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實體零售這幾年，似乎并沒有什么新鮮的地方，潮玩零售火了一段時間，雖然有資本進場，但是因為總體市場規(guī)模不大、頭部也比較集中，對于一般零售商很難介入；數(shù)字化零售，雖有入局者，但是成本較高、效果還不能激發(fā)更多企業(yè)加入，也讓很多零售商處于觀望狀態(tài)；而手機零售業(yè)，就那么幾家頭部企業(yè)，在零售端實質(zhì)性的創(chuàng)新也并不多。所以說，這兩年，通訊數(shù)碼的零售圈并沒有太多的新鮮事，圈子很小，如果有，大家也都知道了。

但是線下零售依舊是存在的，還有很多人在開店或者在開店的路上（也有部分關店的），比如游戲行業(yè)，雖然毛利總體不高，但是能夠吸引客流，開店的也不在少數(shù)；現(xiàn)在大健康產(chǎn)業(yè)也很接地氣，眾多的中小型店面也在陸續(xù)問世；小是很“小”，美不“美”，就要看不同品牌的運作能力了。

那么未來的實體零售到底會是怎樣的狀態(tài)呢？我們還是拋磚引玉，做一些總結，可能并不會很全面，但是如果能在你百忙之中帶來一些思考，也就很有價值了：

1、零售回歸正常利潤

這些年，我們在做產(chǎn)品銷售的時候經(jīng)常會有客戶說，你們的產(chǎn)品毛利空間不夠，特別是智能類產(chǎn)品，大家希望空間依舊是在50%以上（主機類產(chǎn)品屬于廠商強勢主導，終端客戶沒有談判能力，毛利率都不會很高）。

那么50%是不是很高呢？其實要看產(chǎn)品流量、市場知名度、所在的商城扣點情況等，說白了就是投資回報周期，所以這個數(shù)據(jù)并不是一個絕對數(shù)字，要根據(jù)情況看。如果產(chǎn)品周轉很慢、品牌知名度也不高，就是利潤翻倍也是沒辦法運營的。

所以現(xiàn)在正規(guī)的零售店，毛利率大都在合理的范圍之內(nèi)，暴利已經(jīng)越來越少，加上電商已經(jīng)將很多品牌價格透明化，給的再多如果線上守不住價格，也是白搭。

但這就是未來的利潤空間了嗎？要知道小米靠價格競爭已經(jīng)獲得了大量的用戶，Costco給自己的毛利上限是14%，沃爾瑪?shù)睦麧櫩臻g也是在24-28%之間（均值25.5%），所以未來通訊數(shù)碼類線下零售商的智能類、保護類等周邊產(chǎn)品，價格還有一定的下調(diào)空間，尤其是對于那些已經(jīng)形成規(guī)模優(yōu)勢的客戶來說，一定要注意這個趨勢，特別是大眾類的產(chǎn)品（長尾產(chǎn)品除外，一般長尾產(chǎn)品都是線上銷售）。

2、高質(zhì)量服務體驗是競爭利器

線下實體店，最大的價值是什么？就是能夠有機會提供高質(zhì)量的服務體驗，這種服務體驗不僅僅有空間、產(chǎn)品場景化陳列、產(chǎn)品試用等，還有服務人員的專業(yè)服務以及店面提供的個性化網(wǎng)絡服務。

也許是因為一直研究零售的原因，我對于店面服務要求是很高的，之前也寫過很多關于服務的文章，但是在零售店真的做到全程優(yōu)質(zhì)服務的并不多，一方面是因為成本的原因，要真的做到全程無憂成本極高；一方面是每個零售企業(yè)培訓能力不同，對于店面要求也不同，所以就存在差異化。

其實店面服務不用做到每個細節(jié)都完美，只要能夠符合峰終定律即可，即在服務的環(huán)節(jié)中，至少做好一個服務峰值和服務終局，另外確保服務中不出現(xiàn)糟糕的環(huán)節(jié)出現(xiàn)，比如不要和客戶發(fā)生爭執(zhí)。一般來說這樣的服務設計，就能夠給客戶留下一個比較靠譜的印象。

服務體驗是一門科學，一個零售企業(yè)是要花精力學學習鍛煉的。

3、多元融合是一個方向

實體零售店，原來的銷售就是等客上門。但是其實從幾年前開始，僅僅等客上門就行不通了，因為現(xiàn)在可以購買產(chǎn)品的渠道太過于豐富，如果你不采用多元融合的模式，你的客戶很容易被人“半路打劫”。

什么是多元融合呢？就是要有線上、有社群、有直播等模式，讓用戶可以隨時找到你，當然也可以有團購、禮品等方向，不一定每一種模式都要嘗試，但是只有一種模式肯定是行不通的。

未來的零售店，將不僅僅是一個零售店，更是一個觸發(fā)原點，在這個原點周圍會有各種服務創(chuàng)新，形成多元化融合的網(wǎng)絡，這樣的競爭力才是實體零售店的持久競爭力。

4、私域流量是長期發(fā)展的保障

私域流量是這幾年比較火的一個話題，其實私域流量是一種后銷售延續(xù)，就是用戶一旦購買甚至一旦進入店面，你如何留住客戶，這種留住不是讓他馬上購買，而是通過某種工具，讓他們成為你的流量池長期人員。

你要想讓這些用戶保持活躍，你就要保持你的價值，因為只有你對于用戶有價值，他們才會穩(wěn)定、才會逐步有信任，這是一個相對比較長的過程。試想兩個陌生人要想相互信任，短則半年長則需要數(shù)年，而線上本來就互不見面，時間會更長一些，所以要有耐心，不能今天搭起灶臺，明天就想顧客迎門，還是要符合客觀規(guī)律。

當然私域流量是每個零售商的長期方向，是必須要運營的一個方向。

5、扁平化的供應鏈

據(jù)說未來理想的商業(yè)形態(tài)是顧客有個性化的需求，工廠可以根據(jù)顧客需求特別定制，當然短期內(nèi)這個方向還是一個理想，中間還有很多路要走。

那么扁平化在當下是什么呢？就是減少中間層，實現(xiàn)離品牌或者工廠更近的距離，當然這中間會出現(xiàn)一種整合型的服務商，他們不是以批發(fā)為主，而是新型供應鏈為主，能夠?qū)崿F(xiàn)一件代發(fā)、樣機租賃、樣機周轉流通等。

未來的零售商需要能夠和這樣的扁平化供應鏈合作，實現(xiàn)高效的運作，當然自己也可以往下游成為這樣的對下的供應鏈，因為零售商產(chǎn)品豐富，更有優(yōu)勢。

6、共享店面會成為一個分支

區(qū)域性零售商，一般在各地都有自己的布局，但是一般來說都很難成為全國性的或者具有資本化的能力，以前有企業(yè)通過收購、整合的方式，確實也是實現(xiàn)了做大，但很遺憾并沒有實現(xiàn)做強。

共享的店面的設想，是一種擺脫加盟股權方式，實現(xiàn)一種松散的合作，比如：店面統(tǒng)一標識、統(tǒng)一售后服務標準、統(tǒng)一做幾類有控制力的產(chǎn)品（可以集采）等，等到條件成熟，可以采用股權方式實現(xiàn)整體資本化運營，當然這時候這些店面管理一定也是數(shù)據(jù)化了。

7、 3線以下城市的發(fā)展

最近很多人都想開蘋果的APR，其實1、2線城市基本上優(yōu)質(zhì)位置都很難沒有蘋果的身影了，我對一些客戶說能不能去一些4、5線城市試一試，當然以前蘋果也有Mono店，但是因為級別比較低，初期補貼后，有一部分發(fā)展的不是很理想，變成了一些大商家獲取貨源的一種手段。

但是如果去4、5線城市的是APR呢？這里面的機會或許更值得研究，因為我自己老家就是一個小縣城，但現(xiàn)在回去發(fā)現(xiàn)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的也很不錯，有不同的工廠、不同的商業(yè)形態(tài)、很多年輕人因為當?shù)毓ぷ鳈C會不錯也不出來打工了，而且因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，當?shù)厍嗄陮τ诟鞣N大牌產(chǎn)品也是有很深入的了解，這個時候，如果能將1、2線城市的產(chǎn)品、經(jīng)驗、服務帶到這里，應該有一個不錯的機會，當然依舊要因地制宜，要符合當?shù)氐南M能力。

未來零售店的下沉市場，一定是一個廣闊的市場，這里面不僅僅是數(shù)碼通訊產(chǎn)品，各個行業(yè)都有不同的機會，當然去開店之前，多多去不同縣城調(diào)研，因為只有調(diào)查才有發(fā)言權。

我在《向光生長》中說，未來的實體零售業(yè)態(tài)會不會消失呢？一定是不會的，但是如果你不改變，不能跟上時代的趨勢，你的企業(yè)發(fā)展如何，就很難說了。

所以，讀萬卷書不如行萬里路，多出去看看，這是這幾年我對于大家最多的建議，當然要做好防護，現(xiàn)在國內(nèi)疫情控制的這么好，我們真的別浪費了這樣的機會。

也許在多看多聽多溝通之中，你會發(fā)現(xiàn)更多的機會，加油！

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作者：吉紅江，筆名西樓，

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