員工不知道干好了有什么好處，或者知道干不好沒(méi)什么壞處，都會(huì)使組織缺乏動(dòng)力，運(yùn)轉(zhuǎn)不起來(lái)。要解決這問(wèn)題，必須引入激勵(lì)與考評(píng)。
一、激勵(lì)做得好，能夠讓企業(yè)擁有持續(xù)的生命力
當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵(lì)員工。
激勵(lì)就是分錢嗎？
發(fā)動(dòng)機(jī)要驅(qū)動(dòng)起來(lái)靠什么，靠的是激勵(lì)，有人說(shuō)，激勵(lì)就是分錢。
分錢分出名堂的，古代有梁山宋江，宋江既不能文，也不能武，卻能當(dāng)上了梁山老大，對(duì)其他梁山好漢分錢物、送溫暖，講感情、給理想，是個(gè)分錢高手。
分錢的依據(jù)是什么？能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么，這難倒很多人。
薪酬激勵(lì)的根本是評(píng)價(jià)事，不是評(píng)價(jià)人，管理者主要責(zé)任不是找人的毛病或缺點(diǎn)，是評(píng)價(jià)人在崗位責(zé)任上發(fā)揮的價(jià)值，人是否達(dá)到了工作要求，在結(jié)果和目標(biāo)之間做考核。
現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)靠分工與一體化運(yùn)作，哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，一定要把每個(gè)短板都及時(shí)補(bǔ)上，調(diào)動(dòng)資源來(lái)解決問(wèn)題。
考評(píng)的目的是糾偏，是看員工的工作結(jié)果跟要求有沒(méi)有差距，是主觀原因還是客觀原因。
從企業(yè)管理角度來(lái)講，激勵(lì)既是分錢，也不僅僅是分錢。
沒(méi)有物質(zhì)是不行的，只有物質(zhì)是不夠的。
激勵(lì)要解決物質(zhì)的問(wèn)題，這是基礎(chǔ)，但僅僅分錢并不能保證組織能夠持續(xù)發(fā)展下去，分錢是內(nèi)涵高深的管理藝術(shù)，分得不公不正，就容易鬧矛盾搞分裂。
激勵(lì)并不僅是分配桌面上的蘋果，更重要的是通過(guò)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)踮起腳尖、奮力跳起來(lái)、爬到樹(shù)上去摘，繼而去種植更多的蘋果樹(shù)，再分配再創(chuàng)造，一直持續(xù)下去。
企業(yè)要解決了價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問(wèn)題，也就解決了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問(wèn)題，使價(jià)值創(chuàng)造成為可能，企業(yè)才得以持續(xù)。
二、科學(xué)公平的考評(píng)是激勵(lì)能夠起作用的前提
要想使激勵(lì)能夠在組織中起到正面的引導(dǎo)作用，公正的考評(píng)是激勵(lì)能夠起作用的前提。干好干壞一個(gè)樣，才是最大的不公平。
主觀的不公平就會(huì)導(dǎo)致人心不穩(wěn)，進(jìn)而導(dǎo)致組織懈怠。那么如何考評(píng)才能做到科學(xué)公平呢，我認(rèn)為應(yīng)至少考慮以下三點(diǎn)：
1、明晰的管理者考核職責(zé)
績(jī)效考評(píng)絕不僅僅是人事或薪酬部門的事，而是所有管理者的事。每一個(gè)層級(jí)的管理者對(duì)直接下屬的績(jī)效考評(píng)承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過(guò)去一年的觀察對(duì)下屬進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，不應(yīng)一級(jí)推一級(jí)，最后責(zé)任都推到老板身上。
這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個(gè)小科目上如何評(píng)價(jià)下屬，都是頂頭上司一個(gè)人的責(zé)任和主觀看法。
盡管管理者可以通過(guò)360度反饋體系征求其他人的意見(jiàn)，但是群眾的意見(jiàn)應(yīng)僅僅作為參考，或者是驗(yàn)證管理者的看法。
2、科學(xué)的績(jī)效考評(píng)程序
作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接下屬做出一份詳細(xì)完整的績(jī)效考評(píng)報(bào)告，報(bào)告主要包括四個(gè)部分：
（1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對(duì)上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評(píng)判，最好有具體的案例做支撐。
（2）定性分析，針對(duì)各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、決策能力與溝通能力等十多項(xiàng)，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補(bǔ)充。
（3）下年度個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)與員工溝通時(shí)得到的信息，指導(dǎo)下屬制訂下一年度的重點(diǎn)改進(jìn)計(jì)劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等。
（4）員工個(gè)人意見(jiàn)。與上司面對(duì)面溝通后，在理解了上司的觀點(diǎn)和背后的邏輯之后，對(duì)上司的評(píng)價(jià)給出自己的意見(jiàn)，一旦員工有不同的看法，就會(huì)啟動(dòng)越級(jí)申訴程序。所以各級(jí)管理者一般都會(huì)盡力避免把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)壓給部下，而是努力做到以理服人，讓下屬口服心服。
3、績(jī)效考評(píng)是管理的重心，但不是全部
前段時(shí)間媒體報(bào)道了索尼破產(chǎn)的消息，我鏈接閱讀了索尼前常務(wù)董事天外伺朗撰寫(xiě)的文章《績(jī)效主義毀了索尼》。
文章提到，索尼作為業(yè)界創(chuàng)新先鋒淪為落伍者，績(jī)效主義是罪魁禍?zhǔn)祝?span lang="EN-US">
因?yàn)橐己丝?jī)效，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向；
因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延；
設(shè)置精巧的激勵(lì)機(jī)制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績(jī)本身，而是與公司玩起了博弈，在激勵(lì)考核方面，員工與公司“斗智斗勇”，往往獲得了短期的收益卻損害了長(zhǎng)期的發(fā)展；
人們傾向于確定比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，開(kāi)始與公司玩起了討價(jià)還價(jià)的游戲。
由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績(jī)效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭(zhēng)論。
2012年5月，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石在微博中發(fā)表了同樣的個(gè)人觀點(diǎn)，提到績(jī)效主義像企業(yè)膿包，績(jī)效主義看似公平，但缺少內(nèi)涵，它只能只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，企業(yè)最終將走向平庸。
我并不同意文章中對(duì)索尼的倒下完全歸罪于績(jī)效主義的觀點(diǎn)。
縱觀國(guó)內(nèi)外很多成功企業(yè)的例子，運(yùn)用績(jī)效管理所帶來(lái)的巨大成效是無(wú)容置疑的，其中不乏三星這樣的巨頭。
也許索尼開(kāi)展績(jī)效考評(píng)的初衷是好的，但往往中基層管理者在實(shí)際應(yīng)用中，只有小利益沒(méi)有大責(zé)任，缺乏流程化的協(xié)同，少了管理權(quán)威的資源配置，拿著僵化的文件比對(duì)，機(jī)械式打擊人。
這讓我想起大禹治水的故事，是堵還是疏，一味靠堵可能洪水反而越來(lái)越泛濫，治水須順?biāo)裕挥惺瓒陆Y(jié)合、以疏為主，以堵為輔，最終成今日中國(guó)之雛形。
文章觀點(diǎn)的提出，讓很多醉心于績(jī)效考核的我們看到了硬幣的另一面。
如何能夠走出績(jī)效考核的死胡同，多一些對(duì)人才選用育留、對(duì)組織持續(xù)發(fā)展更深入的思考，是我們這一代管理者亟待要思考的問(wèn)題。
必須承認(rèn)，成功的管理沒(méi)有定式，需要我們?cè)谌粘９ぷ鳟?dāng)中不斷思考、努力摸索?；蛟S，這也正是管理實(shí)踐的魅力所在。
會(huì)做績(jī)效的人力資源從業(yè)者占比不到10%，那90%每年讓老板苦不堪言，但自己不懂，又不知道什么人能幫助他，所以企業(yè)越大問(wèn)題越多。
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