在洗美行業(yè)，門店集采優(yōu)勢不明顯，也未出現(xiàn)以健全系統(tǒng)幫助門店提升的加盟或授權(quán)品牌，所以直營才是洗美門店的生存方式。
已經(jīng)是2020年最后一個月了，再談年初突然爆發(fā)的疫情影響，似乎已經(jīng)被淡化了。
美車堂CEO林強卻沒有回避，他表示，在疫情最嚴重的2-3月份，商場停業(yè)，主營商場地下洗美業(yè)務(wù)的美車堂也因此基本處于停業(yè)狀態(tài)。
進入后疫情時期，汽修門店通過優(yōu)惠促銷活動獲取現(xiàn)金流，恢復進場臺次。各門店之間的恢復程度略有差異，但在5月份時已普遍恢復至同期水平。而此時商場人流仍不盡如人意，使得地下洗美業(yè)務(wù)遲遲不見起色。
林強表示，由于商場洗美與社區(qū)汽修生意屬性不同，業(yè)態(tài)上略有差別。做自有客流的美車堂依賴于商場客觀環(huán)境的綜合因素，除了與商場恢復處于同一大平均線，甚至疫情后商場或關(guān)門，或調(diào)整為寫字樓，或不再續(xù)約，會直接導致美車堂門店做適當調(diào)整甚至關(guān)閉。
一方面沒有客戶進店，另一方面該支出的固定成本還是要付。
林強調(diào)侃道：“洗美門店的固定成本即人工和房租，不大可能靠感情把幾千員工的工資賴掉?！蓖瑫r，房租方面，國家出臺很多指導性免租政策，美車堂總部根據(jù)商場屬性，每一家都進行深度溝通，去爭取免租落地的可能性，但總體影響依舊超過千萬元。
但這并非代表沒有好消息。
下半年，美車堂在“回血”過程中，用6個月時間完成了原定“新開35家門店”的計劃。林強認為，疫情帶來的市場環(huán)境變化中，有困難，但更多的是機會。
“機會是指未來幾年，購物中心消費者消費軌跡不會發(fā)生大的變化，美車堂基于本身業(yè)務(wù)模型和區(qū)域市場特點，平衡單個城市規(guī)模化后的收益與市場風險。比如疫情中心武漢在開放之初，商場的洗車店多數(shù)退場，我們動作比較快，第一時間爭取更好布局。因此，美車堂武漢門店的數(shù)量較去年同期增長了1.5倍。”
林強看好受疫情影響較深城市的洗美市場，因此還會做更多的門店布局。他也強調(diào)，美車堂用15年發(fā)展到近300家門店，足以說明其并不追求門店數(shù)量，而是堅持初心，將一家一家已經(jīng)開出來的門店長時間健康經(jīng)營著。
“健康經(jīng)營，是每個入行者和投資者首先要考慮的問題?！?/span>
入行容易做好難
“在目前市場環(huán)境下，每個行業(yè)都不缺暴富的故事，但都缺少一些暴富的機會。特別是洗美入行門檻低，這就導致一方面想要做出成績特別難；另一方面，大量入行者并沒有耐心把它當作一個持續(xù)經(jīng)營的生意，踏踏實實賺錢，投機的心理大于投資?！?/span>
林強表示，大多數(shù)同行容易被大公司或市場輿論過度干擾，認為阿里、騰訊的線上顧客離自己很近，但實際上洗美行業(yè)的市場規(guī)模和客戶服務(wù)基盤都太小，如果沉下心來，堅持5-10年或許有機會做成巨頭能看上的公司，但短期內(nèi)靠復制模式做規(guī)模，翻高估值，難度太大。
“我見過業(yè)內(nèi)很多公司用短短2-3年時間做出500-1000家掛牌門店，通過市場占有率做融資等。實際上，在洗美行業(yè)，同時擁有企業(yè)的品牌、管理系統(tǒng)、培訓機制、服務(wù)流程健全的系統(tǒng)等，能落地幫助加盟店或授權(quán)店提升的品牌確實不多?！?/span>
林強認為，目前洗美行業(yè)還沒有做成功的原因是，加盟商被前景所吸引選擇加盟，當落地的效果并不能達到預期，且僅用3個月的時間就能摸清楚加盟模式的真實實力后，合作必然中止。這對品牌本身也是一種傷害。
林強也暢想過，以合理的商業(yè)模型把美車堂的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)做起來，只是運營工具、系統(tǒng)進化、硬件管理水平等基礎(chǔ)條件一直都不成熟。
“因為特許經(jīng)營連鎖的核心還是供應(yīng)鏈，由供應(yīng)鏈控制門店。但后市場供應(yīng)鏈還處于初級階段，上游相對壟斷，終端門店定價權(quán)不高，集采的優(yōu)勢不明顯，特別是洗美行業(yè)，整體向上的力量還比較弱，僅僅依托加盟品牌，顯得勢單力孤?！?/span>
林強表示，這也是美車堂堅持直營的核心原因。
“我們以服務(wù)為導向，以經(jīng)營好單店為目標，在與品牌競爭時，重點強調(diào)項目服務(wù)、員工管理和系統(tǒng)應(yīng)用等有何亮點，而不是對標融資規(guī)模。因為我們開門店依靠接地氣的‘團隊+服務(wù)’形成自己的強項，而并非盲目在陌生的金融領(lǐng)域賺取能力之外的收益。”
林強說道，就“美車堂今年逆勢開店35家”這一成績，有很多維度去解讀。但大部分同行會看到光鮮亮麗的成績，將其當作自己的目標，甚至認為復制商業(yè)模式后也能獲得同樣的成功，卻忽視了美車堂15年來走過的坎坷歷程。
比如美車堂在近幾年的業(yè)務(wù)模式探索上，也做過多元化發(fā)展的嘗試，但依次叫停快修連鎖，砍掉二手車、保險業(yè)務(wù)等，最終還是選擇深耕洗美這一垂直領(lǐng)域，主攻自己擅長的優(yōu)勢。
“盲目復制，必然也會將我們所經(jīng)歷的困難重新走一遍，得不償失?！?/span>
林強認為，由于汽車后市場行業(yè)太傳統(tǒng)且老齡化，對有更多的從業(yè)人員加入洗美行業(yè)持鼓勵態(tài)度，他認為每家企業(yè)的經(jīng)營決策都應(yīng)當被尊重。
“現(xiàn)在是多元化的市場，每個選擇都有可能走向‘抓住機會’或者‘走向衰亡’。我們也希望有更多的同行一起進步，積累經(jīng)驗和教訓。當未來美車堂在某些點上可以借鑒別人摸過的石頭過河時，會少走彎路，也更為安全?！?/span>
無法把客戶所有需求一網(wǎng)打盡
美車堂從2014年在上海開出18家快修店，到2017年叫停快修連鎖，一直嘗試在洗美業(yè)務(wù)上疊加其他服務(wù)，卻付出了上千萬的試錯代價，而這都是靠幾十元洗車洗出來的積累。
林強認識到，目前洗美門店向汽修領(lǐng)域拓展的客觀條件還不成熟，美車堂的業(yè)務(wù)重心重回洗美垂直市場。
“所有的商家都想用一站式把客戶服務(wù)好，但所有的消費者都不這么想”。
林強認為，客戶通常都是利用碎片時間做所需要的服務(wù)，本身就與“一站式”相悖。到目前為止，極少有客戶消費行為軌跡證明，他的所有需求在一個門店完成。而后市場老板們想要通過市場教育強行改變，難度系數(shù)太高。
“零售市場本來就是多元的?？蛻羰謾C里有各種APP，如淘寶、京東、盒馬，但他們也會去線下的全家便利店。這是因為在服務(wù)這件事上，客戶喜歡有多種選擇，有新的選擇。而我們卻要告訴客戶，這家門店是唯一的選擇，妄圖包圓一個客戶在門店所有的服務(wù)消費，完全是偽命題?！?/span>
林強認為，人的主觀選擇性是生活的樂趣，所以客戶的消費軌跡會因各種各樣的原因而改變。比如外出辦事順便就在旁邊的門店修車；工作調(diào)動、生活方式改變也會促使客戶就近選擇門店等。
“對客戶來說，不會因為去過最好吃的餐廳，而不去嘗試其他美食。汽車服務(wù)也一樣，即便某家門店做到了全行業(yè)全項目最好，但客戶100%的需求都在這家門店，沒有對比客戶就感受不到好，也不會永遠覺得都好?！?/span>
那么，什么是好？林強表示，客戶的大部分需求在這家門店，小部分的需求在別家門店，在客戶心里比較之后還是覺得這家門店好，客戶需求管理的模型才能成立。
更為重要的一點，門店如何解決轉(zhuǎn)化成本。
一方面是客戶在需要服務(wù)時，首選的品牌不是這家門店，那么要解決客戶信任問題，轉(zhuǎn)化成本就會很高。另一方面，在接觸客戶渠道和提深門店在客戶印象等方面做轉(zhuǎn)化，或許會存在更容易做到、成本也更低的第三方。
“比如我們在全家買吃食，在盒馬買海鮮，在叮咚APP買菜，每家零售終端都有自己的優(yōu)勢基因，也是客戶第一選擇的原因。美車堂如果沒有辦法將轉(zhuǎn)化成本降到合理水平，把本來占據(jù)優(yōu)勢的洗美市場做低價集客，再去開拓其他業(yè)務(wù)，無異于舍本逐末?！?/span>
林強舉例子說，如果一個客戶有“無限轉(zhuǎn)化”的可能，那么所有汽車用戶都是中石化的用戶，轉(zhuǎn)化的源頭應(yīng)該由它開始，那它為什么不賣保險、不修車、不做供應(yīng)鏈呢？主要原因還是很多項目的轉(zhuǎn)化成本高于盈利，沒有經(jīng)營的意義。
橫向來看，洗美行業(yè)正遭遇線上平臺截流、智能洗車機搶占市場的影響。
林強認為，后市場的生意很大，美車堂也只是其中一家做用戶需求解決方案的服務(wù)公司。作為用戶需求服務(wù)，洗車機提供的是洗車，門店提供的是洗車+服務(wù)，客戶根據(jù)自己的消費需求選擇即可，而且這中間并不存在明顯的分界線。
“核心還是門店定位，不能做了洗車機想去實現(xiàn)高客單，也不能開了洗美店又與洗車機爭幾元的利潤。我們今天做的是洗車生意，而不是把全國的車都洗掉?！绷謴姀娬{(diào)，洗美門店拼得是經(jīng)營模型在規(guī)模效應(yīng)下能不能實現(xiàn)盈利，不追求全國洗車占有率。
“未來社會經(jīng)濟進步的表現(xiàn)一定體現(xiàn)在服務(wù)行業(yè)更細分、更多元化，經(jīng)營者在其中也更容易找到自己的生存空間。”
沒有供應(yīng)價值的資源
不能成為連鎖核心
美車堂定位中高端洗美，主要進駐各中高端商場或購物中心，目前并不考慮低客單價的其他購物類場所。
“所謂中高端，并不是以絕對的豪車來定義高端，而是以門店能接觸到的整體客戶群為基準線，我們指的是商場車流的中高端。比如美車堂在高端商場的客戶心中是中高端，在家樂?？蛻粜闹幸彩侵懈叨?。美車堂針對客戶需求服務(wù)要求不同，在每個商場提供相同服務(wù)、相同價格但略有差異服務(wù)品類。
在不同城市，美車堂雖然定位級別是相同的，但也根據(jù)各地經(jīng)濟環(huán)境和提供的不同服務(wù)，做了很多適應(yīng)性調(diào)整——如基礎(chǔ)服務(wù)價格一樣，但在旗艦店提供高客單的服務(wù)，一線城市客單要高于二線城市。
林強表示，美車堂伴隨商場成長15年，雙方在品牌形象和信譽都有著很強的信用背書。而商場作為社會化資源，對門店也有要求。
第一，除租金承受能力外，商場也會平衡考慮門店的服務(wù)品質(zhì)、品牌形象等綜合實力。
第二，商場不會做純輸出，讓門店占用商場的品牌溢價做高價服務(wù)，這意味著門店品牌含金量越高，越能提升商場品牌形象，同時也能爭取更多權(quán)益。
第三，整體業(yè)務(wù)的平衡性。
但目前出現(xiàn)的一個現(xiàn)象是，美車堂需要面對商場給某些同行的價格競爭。
“事實上，如果有同行在偶然機會下拿到了明顯低于市場行情的競爭，或有兩個結(jié)果：一是很容易讓新入行者躺在低租金的條件上，不去做具備市場競爭力的業(yè)務(wù)模型，最終反而浪費這次機會；二是先天優(yōu)勢只能作為一個‘點’存在，如果要做成一個‘面’的生意，那么做不用經(jīng)營就能賺取收益的中介公司更合適?！?/span>
林強認為，整體市場租賃價格和商業(yè)條件有大供應(yīng)前提，這種“點”的優(yōu)勢沒有承擔社會供應(yīng)價值，它不會成為連鎖的核心本質(zhì)。甚至在冷酷的市場競爭中，一旦失去這個“點”，公司可能會頃刻間倒閉。
“所以競爭的核心是要拿單店的各項指標，如現(xiàn)金流、盈利水平、員工關(guān)懷、服務(wù)品質(zhì)等，與同行做對比?！?/span>
據(jù)介紹，美車堂的盈利模型主要以管理創(chuàng)新和服務(wù)流程創(chuàng)新為主，重點是把服務(wù)品質(zhì)、客戶口碑和客戶交互做好。
“值得慶幸的是，我們15年來發(fā)展還是按照自己的節(jié)奏在進行。”林強表示，門店的現(xiàn)金流、用戶數(shù)增長等，都可以看作門店進步的標志。但核心是，美車堂在不同發(fā)展階段，一直注重公司本身的損益情況，即門店盈利能力。除此之外，其他的都屬于輔助性、分析類指標。
“基于商業(yè)模型的鋪設(shè)，所有門店都可以做成全國連鎖?！绷謴姀娬{(diào)，美車堂目前的戰(zhàn)略決策，都是依據(jù)數(shù)據(jù)報表和客戶需求而制定和調(diào)整。
“只要車在，汽車服務(wù)就在，細分項目同樣也在，只不過市場份額或客戶需求會發(fā)生變化。所以門店不需要考慮太多市場飽和度和占有率問題，而是想想應(yīng)該提供怎樣的服務(wù)產(chǎn)品，消化客戶需求?！?/span>
做好消費者“去充卡化”準備
對美車堂來說，不同城市的商場模型沒有區(qū)別，那么在商場內(nèi)提供的服務(wù)模型也沒有區(qū)別。其中僅有價格、客戶行為等細微差別，會影響商場模型的落地表現(xiàn)形式，于大方向無礙。
從客戶方面看，林強認為，北上廣和成都、武漢等城市，年輕車主的消費習慣已趨于一致。
隨著全國一體化的發(fā)展和進步，新一代人的成長背景已經(jīng)非常接近，各個城市的年輕人消費習慣也日趨相同了。
林強發(fā)現(xiàn)，年輕車主的消費習慣隨性自由，越來越抗拒充卡行為，也越來越不在意充卡帶來的折扣。
“再過幾年我們將要面對00后車主，他們的消費習慣更不是我們幾家洗美店可以改變，我們只有做迎合，并做好‘去充卡化’準備?！?/span>
目前，洗美行業(yè)普遍采用的是“會員充值卡”模式，門店首先要做到用卡就能活命，才能順應(yīng)趨勢談“去充卡化”，否則將會遭遇非常大的挑戰(zhàn)。
另外，政府部門加強了對預付卡資金的管理，通過單月充卡收回所有投資成本的現(xiàn)象已成往事；并且推出充卡“反悔期”，逐步培養(yǎng)甲乙雙方的消費習慣。作為所有服務(wù)行業(yè)眾矢之的健身房首當其沖，已經(jīng)出現(xiàn)了月卡的充值形式。
林強認為，“去充卡化”蔓延到后市場只剩3-5年時間，需要門店積極應(yīng)對，才能在政策落地時，不會因此承受致命的打擊。
面對趨勢，美車堂近兩年來把會員充值的標準不斷下調(diào)，一是迎合年輕車主的消費習慣，二是積極配合政府管理，做好轉(zhuǎn)型準備。
由于美車堂門店數(shù)量大，門店要放棄少部分客戶的個性化服務(wù)，而是根據(jù)進店客戶年齡段和消費需求，制定標準模型。針對年輕車主，可以用他們喜歡的營銷、集客、開單、服務(wù)、結(jié)算方法，包括門店環(huán)境。
而當充值折扣無法吸引年輕車主，服務(wù)品質(zhì)成為核心需求。林強表示，美車堂可以做到在相同規(guī)模中，服務(wù)質(zhì)量相對穩(wěn)定，“穩(wěn)定比拔尖更重要！”
一方面是制定標準操作流程，并通過系統(tǒng)，監(jiān)督技師在關(guān)鍵節(jié)點上傳施工照片等，即便施工者不是A類技師，也能保證服務(wù)品質(zhì)在客戶滿意范圍。
另一方面，通過足夠的勞動報酬調(diào)動員工積極性，做好服務(wù)。美車堂設(shè)置合理又具有彈性的薪酬分配制度，在員工績效分配上遵循多勞多得原則，員工計件約占客單價的5%-15%，累計的獎金超過行業(yè)平均水平。同時開放晉升渠道，通過內(nèi)訓，使員工走向服務(wù)管理崗位。
“員工在企業(yè)工作，要么升職要么加薪。給足錢是最有效的辦法，而且晉升通道不要設(shè)置得太復雜，注意落地效果?！?/span>
林強表示，作為可復制的洗美門店，會員數(shù)越多越好。如果會員數(shù)降低，美車堂會拉低會員門檻，做低儲值卡，大浪淘沙打造用戶池并進行沉淀。
他認為，“來的都是客”這句話相對更廣義，門店做服務(wù)時，要么A客戶不滿意，要么B客戶不滿意。如果將這句話變?yōu)椤?strong>來的都是我要的客”，才是門店所需。
但前提是門店需要找準自己的定位，匹配客戶服務(wù)需求；當需求匹配時，客戶就會成為門店的忠實客戶。
“后市場服務(wù)的核心就是服務(wù)人，未來無論是汽油車還是新能源車，客戶總是有相應(yīng)的服務(wù)需求。作為服務(wù)企業(yè)，美車堂15年來沒有走捷徑，而是踏實地深耕行業(yè)，把‘服務(wù)人’的核心做好?！?/span>
林強總結(jié)道，美車堂服務(wù)的某一個點能讓客戶想起，就是不負初心。
AC汽車編輯部
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