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50億投資，三大商業(yè)巨頭攜手，未來全球最大的O2O電商平臺——飛凡網(wǎng)從籌備到出生，就像它的名字那樣“氣勢非凡”。

然而，僅僅兩年時間，在第二輪注資啟動之際，馬化騰和李彥宏失去耐心，選擇散伙。當年名噪一時的“騰百萬”，如今只剩王健林孤身在路上。

近日，“飛凡”背后運營公司“上海新飛凡電子商務有限公司”被披露工商信息于7月7日發(fā)生變動，股東已變更為“上海萬達網(wǎng)絡金融服務有限公司”，且為獨資企業(yè)。

（變更前，上海新飛凡電子商務有限公司的股東是北京百度網(wǎng)訊科技有限公司、深圳市騰訊產(chǎn)業(yè)投資基金有限公司、王健林。）

“新飛凡”的董事包括王健林之子王思聰、萬達金融集團總裁曲德君、百度現(xiàn)任高級副總裁向海龍、前騰訊集團高級執(zhí)行副總裁騰訊電商控股公司CEO吳宵光、萬達集團總裁丁本錫、前萬達集團高級副總裁王貴亞、前萬達電商CEO董策（DONG WILLIAM CE）。

變更后，上海飛凡電商董事僅剩下曲德君、王思聰、飛凡現(xiàn)任CEO李進嶺。

百度、騰訊身影悉數(shù)退出。

結(jié)局略顯悲傷。但在業(yè)內(nèi)人眼中，“騰百萬”散伙或是遲早的事，只是這進程來得比預期更早。

萬達走入“無人地帶”

想當初，1+1+1>3的理想結(jié)盟，外人解讀最多的無疑是，借助騰訊、百度資源，對萬達電商流量和客戶的導入。

騰訊手中的兩大殺器：微信和QQ，不容小覷；百度O2O，地圖、糯米兩條腿走路；還有萬達官方披露的截至2016年7月的145座萬達廣場、93家高星級酒店、51家萬達百貨、292家萬達院線及每年10多億的客流。

“三體合并”線上線下的大流量入口，加上微信支付、萬達收購的快錢支付，一個全球最大的O2O平臺“故事”就此橫空出世。

2014年12月，萬達商業(yè)地產(chǎn)在香港證交所掛牌上市，成為當年港股募集資金最高的公司，業(yè)內(nèi)評價靠的就是這個O2O故事。

不過，故事里的三位主角，王健林、馬化騰、李彥宏顯然各有利益和盤算。

股權(quán)比例分配，萬達持股70%，是絕對主導，而騰訊和百度分別持股15%，更多是戰(zhàn)略布局。

騰訊可提供微信的入口資源和用戶，百度則提供地圖和線上流量資源，換取萬達龐大的線下流量，三家資源互補形成O2O生態(tài)體系。

但不可忽略的是，與微信入口對接的還有騰訊重點投資的京東、大眾點評；如何平衡自身內(nèi)部的資源配置，究竟能給予萬達電商多大支持力度，恐怕都要以利益結(jié)算和分成為前提。

王健林此前對百度、騰訊的“抱怨”，或許也從側(cè)面印證了上述猜測?！皠e看他們兩家是搞互聯(lián)網(wǎng)的，給的意見不多，全是我們自己研發(fā)的。百度和騰訊的價值，僅是在技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)上提供一些意見”。

三家巨頭合作的現(xiàn)實，也可能是無奈。出身于傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的萬達集團，近年正在努力褪去鋼筋和水泥味，進行“去地產(chǎn)化”轉(zhuǎn)型。按照馬云的說法，王健林需要的是一場完全徹底的商業(yè)改革。

但萬達是全球最大的商業(yè)地產(chǎn)商，其自營業(yè)態(tài)數(shù)量之多、規(guī)模之大、合作方式之復雜，業(yè)內(nèi)難有與其匹敵者，所以截至目前，沒有任何現(xiàn)成的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式可以效仿參考。他們走進了任正非所說的“無人地帶”。

全新商業(yè)模式?jīng)]人知道怎么做

萬達的資源在于它的線下實體網(wǎng)絡，迄今持有的物業(yè)面積達2831萬平方米，囊括沃爾瑪、萬達百貨、星巴克、麥當勞、希爾頓等國內(nèi)外數(shù)萬品牌，每年有近20億人次的客流。

這種模式聽著是不是有點耳熟？是的，萬達在某種意義上就是線下的淘寶、天貓。兩者雖然都有自營部分，但特長卻不在此，主要收入來源則是銷售商鋪、收取租金或傭金。

面對淘寶天貓一家獨大的市場格局，王健林曾公開表示，他們要創(chuàng)辦一個區(qū)別于淘寶和京東的互聯(lián)網(wǎng)電商網(wǎng)站。萬達電商的核心將是“大會員”、“大數(shù)據(jù)”。

萬達通過集團100多家廣場和接近100個酒店、若干度假區(qū)的會員體系，在移動終端搜集會員消費頻率、額度和偏好，然后通過大數(shù)據(jù)來進行招商和店鋪布局。

不過，按照萬達電商前前任CEO龔義濤之前向媒體透露的說法，當時王健林不知道要干什么，他也不知道要干什么。

他自己花費了3個月時間才讓管理層明白O2O到底要做什么，然后再說服公司其他人進一步推動進展，因為大多數(shù)領導還停留在網(wǎng)購這個層面上。就這個過程，耗費近一年時間。

之后，外界陸續(xù)看到萬達推出的兩個不成熟的電商產(chǎn)品：萬匯網(wǎng)和飛凡網(wǎng)。

2013年底，萬匯網(wǎng)最先上線，定位為萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，業(yè)務涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域。

具體來說，就是為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優(yōu)惠折扣、禮品兌換等服務。但這個被稱為“萬達會員卡”模式的商業(yè)平臺，并不提供實物在線購買服務，更像是萬達線下的導購平臺。

這種模式顯然不能滿足王健林對互聯(lián)網(wǎng)的“野心”。于是，萬匯網(wǎng)被推倒重來。這才有了2014年8月由萬達、騰訊、百度聯(lián)手打造的飛凡網(wǎng)問世。

登錄該網(wǎng)站，可以看到其分列出的飛凡會員平臺、飛凡交易平臺、飛凡數(shù)據(jù)服務、飛凡積分平臺、飛凡營銷平臺。

從整體構(gòu)架來看，這基本是一個萬達廣場的網(wǎng)絡版。飛凡網(wǎng)還推出了移動端的APP，而這個APP似乎更體現(xiàn)了線上線下的結(jié)合——用戶可以實現(xiàn)萬達廣場內(nèi)免費上網(wǎng)、店鋪實時導航、停車自動繳費、餐廳遠程排隊、限制搶購、以及游戲充值、演唱會、音樂會、公交查詢、移動支付等功能。

盡管重金投入，盡管萬達廣場規(guī)模、數(shù)量龐大、供應商品牌眾多，但在移動端，其已上線的品牌數(shù)量有限。

為何會出現(xiàn)這一局面？與淘寶、天貓不同，萬達廣場雖然旗下品牌眾多，但合作方式復雜。其中有品牌總部直接投資的門店，也有品牌不同區(qū)域、項目授權(quán)方、加盟店開設的店鋪。這些門店向萬達繳納租金或保底，但由自己實行收銀結(jié)算。

但如果將這些品牌統(tǒng)一放入飛凡網(wǎng)平臺，就意味著店鋪的收銀權(quán)將轉(zhuǎn)交給萬達，每月的流水勢必會產(chǎn)生賬期。對實力較弱的小授權(quán)方、加盟店來說，這無疑是將公司生存命脈拱手于人；

而對于大型國際連鎖品牌來說，這相當于將店鋪所有運營信息與萬達共享。這是所有線下品牌經(jīng)營者進入第三方平臺的最大顧忌，尤其是那些已經(jīng)運營成熟的知名品牌。

何況，麥當勞、星巴克、沃爾瑪、ZARA這樣的跨國連鎖企業(yè)，不僅有自己的會員體系，大部分也搭建了自己的移動終端。因此，要說服所有的品牌與萬達合作，統(tǒng)一納入飛凡體系，勢必將是一項龐大復雜，任務量巨大的長期談判工作。

不僅如此，從事這一工作的人員還要熟悉傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)運作、商業(yè)地產(chǎn)運作，同時還要熟悉互聯(lián)網(wǎng)。遺憾的是，這樣的復合型人才幾乎無處可尋。

2012年5月，萬達電商組建之際，曾以800萬年薪招聘電商CEO，消息轟動一時。但由于這種人才太過稀缺，以至于獵頭公司搞出很多笑話，連不少互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人都被電話騷擾。

前樂淘創(chuàng)始人畢勝在朋友圈發(fā)消息稱：“獵頭電話我，說萬達集團非常需要我去做CEO，800萬啊，我就這么放棄了，唉?！?/span>

龔義濤

最終，曾任Google總部電子商務技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤確認出任萬達電商總經(jīng)理，隨之而來的還有阿里、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

稍作留意不難發(fā)現(xiàn)，上述高管人才均為互聯(lián)網(wǎng)出身，與傳統(tǒng)零售業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)等行業(yè)交集不多。他們帶有典型的互聯(lián)網(wǎng)基因，與以傳統(tǒng)商業(yè)管理思維和房地產(chǎn)思維模式管電商的萬達，有很大沖突。

尤其對萬達用PPT這種傳統(tǒng)模式向領導請示匯報的流程有很大異議，龔義濤對此就有微詞。業(yè)內(nèi)甚至戲言稱，萬達電商CEO就是PPT CEO，畢勝之所以放棄CEO原因，正是因為不會做PPT。

而新浪的資深副總裁王高飛也表示，他也收到了萬達電商獵頭挖人的信息，不過想想PPT水平太爛，就不自取其辱了。

除了龔義濤在傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)水土不服外，另一任CEO董策也是做時尚用品B2C出身，CTO曹大軍是做3C為主B2C出身，唯一有O2O背景的COO高峽，也是出身團購品牌高朋網(wǎng)。

李進嶺

即便是現(xiàn)任CEO李進嶺，其此前也是在線旅游企業(yè)、前芒果網(wǎng)CEO。

不了解傳統(tǒng)商業(yè)、不了解商業(yè)地產(chǎn)的運營模式，僅僅依靠互聯(lián)網(wǎng)基因，在某種程度來說，很難為萬達電商量身定制出適合的商業(yè)模式。或許正是如此，萬達電商管理層流失嚴重，三年換了三任CEO。

萬達電商問世三年，除了商業(yè)定位搖擺，運營模式不清晰外，可能與王健林的預期太高不無關(guān)系。受資本大環(huán)境逼迫，王健林急于轉(zhuǎn)型，改變以往過度依賴商業(yè)地產(chǎn)滾動發(fā)展的高風險運營模式。

由于對轉(zhuǎn)型電商的期望值較高，王健林對其“監(jiān)督的力度”也相當強勢。他曾表示，“電商要有考核目標，包括全年目標、半年目標，集團按目標考核，如果一兩次完不成目標，就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成，就要調(diào)整人，萬達事業(yè)從不等人”。

這就解釋了為什么萬達電商CEO們的任期都很難做滿一年。一邊是電商平臺高管層走馬燈式換人，另一面則是電商平臺的業(yè)務、運營模式不斷調(diào)整、調(diào)整、調(diào)整。

還記得2015年4月，王健林與馬云兩大富豪的那段略顯尷尬的對話嗎？

王健林邀請馬云加入“騰百萬”陣營，但馬云回復：“你們?nèi)矣悬c像湊攏班子?！?/span>

如今連馬化騰和李彥宏一起退出，萬達還沒有方向的“電商夢”，也只能王健林一個人做了。

文 / 田愛麗

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