duì)，但這個(gè)提議有點(diǎn)過于理想化，全員漲薪當(dāng)然是一件大好事，但，錢從哪里來？我的觀點(diǎn)是：漲薪不是最迫切的，最迫切的是恢復(fù)員工工作的尊嚴(yán)！中國(guó)移動(dòng)給人最大的印象是什么？我的印象是——“井井有條”，中國(guó)移動(dòng)在一整套精細(xì)的KPI體系的管控下，就像是一臺(tái)巨大的機(jī)器，每個(gè)員工就是一個(gè)細(xì)小的組件，每天做著簡(jiǎn)單重復(fù)的工作，共同完成一個(gè)宏偉的目標(biāo)。對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)而言，這種流水線式的作業(yè)無疑是最有效率的，但對(duì)于員工而言，這樣的工作模式是沒有尊嚴(yán)的，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬弦种屏巳诵裕种屏巳说闹饔^能動(dòng)性和創(chuàng)造力。索尼最開始崛起的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是它的管理模式——心流管理模式。這種管理模式的特點(diǎn)在于，充分尊重員工的自主性，雖然自主性必不可少會(huì)造成一定的混亂，但混亂而有序能夠讓工作現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生活力，這就是心流管理的狀態(tài)。而自創(chuàng)業(yè)以來，索尼就保持著這種混亂而有序的心流管理模式。而索尼最開始的成功，在某種程度上也是源自于此，那時(shí)候的索尼的新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮，常常讓人驚喜。后來美國(guó)人來了，美國(guó)人把在美國(guó)行之有效的績(jī)效管理模式搬到了索尼，告訴員工：你的績(jī)效越高，收入越高。而績(jī)效之外的工作是不受鼓勵(lì)的，甚至是被禁止的。在績(jī)效主義的倡導(dǎo)下，索尼變得井井有條，過去讓索尼自身強(qiáng)大、從內(nèi)部提振士氣的心流管理被成果主義破壞殆盡。索尼創(chuàng)立意向書提到的“自由闊達(dá)的理想工廠”“去做別人沒做過的事情”等等索尼的靈魂，都已然消失無痕。創(chuàng)業(yè)精神耗盡、唯關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)論的索尼失去自我革新的動(dòng)力，陷入“成功的詛咒”，陷入了衰落并且一直無法逆轉(zhuǎn)。以此觀之，企業(yè)并不能完全靠金錢和地位來吸引人才，而是讓其在工作的過程中獲得滿足感，這才是“心流管理”的最大意圖。而KPI倡導(dǎo)的成果主義恰恰是以金錢和地位吸引人們行動(dòng)，那是重視“外部動(dòng)機(jī)”的手法。對(duì)于員工而言，報(bào)酬固然很重要，但是工作是否有意義、付出的時(shí)間精力是否有價(jià)值，這也是十分重要的。那種為了什么事情而去拼搏的想法不是只有金錢才能換來的。工作不僅僅是為了錢，更重要的是價(jià)值感。如果中國(guó)移動(dòng)只把員工定位為流水線上的操作工，天天做簡(jiǎn)單重復(fù)的活兒，那無論給他們多少錢，他們都不會(huì)真正的幸福！給員工更多的錢，就能激發(fā)他們的創(chuàng)造力、給企業(yè)貢獻(xiàn)更大的價(jià)值嗎？一個(gè)員工能輸出什么價(jià)值，這不是由這個(gè)員工的收入決定的，而是由其知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維能力、執(zhí)行力等綜合素質(zhì)決定的。而中國(guó)移動(dòng)當(dāng)前的員工結(jié)構(gòu)已經(jīng)決定了他們的輸出，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，讓一個(gè)二本畢業(yè)、讀營(yíng)銷、在市場(chǎng)一線賣了十幾年卡的員工，你給他再多的錢，他也不可能寫出一個(gè)核心產(chǎn)品的架構(gòu)代碼。而恰恰，今天中國(guó)移動(dòng)需要的價(jià)值已經(jīng)不再是賣卡，而是代碼！這種情況有多嚴(yán)重，按照中國(guó)移動(dòng)官方的數(shù)據(jù)，當(dāng)前正式員工總數(shù)為456239人，而其構(gòu)成大致的比例如下：技術(shù)人員占比27.13%；市場(chǎng)人員占比53.27%；經(jīng)理人員占比7.51%；綜合人員占比10.64%；其他人員占比1.45%。可以看出，中國(guó)移動(dòng)的市場(chǎng)人員占比超過一半，技術(shù)人員占比不足三成，此外，經(jīng)理人員占比高達(dá)7.51%，從比例上看似乎不是太大，但換算成管理幅度，1名經(jīng)理人員管理大概11名員工，這在某種程度上看，中國(guó)移動(dòng)的干部隊(duì)伍已經(jīng)相當(dāng)擁擠了。年齡比例方面，30歲以下員工占比19.76%，30-50歲員工比例75.33%，50歲以上員工占比4.91%?？梢钥闯?，中國(guó)移動(dòng)的員工隊(duì)伍正在往大齡化的方向快速發(fā)展。以上就是中國(guó)移動(dòng)員工群體的基本情況，一句話來概括：從事低端重復(fù)的工作的員工規(guī)模多，管理者隊(duì)伍龐大、向上通道擁擠，員工隊(duì)伍正快速走向大齡化，由于外部環(huán)境惡化，員工被迫滯留企業(yè)。中國(guó)移動(dòng)真的需要這么多員工嗎？有時(shí)候員工多了，對(duì)企業(yè)而言并非好事，畢竟國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)已經(jīng)飽和，中國(guó)移動(dòng)已經(jīng)不同通過增加員工人數(shù)去增加賣卡數(shù)量，從而去增加營(yíng)收。相反，員工多了對(duì)中國(guó)移動(dòng)而言會(huì)增加很多負(fù)擔(dān)——比如，中國(guó)移動(dòng)成立的前五年是戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的，后來慢慢的，吃飯的人變多了，賺錢的人卻變少了。公司做大之后，就會(huì)出現(xiàn)敗家子，平庸的中層和摸魚的員工，久而久之，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)逐漸喪失活力，戰(zhàn)斗力下降，最終走向衰落。還有一個(gè)大問題，如今中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部重復(fù)崗位非常多，導(dǎo)致整體效率低下，每年都忙著招人，但是由于崗位設(shè)置等原因，往往是十個(gè)人干五個(gè)人的活，“摸魚”和“形式加班”現(xiàn)象嚴(yán)重，出現(xiàn)問題就都忙著“甩鍋”。此外，由于人浮于事，勞產(chǎn)率持續(xù)下降，員工收入也不進(jìn)反退。因此，增加員工薪酬只能治標(biāo)，確實(shí)能保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，并在一定程度上刺激員工的動(dòng)力，但這是胡子眉毛一把抓的做法，當(dāng)前中國(guó)移動(dòng)中大部分人已經(jīng)不在中國(guó)移動(dòng)未來的主戰(zhàn)場(chǎng)上，撒胡椒面式的全員激勵(lì)，只會(huì)浪費(fèi)資源。真正治本的是，讓每位員工找回工作的尊嚴(yán)，人盡其才、物盡其用，讓每個(gè)人都能在不同的崗位上發(fā)揮價(jià)值。下文談?wù)勚袊?guó)移動(dòng)應(yīng)該如何讓員工找回工作的尊嚴(yán)，讓每位員工都能在各自的崗位上真正發(fā)揮自己的價(jià)值。
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