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世界智能制造大會17日在南京舉辦，全面展示智能制造領域的最新技術和頂尖產(chǎn)品，分享智能制造實際應用解決方案，發(fā)布國內(nèi)智能制造示范企業(yè)的最新發(fā)展成果。

唐道述作為專業(yè)的精益戰(zhàn)略管理咨詢公司，參與了“共享數(shù)字化智能工廠”產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇，并簽約成為精益云戰(zhàn)略合作伙伴，打造基于數(shù)字化工廠的精益管理咨詢能力。

在智能制造大會上，5G、人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等術語撲面而來，這是一個快速變化的時代，我們所要掌握的知識和獲取的信息遠遠超過十年前。

我們可以看到一家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到上市只需要三四年的時間，而放在十年前，這個過程可能需要十幾年的積累和沉淀。學習、擁抱和管理變化的能力將成為個人和組織最重要的技能之一。

無論是管理組織變革，如推行精益生產(chǎn)或數(shù)字化工廠等；還是個人行為的改變，例如，換新工廠、減肥等，都需要掌握有效的改變方法，稱之為變革管理。

心理學界普遍認為，人類大腦內(nèi)部始終有二個獨立運作的系統(tǒng)。第一個就是情感腦，能夠感受痛苦，獲得快樂；另一個是理智腦，能夠自我深思熟慮和思索未來。在變革管理中，我們采用大象和騎象人對此做類比。情感腦就像大象，理智腦就是騎象人。

騎象人騎在大象背上，儼然一副領導者模樣。如果二者意見向左，往往騎象人會落敗，毫無還手之力。這是弗吉尼亞大學心理學家喬納森﹒海特教授在其杰作《象和騎象人》書中使用的類比。

大象常常打敗騎象人。睡過頭，吃太多，拖延癥，多次戒煙失敗，去健身房二天打漁三天曬網(wǎng)，打卡學習英語只堅持了二周等，生活總可以找到很多需要改變的經(jīng)歷。

人的情感面（大象）的弱點一目了然：好逸惡勞，反復不定，總是為了眼前的利益（如減肥期間吃冰激凌）而放棄長遠的好處（苗條健康的身材）。努力追求改變，常常宣告失敗，這通常是大象的責任，因為改變大多需要犧牲短期利益來換得長期回報。

美國麻省理工女學生戈麗﹒南達發(fā)明了“逃跑鬧鐘”，這不是普通的鬧鐘，它還長著輪子。晚上入睡前調好時間，到了第二天早上，逃跑鬧鐘不但鈴聲大作，還會從床頭上滾下來，在房間里竄來竄去，逼得你不得不爬起來追著它滿屋跑。

普通鬧鐘響了以后，可以按一下停止按鈕再接著睡，而睡過頭是很多人心中共同的擔憂。逃跑鬧鐘保證不會這樣，想象一下每天早上你滿屋追逃跑鬧鐘的環(huán)境。

這項發(fā)明大獲成功，上市頭二年就賣了3.5萬只，其中揭示了改變個人行為的重要心理學原理。其中最根本一條就是：人人都是雙面性。理智面想要每天早上6點起床，上班前還能擠出時間慢跑鍛煉下；而情感面讓我們睡在溫軟的被窩里，覺得世界上最美妙的事情就是再多睡幾分鐘。

理智面和情感面二者在內(nèi)心中經(jīng)常交戰(zhàn)，這種天人交戰(zhàn)的獲勝方往往是情感面。逃跑鬧鐘吸引人的地方就是，協(xié)助理智面，戰(zhàn)勝情感面。想想看，一只抽風的鬧鐘在房間里滿屋橫行無忌，任誰也不可能還縮在床上接著睡。

改變要想成功，你得駕馭好三件事。

1. 指揮騎象人

頑固抵抗背后，實則方向不明，因此必須提供清晰明確的方向。

例如，說服人們接受更加健康的飲食方式很有挑戰(zhàn)。研究發(fā)現(xiàn)，當新的飲食習慣要求越明確，人們接受改變的可能性越大。遺憾的是，“飲食更健康”這樣的說法一點也不明確。

研究人員從人們最常喝的牛奶入手，如果改喝脫脂牛奶，其飲食中的飽和脂肪攝入量就能降低到健康水平。研究人員就在社區(qū)中發(fā)起一項活動，其中廣告內(nèi)容強調一杯全脂牛奶所含的飽和脂肪總量相當于5片培根，并展示盛滿脂肪的管子（約合1.9升全脂牛奶所含的脂肪量）。

研究人員測試了宣傳活動覆蓋的8家商店，并記錄了牛奶的銷售數(shù)據(jù)。活動前，低脂牛奶的市場份額是18%，活動后增加到41%。6個月后，市場份額依舊保持在35%。

要想他人改變，必須先指出明確清晰的方向。應該明確告訴大家“下次到超市，別全拿全脂牛奶，改買脫脂牛奶”！而不是說“你要活得更健康”。

2. 激勵大象

看似懶于改變，實則筋疲力盡。騎象人不可能靠強迫來讓大象長時間服從，因此必須從情感入手，讓大象愿意配合你，一同上路。

變革大師約翰科特在其重要作品《變革之心》中舉過這樣一個案例。喬恩任職一家大型制造企業(yè)，他為了證明公司現(xiàn)行的采購環(huán)節(jié)存在在巨大浪費，特別指派一名暑期實習生，專門調查一件物品的采購情況-工作手套。公司大多數(shù)工廠的工人都戴工作手套。實習生的任務就是記下每一家工廠所使用的每一種手套，然后查到各種手套的采購價格。

這名實習生不辱使命，很快查明了，全公司上下各家工廠一共采購了424種不同的工作手套！此外，不同工廠有不同的供應商，采購價格也都各自議定。同樣一雙手套，這家工廠的采購價是5美元，另一家工廠的采購價高達17美元。

實習生按照喬恩的要求，集齊所有424種手套，并且逐一標上采購價格。接著把這些手套收集在一起，堆在會議桌上。隨后，喬恩邀請各部門主管前來欣賞。他這樣描述當時的環(huán)境：

這些主管看到，高級大會議桌上堆滿了手套。每個人都瞪著展品看了一分鐘，然后紛紛問出“我們真的買了這么多不同的手套？”。接著，主管們圍著桌子走了一圈，他們可以看到手套的價格。兩只看起來一模一樣的手套，一只標價3.22美元，另一只10.55美元。這些人全都啞口無言，這種情況并不多見，但那一天，他們只能瞪目結舌地站著。

喬恩很快獲得相應的授權，推動他所期待的變革。這家公司改變了采購流程，省下了一大筆資金。喬恩明白，想要改變，必須先和同事的大象站在同一戰(zhàn)線上。

記住，如果你只是說服了同事的騎象人，卻沒有打動大象，那么同事只會知道前進的方向，但不會產(chǎn)生前進的動力。有時騎象人能夠暫時駕馭大象，掌握主動，但我們知道，這樣的改變無法持久。

3. 營造環(huán)境

看似人的問題，實則環(huán)境問題。環(huán)境營造好了，即使不考慮騎象人和大象，改變都會變得更容易發(fā)生。為了了解環(huán)境如何改變?nèi)说男袨?，我們來看下面這項研究，探討大學生捐出或不捐出食品給罐頭食品慈善活動。

研究人員知道，有些學生確實比其他人要樂善好施，當然會比較愿意捐獻食物。研究人員好奇的是：我們能否轉變環(huán)境，讓自私學生也捐出食品？

首先，研究人員針對某一棟宿舍樓的學生展開調查，請每位同學評出所有同樓學生中哪些人最有可能以及最不可能捐獻。研究人員將調查結果匯總后，就可以掌握大致哪些學生樂意捐獻，哪些學生則不然。

其次，研究人員營造了環(huán)境。其中一部分學生收到一封內(nèi)容簡潔的信，宣稱下周將舉辦愛心食物捐獻活動，請他們帶上罐頭食品到校園廣場。其他學生收到一封內(nèi)容相對詳盡的信，包括捐獻活動地點的詳細地圖，對罐頭食品的具體需求，還建議學生們安排時間順道經(jīng)過校園廣場，就可以不必特地多跑一趟了。

兩種信件隨機寄給熱心學生和自私學生。一周后，食品捐獻活動落幕，研究人員也得到了捐獻學生和未捐獻學生的確切名單。

收到簡短信件的學生并不大方，只有8%的熱心學生捐獻了食品，自私學生則全軍覆沒。到此為止，自私學生的表現(xiàn)沒有讓人失望，熱心學生可惜也不見得多出眾。

而收到詳細信件的學生表現(xiàn)讓人震驚，多達42%的熱心學生捐獻食品，25%的自私學生也捐了！這一結論相當令人鼓舞，研究人員稍微改變了下環(huán)境，就讓25%的自私學生也參與到捐獻中。

更重要的是，其實也么有發(fā)生什么翻天覆地的變化，信件中只不過給予了更具體的指示。看似人的問題，實則環(huán)境問題。

現(xiàn)在，請你仔細觀察一下周圍，一天中有多少次因為他人改變了環(huán)境而影響到你的行為。交通部門希望你過馬路有規(guī)可循，所以安裝交通信號燈和道路標識。公司領導期望團隊跨職能協(xié)作，于是將所有辦公隔間取消，實施開放式辦公。

調整環(huán)境就是讓預期的行為更容易發(fā)生，錯誤行為更難發(fā)生。

長期以來，航空業(yè)始終堅持一個慣例。由于大多數(shù)空難發(fā)生在最忙亂的起降階段，因此航空業(yè)強制實行“靜默駕駛艙原則”。無論什么時候，不管是起飛還是降落，只要飛機高度低于10000英尺，駕駛艙內(nèi)就禁止任何與飛行無關的談話。飛機超過10000英尺，駕駛艙成員可以天南地北地侃體育、聊小孩等話題。

一家軟件開發(fā)公司借用了“靜默駕駛艙”概念來加快其軟件開發(fā)的進度。公司設立了明確的目標，將新產(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮短到9個月。規(guī)定每周二、四、五上午是“安靜時間”。安靜時間就像是程序員的靜默駕駛艙，讓他們得以專注于手上復雜的代碼任務，避免受到外部頻繁打斷而耽誤進度。最終，公司順利實現(xiàn)了9個月完成新軟件開發(fā)的嚴苛目標。

無論是捐獻食品還是軟件開發(fā)，原來的環(huán)境下都不可能自然演化出正確的行為。相反，需要組織領導者有意識重新營造新環(huán)境，只要稍微調整下環(huán)境，正確行為很快就會出現(xiàn)。

改變的不是人，而是環(huán)境，改變很難看似人的問題，實則環(huán)境問題。

學會改變，讓我們御風而行，成為職場達人！

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