權(quán)力有限
權(quán)力有限策略指在商務(wù)談判中，實(shí)力較弱的一方的談判者被要求向?qū)Ψ阶龀瞿承l件過(guò)高的讓步時(shí)，宣稱在這個(gè)問(wèn)題上授權(quán)有限，無(wú)權(quán)向?qū)Ψ阶龀鲞@樣的讓步或無(wú)法更改既定的事實(shí)，以使對(duì)方放棄所堅(jiān)持的條件的策略。
這種策略的做法往往是隱蔽手中的權(quán)力，推出一個(gè)“假設(shè)的決策人”，以避免正面或立即回答對(duì)方的問(wèn)題。例如，“您的要求我很理解，但需向有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)”；“我本人無(wú)權(quán)回答貴方提出的問(wèn)題，需向我的上級(jí)請(qǐng)示才能答復(fù)”等等。
例如
尼倫伯格在《談判的藝術(shù)》一書(shū)中說(shuō)了這樣一件事：他的一位委托人安排了一次會(huì)談，對(duì)方及其律師都到場(chǎng)了，尼倫伯格作為代理人也到場(chǎng)了，可是委托人自己卻失約了。等了好一會(huì)兒也沒(méi)見(jiàn)他的人影，這三位到場(chǎng)的人就先開(kāi)始談判了。
隨著談判的進(jìn)行，尼倫伯格發(fā)現(xiàn)自己正順順當(dāng)當(dāng)?shù)仄仁箤?duì)方做出一個(gè)又一個(gè)的讓步或承諾，每當(dāng)對(duì)方要求他做出相應(yīng)的承諾時(shí)，他都以委托人未到，他的權(quán)力有限為由，委婉地拒絕了。
結(jié)果，他以一個(gè)代理人的身份，為他的委托人爭(zhēng)取了對(duì)方的許多讓步，而他卻不用向?qū)Ψ阶龀鱿鄳?yīng)的讓步。
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這種策略通常是實(shí)力較弱一方的談判人員在不利的情況下使出的一張“盾牌 ”?！皺?quán)力有限”作為一種策略，則不完全是事實(shí)，而只是一種對(duì)抗對(duì)手的盾牌。
在一般情況下，對(duì)于這一“盾牌”難以辨別真?zhèn)?，?duì)手只好憑自己一方的“底牌”來(lái)決定是否改變要求，做出讓步。而運(yùn)用這一策略的一方，即使要撤銷“盾牌”也并不困難，可以說(shuō)已請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)便行了。
反客為主策略
反客為主策略指談判中處于劣勢(shì)的一方，運(yùn)用讓對(duì)方為談判付出更大代價(jià)的方法，變被動(dòng)為主動(dòng)，從而達(dá)到轉(zhuǎn)劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)的策略。
反客為主策略的特點(diǎn)在于，運(yùn)用了在談判中誰(shuí)付出的代價(jià)大，誰(shuí)就不想談判失敗的原理，使占有談判優(yōu)勢(shì)的一方，在人力、物力、時(shí)間等方面消耗更大，進(jìn)而確立自己的主動(dòng)地位。
一般說(shuō)來(lái)，談判的動(dòng)力在于談判者的利益需求，但是談判的各方對(duì)利益需求的層次和程度有時(shí)是不一樣的，這就決定了談判者在談判中的地位不同。
對(duì)談判需求較大、依賴程度較高的一方會(huì)處于劣勢(shì)；反之，對(duì)談判需求較小，依賴程度較低的一方會(huì)處于優(yōu)勢(shì)。處于劣勢(shì)的一方就可運(yùn)用反客為主策略扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面。
汪華林：
江西財(cái)經(jīng)大學(xué)副教授，研究生導(dǎo)師，MBA講師。擔(dān)任多家企業(yè)營(yíng)銷和商務(wù)談判的高級(jí)顧問(wèn)。長(zhǎng)期從事商務(wù)談判、客戶關(guān)系管理方面的研究和教學(xué)工作。
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