我們生活在嘈雜、喧囂和不確定的世界里，每時(shí)每刻都被泛濫的信息所包圍，大到世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，小到個(gè)人生活的決策，面對(duì)別人兜售的觀點(diǎn)，如果你缺乏獨(dú)立思考和判斷，就只能全盤接受——他們熱衷于讓你相信這是“事實(shí)”，但所說的話往往真假參半。
企業(yè)家和企業(yè)管理者也面臨著同樣的問題。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你能否在與他人的對(duì)話和辯論中撥開迷霧，識(shí)別出對(duì)方的邏輯謬誤和情感操縱？面對(duì)與你觀點(diǎn)和立場(chǎng)完全相左的意見時(shí)，你是否能夠做到理性判斷而非黨同伐異？當(dāng)你面對(duì)提問和質(zhì)疑，你是否有能力組織更多確鑿的證據(jù)支持自己的觀點(diǎn)，而不只把聲高當(dāng)有理，或認(rèn)為別人是沒事找茬，有意和自己過不去？……
這些，往往能夠決定企業(yè)和企業(yè)家的成功。
美國博林格林州立大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授尼爾·布朗在其經(jīng)典著作《學(xué)會(huì)提問》中，揭示了批判性思維和理性思考的方法及重要性：
即使別人說得再動(dòng)聽，也不一定靠譜，我們有必要依靠自己的大腦，不草率、不盲從，不為感性和無事實(shí)根據(jù)的傳聞所左右；我們有必要有意識(shí)地學(xué)習(xí)和運(yùn)用批判性思維，提出批判性問題，對(duì)問題深思熟慮，盡力理解那些價(jià)值觀和我們背道而馳的人的分析推理方式，克服偏見對(duì)判斷的影響，這樣才有可能得出更為正確、理性的結(jié)論。
1
-THE FIRST-
不會(huì)批判和自我批判的人，難成大事
你身邊有沒有經(jīng)常拍腦袋決策的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理者？
一項(xiàng)國際管理咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果顯示，遇到緊急問題，有太多領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)理性地思考，也不會(huì)花時(shí)間從各個(gè)方面評(píng)估問題。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在缺乏確鑿證據(jù)的情況下輕易下結(jié)論。更糟的是，有些高管只會(huì)選擇相信那些與他們之前的想法一致的證據(jù)。
隨時(shí)矯正自己的錯(cuò)誤，是大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家獲得成功的最重要的一個(gè)原因。這需要企業(yè)家和管理者具備批判思維與獨(dú)立思考的能力。
愛因斯坦曾說：“假如只給我一個(gè)小時(shí)的時(shí)間拯救世界，我會(huì)先花55分鐘去發(fā)現(xiàn)問題，然后再用余下的5分鐘解決問題?！?/p>
由此可見，即便是被世人稱為“世紀(jì)天才”的人，也非常重視“發(fā)現(xiàn)問題”這件事。越是重要的問題，在著手解決之前，越是應(yīng)該問一問自己：什么才是問題的本質(zhì)所在。大凡成功的人都是如此。
亞馬遜公司創(chuàng)始人貝佐斯，在處理和解決問題時(shí)會(huì)一直反復(fù)問自己：為什么？以找出真正的問題所在。
蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯，每天早上都會(huì)對(duì)著鏡子問自己：“如果今天是生命中的最后一天，我還會(huì)繼續(xù)完成今天要做的事情嗎？如果一連幾天我的答案都是不，我知道，自己應(yīng)該有所改變了?！?/p>
具有批判性思維，會(huì)獨(dú)立思考的人，總是會(huì)問自己：“到底什么才是自己應(yīng)該去做的重要事情?！薄罢娴娜绱藛幔俊?/p>
管理學(xué)家彭劍鋒說：如果企業(yè)家和企業(yè)管理者個(gè)人習(xí)慣獨(dú)斷專行，總是拍腦袋決策，不尊重制度和流程，對(duì)規(guī)律和常識(shí)沒有敬畏感，這個(gè)企業(yè)能建立組織理性、打造組織能力嗎？
企業(yè)家應(yīng)當(dāng)多問問自己：公司是你一人說了算嗎？做決策還是憑直覺嗎？公司有明確的決策程序和流程嗎？你認(rèn)為公司其他高管的建議和意見有價(jià)值嗎？其他高管和專家的意見、智慧值得尊重和吸納嗎？
“自我批判的人,才能成大事?！比握钦f：永遠(yuǎn)不要忘記自我批判，摩爾定律的核心就是自我批判，我們就是要通過自我批判、自我迭代，在思想文化上升華，步步走高，去踐行人生的摩爾定律。
“從泥坑中爬起來的是圣人。任何一個(gè)時(shí)代的偉大人物都是在磨難中百煉成鋼的。缺點(diǎn)與錯(cuò)誤就是我們身上的渣子，去掉它，就能變成偉大的戰(zhàn)士。”
2
-THE SECOND-
決定你是否成功的四個(gè)思維等級(jí)
人的思維水平分為四個(gè)等級(jí)，成功人士大都處在第四級(jí)，快來看看你在哪一級(jí)？
第一級(jí)，無感思考者：憑感覺做決策，意識(shí)不到自己的錯(cuò)誤，盲目自信。
第二級(jí)，入門思考者：憑經(jīng)驗(yàn)做決策，能夠意識(shí)到自己的思維中，可能存在錯(cuò)誤。
第三級(jí)，初級(jí)思考者：憑判斷做決策，開始嘗試新的思維方式，但缺乏刻意練習(xí)。
第四級(jí)，高級(jí)思考者：憑數(shù)據(jù)和技巧做決策，把思維訓(xùn)練作為日常，認(rèn)識(shí)到思維的重要性。
成功的企業(yè)家和企業(yè)管理者，無論是在做決策時(shí)還是日常管理中，都一定會(huì)從全局出發(fā)來考慮問題，會(huì)通過數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)綜合情況，分析、評(píng)估后才構(gòu)建具體的執(zhí)行方案。而這種思維方式就是批判性思維。
如果一個(gè)企業(yè)家和企業(yè)管理者不具備批判性思維，停留在前三層思維，那就很難在繁雜的市場(chǎng)中做出正確的決策，企業(yè)也很難得到發(fā)展。
《學(xué)會(huì)提問》
［美］尼爾·布朗，斯圖爾特·基利 著
機(jī)械工業(yè)出版社
值得注意的是，美國哲學(xué)家約翰·杜威也曾提出過這樣的觀點(diǎn):批判性思維不是憑空想象出來的，不是腦洞大開的“批判”或者“無端懷疑”就可以稱之為“批判性思維”。
批判性思維具有常見的五種模式，這五種模式也是批判性思維的五個(gè)階段：
一 提出建議，讓頭腦中的想法躍躍欲試
二 將困難或困惑理解為一個(gè)需要去解決的問題，一個(gè)必須尋求答案的問題
三 將一個(gè)建議作為一個(gè)主要的想法或假設(shè)，用于啟發(fā)、指導(dǎo)觀察以及收集事實(shí)材料
四 把想法和假設(shè)進(jìn)行闡述和推理
五 通過行動(dòng)來檢驗(yàn)假設(shè)
在由這些階段組成的反思過程中，我們的大腦中會(huì)先出現(xiàn)一個(gè)困惑、混亂的思維局面，然后會(huì)更加清晰、明朗，并能夠回答我們先前的疑惑。
3
-THE THIRD-
怎樣學(xué)會(huì)批判性思維
批判性思維是一項(xiàng)可以練習(xí)的技能。誠然，約翰·杜威提出的這樣的思考過程顯得太過書面和學(xué)術(shù)，想要掌握批判性思維，根據(jù)尼爾·布朗在《學(xué)會(huì)提問》一書中的觀點(diǎn)，企業(yè)管理者也可以從下面這些方向入手，不斷加以練習(xí)并養(yǎng)成習(xí)慣。
一是，質(zhì)疑假設(shè)。也就是對(duì)自己的想法提出一些基本問題。比如，你怎么知道業(yè)務(wù)會(huì)增長(zhǎng)？是否有研究支持你對(duì)未來市場(chǎng)的展望？你有沒有從顧客的角度看待自己的業(yè)務(wù)？事實(shí)證明，在高風(fēng)險(xiǎn)的情況下，質(zhì)疑的做法特別有效。另一個(gè)質(zhì)疑假設(shè)的方法，就是考慮替代方案。你可以問問自己：要是客戶換去了其他公司，怎么辦？要是我們的供應(yīng)商倒閉了，怎么辦？提出這類問題，能幫助你獲得新的重要觀點(diǎn)，從而磨練你的思考能力。
二是，用邏輯進(jìn)行推理。每當(dāng)有人向你提出論點(diǎn)時(shí)，你要密切注意這個(gè)論點(diǎn)所建立的“邏輯鏈”。你要問問自己：這個(gè)論點(diǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)是不是都有證據(jù)支持？所有的證據(jù)是不是環(huán)環(huán)相扣，從而得出合理的結(jié)論？此外，只要對(duì)一些常見的謬誤有所了解，你的思維也將會(huì)變得更有邏輯性。比如，很多人的思維受到了“后此謬誤”的影響。所謂后此謬誤，指的是“由于Y發(fā)生在X之后，所以Y一定是由X造成的”的錯(cuò)誤推理。
三是，多元化的思維和合作。無論是工作中還是生活中，我們很容易看到思維和行為相似的人聚集在一起。問題就出在這里：如果周圍的人想法跟自己一樣，我們的思維就會(huì)變得固化，即使面對(duì)新的信息，我們的想法也很難改變。所以，不要把自己隔離起來。
你可以從小的方面做起。如果你從事會(huì)計(jì)工作，那就去跟從事營(yíng)銷的人交朋友。如果你總是跟資深的人員吃午飯，那就跟資歷較淺的同事一起去看球賽。這樣的訓(xùn)練方法，能幫助你擺脫平時(shí)的思維，從而讓你得到更豐富的洞察力。
同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者也要給予團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，不讓他們受到團(tuán)隊(duì)的影響。比如：當(dāng)你向團(tuán)隊(duì)成員征求意見時(shí)，你先不分享自己的想法，而是要求員工分別用電子郵件把他們的想法發(fā)給自己。使用這個(gè)策略，能夠避免群體思維的發(fā)生。
END
編輯|丁凝 主編|張寧
校對(duì)|谷紅欣 視覺|牛大偉
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