Kata一詞的概念來自于日本武術(shù)，類似于中國武術(shù)的”套路“，并在圍棋中大量運(yùn)用，圍棋高手可以從下棋者寥寥幾步棋中通過KATA（型）來判斷其水平的高低。通過練習(xí)型可令練習(xí)者使用系統(tǒng)的套路替代零碎的招式進(jìn)行練習(xí)，通過不斷重復(fù)的方法練習(xí)，練習(xí)者的水平能力提升至自然地、條件反射性地做出高水平的技術(shù)動(dòng)作。
在《豐田套路》一書作者介紹了一種明確的、可行的方法來培養(yǎng)員工所需的改善和指導(dǎo)能力，以便使持續(xù)改善成為習(xí)慣，特別針對(duì)是那些不在豐田公司工作的人。Kata這種方法同樣適用于培養(yǎng)人員的改善技能，通過刻意練習(xí)也就能夠培養(yǎng)出技術(shù)嫻熟的音樂家、運(yùn)動(dòng)員、藝術(shù)家、廚師，或是任何你想得到的職業(yè)。
對(duì)于所有的企業(yè)管理人員來說，擁有一個(gè)準(zhǔn)確并能迅速執(zhí)行自己想法、理念或者政策的團(tuán)隊(duì)是夢(mèng)寐以求的。然而，在現(xiàn)實(shí)情況中，我們卻發(fā)現(xiàn)這幾乎是不可能輕而易舉就能得到。推進(jìn)精益的企業(yè)越來越多，針對(duì)于“人員”這個(gè)重要的要素，大家都有了進(jìn)一步深入認(rèn)識(shí)。管理者不僅僅希望精益咨詢顧問可以協(xié)助他們提升績效，更期望咨詢顧問可以幫助他們培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，逐步形成可以自主進(jìn)行改善的企業(yè)文化DNA。
那么該如何培養(yǎng)人呢？幾乎見過的所有高管，都認(rèn)為“培養(yǎng)”、“培訓(xùn)”和“教育”是一回事,或者認(rèn)為企業(yè)聘請(qǐng)外部的培訓(xùn)師或者顧問給大家講課就是“培養(yǎng)”人了。其實(shí)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
人生而為人，便是有不同的個(gè)性，即便是雙胞胎，也會(huì)有不同的性格和情感?！芭嘤?xùn)”、“教育”是把已有的某些具體的知識(shí)或者技術(shù)教授給那些還不知到的人，或者通過學(xué)習(xí)書本上的知識(shí)，讓人自己學(xué)習(xí)后掌握這種知識(shí)或技術(shù)。但是，運(yùn)用和實(shí)踐發(fā)揮則沒有我們想象的那么簡單。練習(xí)過程中，需要思考的緯度和運(yùn)用的感情以及把握的情緒等這類心里因素卻無法被“培訓(xùn)”“教育”來傳授。
企業(yè)的聘請(qǐng)的外部顧問可以教導(dǎo)大家如何做事情，卻無法教大家去做原先不喜歡但是應(yīng)該做的事情。所以，我們遣詞造句時(shí)，會(huì)說“培養(yǎng)興趣”而不會(huì)有“培訓(xùn)興趣”、“教育興趣”。就好比是園丁管理一個(gè)花園，要選好適合養(yǎng)的花木，然后根據(jù)種屬選擇合適花盆和土壤，同時(shí)，需要掌握何時(shí)澆水、施肥，何時(shí)需要曬太陽。每天觀察這些花草的成長，定期進(jìn)行除草和修剪，保證能夠按照自己期望的樣子進(jìn)行生長。假如結(jié)果和自己預(yù)料的情形有所出入，就學(xué)要干預(yù)并采取措施。最后，這是需要持之以恒，契而不舍的用心去栽培，才有可能看到滿園春色的一刻。
同理，上司對(duì)下屬進(jìn)行培養(yǎng)是需要身體力行，對(duì)于工作內(nèi)容進(jìn)行耐心、仔細(xì)地講解，把知識(shí)、技術(shù)傳授給自己的部下，使他們理解。當(dāng)然，這樣做一次是斷然不夠的。只能是通過耐心、反復(fù)地做，通過“培養(yǎng)”來啟發(fā)和引導(dǎo)下屬。倘若，依然沒有辦法達(dá)成目標(biāo)，則需要想辦法找到根本原因并采取措施，并堅(jiān)持做下去。只有具備這種持之以恒的精神才能是一個(gè)合格稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。
《Toyota Kata Culture》這本書告訴大家培訓(xùn)人的答案，書中描述了公司的管理者針對(duì)打造學(xué)習(xí)型組織的具體方法和套路，運(yùn)用一個(gè)虛擬案例進(jìn)行詳細(xì)的闡述。如何做、怎么做、依據(jù)什么做，都進(jìn)行了清晰地描述。但是，此書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一個(gè)前提，案例中的人員都已經(jīng)具備了一定程度上的科學(xué)性思維，實(shí)際運(yùn)用過程中不會(huì)是如此簡單且迅速，這就需要管理者進(jìn)行不斷的刻意練習(xí)，慢慢改變企業(yè)的管理文化，逐步向?qū)W習(xí)型組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變。顧問是無法替代上司對(duì)于下屬的教育培養(yǎng)，就像是老師無法替代家長對(duì)于子女的培養(yǎng)。
具體來講，培養(yǎng)下屬一定需要關(guān)注四個(gè)要點(diǎn)：
1、聽取下屬的意見時(shí)，要有謙虛的心態(tài)，不要輕易打斷并橫加指責(zé)。
2、對(duì)下屬進(jìn)行工作安排時(shí)，一定要講清楚工作的目的與關(guān)注重點(diǎn)
3、安排下屬工作時(shí)，要給予做夠信任并授權(quán)，同時(shí)在過程中對(duì)于工作的進(jìn)度進(jìn)行定期把握和指導(dǎo)
4、用心和行動(dòng)來引領(lǐng)下屬，讓其感動(dòng)。
在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，會(huì)聽到有些管理干部感嘆自己下屬的能力不夠，或者是沒有好的人才。每每聽到這樣的論述，我在心里想，人與人之間本身的智力差距并不是十分大，既然是可以通過學(xué)業(yè)考試和人事面試，同時(shí)成為公司的中基層管理者，基本的要求一定是滿足，那么為什么就不能做好事情呢？在日企有一句話：“徒弟沒做好，都是師傅沒有教好”。
我個(gè)人認(rèn)為，說出這種話的管理人員多是沒有花時(shí)間和經(jīng)理去培養(yǎng)自己的下屬。形成這樣的現(xiàn)象，無外乎是兩個(gè)原因。
第一，他們?nèi)绻ㄙM(fèi)時(shí)間去培養(yǎng)自己的下屬，將來下屬成長了，有可能將來會(huì)被替代掉。這就是我們常說的“教會(huì)徒弟，餓死師傅”。為什么會(huì)這樣呢？那是因?yàn)樗麄冏约悍艞壛顺砷L的機(jī)會(huì)，每天做著相同的工作，不去思考，不去發(fā)問，不去挑戰(zhàn)。讓自己始終處于舒適區(qū)，從不把自己置于挑戰(zhàn)區(qū)。看到別人有困難，也不會(huì)伸手援助。這樣的管理者不會(huì)授權(quán)給自己的下屬，更不會(huì)定期對(duì)下屬的工作進(jìn)行跟進(jìn)指導(dǎo)，結(jié)果就是也培養(yǎng)不出來手下。
第二，這種類型的管理者處在一個(gè)對(duì)于改善嘗試不夠?qū)捜莸钠髽I(yè)文化中，他們膽小怕事，擔(dān)心讓自己的下屬去做，一旦出了問題，自己要承擔(dān)責(zé)任。這樣的管理者最大的特征就是，取得了成績，一定會(huì)自己出來表功，但是出了問題，首先會(huì)推出自己的手下人出來承擔(dān)后果，絕不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)。
綜上所述，培養(yǎng)人是需要全身心的投入自己的精力，這是需要一種信念，同時(shí)要有不達(dá)目的誓不罷休的使命感。通過培養(yǎng)人進(jìn)一步提高管理者自身的素質(zhì)，能力，形成企業(yè)超良好方向發(fā)展的動(dòng)力，這也是企業(yè)管理者專業(yè)性的體現(xiàn)。
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