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多年前“美蘇爭霸”的硝煙還沒完全散去。價格大戰(zhàn)、并購重組、門店擴張，“軍備競賽”的節(jié)奏快得讓人跟不上。

幾年后，對手已變，滄海桑田。后來者窮追不舍，創(chuàng)新軍異軍突起，零售江湖迎來巨變。挺過了冷戰(zhàn)，卻又走進了財狼虎豹傍地走的千年斗獸場。

生存環(huán)境依然兇險，無論是初來乍到的后輩還是身經(jīng)百戰(zhàn)的先賢，都在調整策略，適時而變。

這些年，走上新道路的蘇寧，將“自練內(nèi)功”和“尋求外援”的兩手策略作為傍身之策，將“智慧零售”的方針指引，將“全渠道多業(yè)態(tài)”的戰(zhàn)略布局作為在新的競爭環(huán)境中的盔甲，遇神殺神，遇佛殺佛。蘇寧在變，力保江湖地位。

6月23日，蘇寧易購發(fā)布公告，稱其全資子公司蘇寧國際與全球第二大零售商法國家樂福集團達成協(xié)議，擬以48億元人民幣（約合6.2億歐元）收購家樂福中國80%股份。交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，占據(jù)家樂福中國監(jiān)事會七席中的兩個席位。

跨國企業(yè)的重大資產(chǎn)重組，行業(yè)巨頭的收購，全業(yè)態(tài)布局的一環(huán)。蘇寧大手筆收購萬達百貨之后，在新零售的江湖中再布一局。

張近東的珍瓏棋局？

張近東，蘇寧控股集團董事長，一個在蘇寧工作了29個年頭，小半個人生的人。

從1990年開始，張近東就再也沒有離開過蘇寧，蘇寧也從沒有脫離過張近東。無論是成長過程中的穩(wěn)定發(fā)展還是競爭中的捉對廝殺，亦或是戰(zhàn)略升級后的全新打法，蘇寧走過的路徑都由張近東一手操持。

不同于改革開放初期的草莽時代，企業(yè)家們憑借一顆勇敢的心單刀赴會。二十一世紀的中國，互聯(lián)網(wǎng)襲來，信息爆炸，商業(yè)藍海早已變成血色紅海。新環(huán)境下， 單一的優(yōu)勢不再是企業(yè)常青的法寶，一個生態(tài)壁壘的打造才能滿足得了維系生存的需求。

蘇寧，一家從二十世紀到二十一世紀的“跨時代企業(yè)”。經(jīng)歷過贏者通吃的弱肉強食，也慢慢摸索出全面發(fā)展的行業(yè)新套路，從專注空調經(jīng)銷的中介，到口碑極佳的連鎖家電，再到關注科技，強調“智慧零售”的云商，在這個需要更多權謀的時代，蘇寧布局了一盤珍瓏棋局。

而張近東就是商場上的無崖子，深謀遠慮。一盤諾大的棋局，做得嚴絲合縫。

棋局關鍵在于，布局階段，機關算盡；破局之時，自損兵將。

蘇寧的前20年一直都專注于家電的線下零售，搶占線下家電的市場是它最為主要的任務。打造“專業(yè)自營”的售后服務品牌是蘇寧旗開得勝的一個保障，1994年5.6億元的空調銷售額讓它聲名鵲起；口耳相傳的售后服務和逐漸擴大的市場滲透一路幫襯著蘇寧成長為一家實力超群的家電連鎖企業(yè)，成為家電零售的“兩強之一”。

兩強對峙，必有一戰(zhàn)。

黃光裕，國美創(chuàng)始人。激進冒險，慣用低價爭奪市場，競爭手法簡單直接，人稱“價格屠夫”和“華爾街之狼”。

十多年前的“美蘇爭霸”中，國美將戰(zhàn)火燒到蘇寧的大本營，發(fā)起的“南京新街口之戰(zhàn)”至今仍然歷歷在目。那些深夜等候在國美門口，揮舞著鈔票“喜迎”國美開業(yè)大促的市民、當天被擠破的玻璃門、被擠丟的鞋和“不管蘇寧出多少錢，我都加價20%”的并購宣言都將這場戰(zhàn)爭的慘烈程度展現(xiàn)得淋漓盡致。

對面赤裸裸的挑釁和競爭，張近東倒是不著急，他說，“用常規(guī)武器打，誰也打不死誰；用核武器打，你死我也死”。他不屑價格戰(zhàn)，依舊保持常規(guī)經(jīng)營，強調最好售后，并悄悄完善起自己的物流基地和信息系統(tǒng)。

艾問(iask-media.com)注意到，在2005到2007年三年時間里，狂飆突進的國美先后并購了27家企業(yè)，06年國美52.7億港幣收購永樂，拿下上海市場主導權；07年36億人民幣收購大中，夯實北京市場，一舉成為國內(nèi)家電連鎖企業(yè)中門店數(shù)量最多的一家企業(yè)。而彼時的黃光裕也成功問鼎了2006年福布斯中國富豪榜第一。

相比之下，對戰(zhàn)中的蘇寧，在這個時間段里就顯得比較保守和低調，除了同樣驚人的開店速度之外，基本沒有什么大動作。

2008年國美營收459億元，凈利潤19.44億元；蘇寧營收499億，凈利潤21.70億元。三年瘋狂拓客和門店開張的激戰(zhàn)下來，國美和蘇寧平分秋色。

2010年對于蘇寧而言是轉折的一年。這一年，蘇寧易購正式對外發(fā)布，蘇寧電器開始開拓線上銷售業(yè)務。而國美則因為黃光裕在前一年的鋃鐺入獄和公司的內(nèi)斗而大失元氣。

2011年“再造蘇寧”初入另一片天地；2013年實現(xiàn)“線上線下同價”，讓線下渠道避免了“實體之殤”。同年，蘇寧電器更名蘇寧易購，張近東提出“電商+店商+零售服務商”的云商新模式。布局多業(yè)態(tài)全業(yè)務成為張近東的最后一步棋，足見其老謀深算。

無獨有偶，在另一個賽道的阿里也有相似的經(jīng)歷。做電商起家，卻最先提出“新零售”概念，主動從線上走到線下，舉起長劍革自己的命。走道路融合的模式也是阿里拓展業(yè)務，打造生態(tài)的利刃了。

為開拓線上業(yè)務，自裁線下門店規(guī)模導致蘇寧當年的營收增速下降了6%，那是很痛的；如今大手筆拓展業(yè)態(tài)，進軍快消品行業(yè)，并購萬達百貨商場，購入家樂福中國股權，也是極具挑戰(zhàn)性的?，F(xiàn)金流的儲備，業(yè)務的整合和跨領域的適應都是擺在眼前的挑戰(zhàn)。

審時度勢，懂得伺機而入；抓住機遇，果斷出擊，張近東冷不丁地圈起了構筑城堡的地。

外資零售的喪鐘為誰而鳴？

“時代拋棄你時，連一聲再見都不會說?！?/span>

“蘇寧收購家樂福中國”消息一經(jīng)傳出，馬上登上各大財經(jīng)門戶網(wǎng)站頭條。其實，光是“家樂福中國被收購”就足夠引起人們的重視了。

家樂福集團，成立于1959年，為《財富》世界500強企業(yè)，是全球領先的零售集團。1969年開始進入國際市場，至今業(yè)務遍及全球30多個國家和地區(qū)，運營超過1.2萬家零售商店，旗下經(jīng)營大型綜合超市、超市、折扣店、便利店、會員制量販店以及電子商務等多種業(yè)態(tài)。

家樂福中國，作為最早入駐中國的外資零售企業(yè)，也是早期最為適應中國本土化發(fā)展的外資企業(yè)。從初期的急速擴張，迅速占領市場，走到同行業(yè)的前頭到后期業(yè)績下滑，經(jīng)營出現(xiàn)問題，最終不免被收購，短短二十幾年的時間，折射出了一個在華外資零售讓人深思的發(fā)展路徑。

1995年，家樂福正式進駐中國，在北京開設了第一家大賣場。一邊是零售渠道單一，消費場地匱乏的社會現(xiàn)狀，一邊是可以提供一站式購物和吃喝玩樂綜合體驗的大賣場，處在初級消費升級、人民購買力增強的中國社會和家樂福一拍即合。

家樂福依靠著先天的市場需求優(yōu)勢，和相對成熟的國際化運營經(jīng)驗，反手將傳統(tǒng)超市“商品運營為主”的經(jīng)營模式變通成為依靠“資源變現(xiàn)”，通過商品衍生收入、轉租收入的盈利模式，7年時間在中國20個城市里開設了35家大賣場，快速完成了在中國的本土化進程。

1995-2002年是家樂福中國的黃金時代，也是外資零售在華發(fā)展的黃金時代，得益于機遇，亦是社會的紅利。沃爾瑪、麥德龍相繼進駐中國，在這個饑渴的市場中搶占一塊地盤。而2002年，張近東才剛剛打響“連鎖家電”的槍聲，距離和國美的世紀大戰(zhàn)還有3年之久。

2006年，家樂福在中國的門店數(shù)達到100+，平均每年新開16家店，年營收25億歐元。這一年，中國網(wǎng)民突破1億，淘寶成為亞洲最大的購物網(wǎng)站，電商的崛起勢如破竹，狠狠分走一大塊線下流量；這一年，發(fā)跡于福州的“地方超市”永輝成為“2005年中國連鎖百強五十強”、“全國商業(yè)百強企業(yè)前五十強”，華潤萬家剛剛在天津地區(qū)收購了盛極一時的家世界，又轉戰(zhàn)寧波開辟了新的戰(zhàn)場。

2006年也是家樂福營收增速出現(xiàn)下滑的第一年。那年過后，家樂福的發(fā)展開始有些遲緩，但這似乎并沒有引起零售大佬的足夠重視。相比之下，2007年劉強東在一片反對中堅決主張京東要自建物流，砸10億美金塑一堵銅墻鐵壁；2011年大潤發(fā)和歐尚公司組成高鑫零售，二者強強聯(lián)合，扶搖直上。家樂福仍然堅持供應商送貨上門，堅守線下的一隅之地。

艾問(iask-media.com)注意到，2009年家樂福在華門店數(shù)第一的地位被大潤發(fā)超過，同年開始了以每年10%左右的利潤下跌；2014年，家樂福中國區(qū)營收首次出現(xiàn)負增長，市場份額落后于高鑫零售、沃爾瑪和華潤萬家，位列第四；到2016 年，家樂福在中國的市場份額僅有3%，營收再次出現(xiàn)負增長；2018年，家樂福中國營收299.58億元，同比下滑7.67%。

面對電商的沖擊，后知后覺的沃爾瑪在16年選擇和京東達成深度戰(zhàn)略合作，而家樂福沒有反應過來；針對線下后輩的追趕，華潤萬家開辟了除大賣場以外的蘇果、Ole、blt，走上了高端輕奢類轉型路線，家樂福也似乎沒有注意；更不用說張近東全業(yè)態(tài)棋局能引起它的注意了，畢竟在家樂?？磥?，這可能只是“門外漢”的躍躍欲試而已。

2018年的中國快消連鎖銷售額排名中，曾經(jīng)的霸主排到了第七位，賬面虧損4.12億。前兩年剛剛投靠了騰訊，聯(lián)盟了京東的沃爾瑪中國勉強過活，2019年上半年關閉至少14家大賣場。

甚至，樂天瑪特在2018年退出了中國市場，這幾年，在華外資零售的日子并不好過。體弱的已經(jīng)陣亡，活著的勉強而生，經(jīng)歷了急速發(fā)展的高光，時代的紅利過后，只能是一地雞毛？

當下在華外資零售就像是曾經(jīng)戰(zhàn)績輝煌，英勇無畏的戰(zhàn)將，時過境遷，變換戰(zhàn)場，想要再度馳騁會有些吃力。又像是學富五車但稍顯守舊的老學究，堅守固有的一套，市場判斷失誤，在時代變化的洪辰中跟不上節(jié)奏，難免又會水土不服。如此這般，注定沒落。

作者：紅綠燈

編輯：大伊伊

圖編：穆增林 

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