摩托羅拉和通用電氣公司對六西格瑪在二十世紀(jì)商業(yè)界推廣做出了巨大貢獻(xiàn)。六西格瑪?shù)牟渴鹦枰揽坑诟鞣N顏色的帶級，如六西格瑪綠帶和黑帶。許多企業(yè)管理人員完成帶級課程后還要交付一個或多個改進(jìn)項(xiàng)目，并參加考試，才能被認(rèn)證為合格的實(shí)踐專家、講師和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。六西格瑪比精益生產(chǎn)要更早幾年流行和正式化。有人會說，精益還沒有類似這樣正式的認(rèn)證。正因?yàn)槿绱耍S多組織采用帶級認(rèn)證作為推行其精益和六西格瑪?shù)囊环N標(biāo)準(zhǔn)模式。然而，對認(rèn)證精益黑帶和綠帶是否有必要的和可取性，在精益圈內(nèi)還是存在諸多爭論。
在過去的20年中，企業(yè)客戶和商業(yè)伙伴常會問道是否有類似于六西格瑪?shù)摹熬鎺Ъ壵J(rèn)證？”。對此我一直猶豫如何回答，因?yàn)槲艺J(rèn)為在客戶能接受的合理時間框架內(nèi)，精益知識體系似乎太寬泛，無法來學(xué)習(xí)、實(shí)踐、測試和認(rèn)證。而六西格瑪是一種廣泛適用的解決問題方法，不需要對運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)建、作業(yè)管理方法或?qū)Σ弑旧碓O(shè)定條件。而精益卻要包括這些要素，并且精益是開放系統(tǒng)、具有自適應(yīng)性和不斷演進(jìn)的特性。大多數(shù)人并不真正需要涵蓋精益整個知識體系的“精益認(rèn)證”。只要能夠啟動精益就足夠，讓管理者獲得通識性的理解水平，或者能達(dá)到更高一級水平?，F(xiàn)今，精益/或精益六西格瑪黃帶、綠帶和黑帶在公司組織中很常見，這些帶級設(shè)計(jì)都是基于在問題解決方法和選擇適合組織需求的特定工具上。
為什么精益沒有帶級認(rèn)證呢？過去采用帶級認(rèn)證的方式聲譽(yù)不佳，因?yàn)楣境３@得帶級認(rèn)證的人員看作是負(fù)責(zé)持續(xù)改進(jìn)和建立精益管理系統(tǒng)的主要人選。 而這樣做法違背了精益的核心思想，即是尊重人和全員參與創(chuàng)新性解決問題，建立/維持和改進(jìn)系統(tǒng)應(yīng)該是每個人的工作的一部分。
另一個反對帶級認(rèn)證的觀點(diǎn)是“豐田沒有黑帶”。確實(shí)豐田沒有黑帶。然而，豐田也沒有其他很多東西。例如，豐田沒有改善周、沒有價值流經(jīng)理、沒有5S（豐田是4S），豐田也沒有精益。對此，我們應(yīng)該如何選擇呢？如果在非豐田環(huán)境中的實(shí)踐或?qū)W習(xí)方法是有效的，為什么不繼續(xù)采用呢？此外，如果我們遵循“豐田不這樣做，我們就不采用”的模式， 是否我們也不需要做過去豐田已經(jīng)實(shí)踐過的、現(xiàn)已成為其精益系統(tǒng)的一部分的要素？這些要素包括提案系統(tǒng)、自主研討會、TQM、不裁員政策、每2小時輪崗和一系列有關(guān)管理的日語詞匯。 這些都是好東西，但只在合適的場景下才有效。
有時人們說培養(yǎng)和認(rèn)證精益帶級人員是沒有必要的，因?yàn)椤拔覀冎挥肵做了所有這些改進(jìn)”。這個X可能是5S和改善提案、或是看板和日常管理、或是豐田套路、也可能只是價值流和A3問題解決，X只是精益方法的一小部分。如能用幾種常識性方法就能解決所有問題的話那就太好了?？赡艽嬖谶@樣的幸運(yùn)企業(yè)，面對的現(xiàn)有的復(fù)雜挑戰(zhàn)并沒有超出他們的知識體系。實(shí)踐中，這種方式可能會暫時有效，直到其無法繼續(xù)發(fā)揮效果為止。
所有組織遲早都會面臨這樣的問題，即“下一個改進(jìn)在哪里？”。答案可以從多種途徑獲得，包括對標(biāo)其他公司、聘請外部專家、參加精益峰會交流和比較、通過培養(yǎng)和教育內(nèi)部專家加深精益和六西格瑪?shù)闹R體系和洞察力。即使豐田也有內(nèi)部專家小組不斷完善TPS，類似實(shí)踐的時間已經(jīng)超過40年了，其機(jī)構(gòu)被稱為運(yùn)營管理咨詢部門。 組織當(dāng)然需要類似黑帶技能的人員，熟悉各種工具和方法，知道如何評估現(xiàn)狀，并組織項(xiàng)目采用一系列經(jīng)過驗(yàn)證的實(shí)踐來改善現(xiàn)狀。黑帶認(rèn)證不是培養(yǎng)這類專家的唯一途徑，不管何種領(lǐng)域，專業(yè)教育和實(shí)踐都能培養(yǎng)專家。
如果帶級認(rèn)證變成代表完成多少管理培訓(xùn)的符號或證書的收集者，就無法實(shí)現(xiàn)帶級的基本作用。智慧的組織采用精益和六西格瑪教育流程來保持和更新其員工的相關(guān)改進(jìn)技能，更智慧的公司將黑帶們變成運(yùn)營和領(lǐng)導(dǎo)的角色，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式基于精益和六西格瑪理念，并在其團(tuán)隊(duì)培育改進(jìn)文化。
本篇作者Jon Miller先生在上世紀(jì)90年代和大野耐一的優(yōu)秀學(xué)生在美國聯(lián)合技術(shù)公司UTC指導(dǎo)改善，實(shí)踐并推動精益實(shí)踐二十余年的精益大師，設(shè)計(jì)和主導(dǎo)如飛利浦等眾多全球跨國集團(tuán)企業(yè)精益轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。Jon Miller先生能夠講流利的英中日文，他著有新鄉(xiāng)獎獲獎書籍《創(chuàng)建改善文化》一書，并兼任唐道述精益戰(zhàn)略咨詢北美董事，也是GembaAcademy學(xué)院創(chuàng)設(shè)人。
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