楚漢相爭的歷史故事家喻戶曉。楚強漢弱，楚集團(tuán)的軍事硬實力數(shù)倍于漢集團(tuán)，楚集團(tuán)的CEO項羽具有萬夫不敵之勇，但最后只落了個烏江自刎的悲壯結(jié)局。暫且不談楚項羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽宮宴請群臣的話來說，“運籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手?！边@里的蕭何，當(dāng)時負(fù)責(zé)漢集團(tuán)的人事。作為人力資源總監(jiān)的他非常清楚集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領(lǐng)百萬雄師、行軍打仗的市場總監(jiān)韓信招攬到漢集團(tuán)旗下。吊詭的是，這位韓信原來卻是楚集團(tuán)項羽手下的員工，這真可謂是成功運用人力資源戰(zhàn)略的神來之筆。
何為HR戰(zhàn)略？
HR戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)，同時從人力資源管理的角度，對企業(yè)戰(zhàn)略以及為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所需具備的能力進(jìn)行分析和比較，并制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
傳統(tǒng)的人事管理總是處于企業(yè)較低層的地位，僅僅停留在作業(yè)性和輔助性的層次上，以短期導(dǎo)向為主，同時將人力視為成本，作為企業(yè)總是設(shè)法去降低人力資源的投資來降低企業(yè)成本。然而，隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用放在戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。
理念一：在現(xiàn)代的企業(yè)管理當(dāng)中，每一位管理者都有義務(wù)對下屬員工精心指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業(yè)境界、進(jìn)取精神和人力資本價值。
理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、績效和薪酬等各個部分進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合并進(jìn)行系統(tǒng)化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。
不僅在很多的跨國公司里，就是國內(nèi)也有很多的大公司，已經(jīng)把人力資源高層管理者納入企業(yè)高層管理團(tuán)隊中，直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程，負(fù)責(zé)向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供企業(yè)的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰(zhàn)略選擇。一旦做出戰(zhàn)略選擇，人力資源管理的作用就體現(xiàn)在：通過包括開發(fā)在內(nèi)的人力資源管理系列活動為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能和行為的員工，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
HR戰(zhàn)略的差異化
集中化戰(zhàn)略
電科是一家專業(yè)生產(chǎn)二次充電電池的加工型企業(yè)，總部設(shè)在香港，生產(chǎn)基地坐落于深圳。公司從2002年創(chuàng)立以來，產(chǎn)品就一直遠(yuǎn)銷歐美諸國，并已經(jīng)在電池行業(yè)里小有名氣，是一家典型實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)。企業(yè)的競爭市場就是電池行業(yè)中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業(yè)等企業(yè)加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰(zhàn)略也采用了集中化戰(zhàn)略。
人才招聘方面。對于公司中高層干部和技術(shù)骨干人員，主要靠待遇、感情和事業(yè)三方面來吸引人才，多從同行業(yè)里進(jìn)行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦（設(shè)立不同級別的員工推薦獎勵制度）、非常規(guī)手段挖掘和獵頭等方式，加強公司骨干人才隊伍的建設(shè)，迅速占領(lǐng)同行業(yè)人才資源領(lǐng)先地位；對于普通員工的招聘，特別是生產(chǎn)普工的選拔，更偏重于員工的穩(wěn)定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘對象，招聘對象甚至延伸到內(nèi)陸一些偏遠(yuǎn)地區(qū)。
人才培訓(xùn)方面。分為骨干人員外部培訓(xùn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)化培訓(xùn)和員工基礎(chǔ)培訓(xùn)三個培訓(xùn)重點，其中員工基礎(chǔ)培訓(xùn)的重中之重就是員工的入職培訓(xùn)和生產(chǎn)普工的技能培訓(xùn)，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠?qū)W到一門新的技能，增加自己的經(jīng)濟(jì)收入，電科還是一個大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級主管對自己的關(guān)心。
薪酬績效方面。為了能夠更加吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才的加盟，對于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強平時功課的深度，充分了解同行業(yè)，特別是行業(yè)里那些優(yōu)秀企業(yè)重要崗位的薪資結(jié)構(gòu)和水平。另外，為穩(wěn)定生產(chǎn)普工，薪酬所能做的一是增設(shè)工齡工資和技能工資，二是設(shè)立優(yōu)秀員工獎勵制度，三是設(shè)立生產(chǎn)普工晉升制度。
集中化戰(zhàn)略的企業(yè)是指將精力集中在某個特定的市場、顧客群體和產(chǎn)品系列上進(jìn)行經(jīng)營。那它們往往就有很規(guī)范的職能型組織架構(gòu)、高度集權(quán)的層級指揮系統(tǒng)，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰(zhàn)略中的員工選拔和培訓(xùn)方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績效考核的重點就在行為本身的考核。
成長戰(zhàn)略
A 企業(yè)著落于深圳科技園區(qū)，隨著企業(yè)市場的不斷擴(kuò)張，公司規(guī)模在短短兩年內(nèi)得到了十幾倍的增長，是一家典型的快速成長的科技型企業(yè)。同時，企業(yè)也因人力資源管理工作的不到位，無法持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)，企業(yè)開始出現(xiàn)人才瓶頸、員工績效低下和不良工作作風(fēng)等諸多問題。很快企業(yè)高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨立出來，重建人力資源管理部門，并引進(jìn)HR咨詢公司，采用先內(nèi)招后外聘的方式重組了一支專業(yè)的人力資源管理隊伍，對企業(yè)上到高層領(lǐng)導(dǎo)，下到基層干部進(jìn)行了一次系統(tǒng)的人力資源管理培訓(xùn)工作，讓公司上下對HR管理工作有了一個全新的認(rèn)知和支持。用一位中層干部的話來說就是：原來對下屬的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作不是培訓(xùn)一個部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項管理技能。很快這支專業(yè)的新HR管理團(tuán)隊根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況和內(nèi)外部人力環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了一套更適合企業(yè)成長的HR戰(zhàn)略。
公司組織架構(gòu)。企業(yè)在快速成長，業(yè)務(wù)量在不斷上升，企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，原有的企業(yè)組織架構(gòu)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須進(jìn)行變更，由原來的職能型變成了現(xiàn)在的事業(yè)部制。這就好比一個人長大了，首先變的就是這個人的骨架，不然他就無法長得更高、更大，只會變成侏儒。
人員招聘方面。企業(yè)處于快速成長階段，不僅會有新的崗位出來，就連原有的崗位也會出現(xiàn)新的工作職能，所以對企業(yè)的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調(diào)動變得更加頻繁，企業(yè)《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質(zhì)表》更新得更快，還要以未來新市場的知識技能、綜合素質(zhì)為依據(jù)招聘和儲備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統(tǒng)的內(nèi)部招聘、人才中心招聘、報刊招聘和現(xiàn)代的校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據(jù)崗位性質(zhì)來確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎(chǔ)的評價體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領(lǐng)導(dǎo)等人才層層選拔機(jī)制，而團(tuán)隊建設(shè)能力、人際關(guān)系處理能力等也被納入了人才選拔依據(jù)。
人員培訓(xùn)方面。員工培訓(xùn)與發(fā)展側(cè)重點是公司企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、管理技能、團(tuán)隊建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突等技能培訓(xùn)。
成長戰(zhàn)略的企業(yè)就像一個處于成長期的人一樣，身體變高了，手變長了，人變聰明了。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長了，市場份額變大了，規(guī)模不斷壯大了。這里既有是通過加強內(nèi)部市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng)新等成長起來的，也有通過外部合并或兼并或整合以及多元化發(fā)展等方式壯大的。如果是內(nèi)部成長企業(yè)，隨著市場的不斷開發(fā)，它就必須不斷地招聘、調(diào)動和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰(zhàn)略中的招聘都要以企業(yè)現(xiàn)有市場和未來新市場的知識為依據(jù)招聘和儲備人才，培訓(xùn)則是側(cè)重于企業(yè)的產(chǎn)品知識（包括市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)在內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)域）、團(tuán)隊建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突的技能。績效評價的重點就是對某一特定產(chǎn)品市場有效性的掌握和增長目標(biāo)的達(dá)成兩個方面的考核，薪酬組合中更強調(diào)對增長目標(biāo)達(dá)成的獎勵份額。
如果是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，因為企業(yè)要經(jīng)營不同的產(chǎn)業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)較多會采用事業(yè)部制，并各保持相對獨立的經(jīng)營權(quán)，而且這種發(fā)展的變化會相對頻繁些，所以企業(yè)員工的選拔會系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，員工的培訓(xùn)就是跨事業(yè)單位、跨部門、跨職能的系統(tǒng)化技能開發(fā)，績效考核標(biāo)準(zhǔn)是主客觀并用，獎酬以對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)效益為基礎(chǔ)。如果是合并或兼并戰(zhàn)略的企業(yè)，因為各經(jīng)營單位的企業(yè)文化和人力資源管理環(huán)境不同，所以實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓(xùn)就成為HR戰(zhàn)略中的重點。
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
從整個經(jīng)濟(jì)形態(tài)來看，我國還處于勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段，以商貿(mào)餐飲、運輸通信、文教衛(wèi)生的服務(wù)業(yè)，紡織、服裝、食品加工、電子通信設(shè)備的制造業(yè)和水利工程、房產(chǎn)開發(fā)、道路建設(shè)的建筑業(yè)為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、缺乏科學(xué)有效的培訓(xùn)體系、缺乏清晰客觀的戰(zhàn)略績效體系和“與人為本”的意識等主要問題。從戰(zhàn)略應(yīng)用來說，此類型企業(yè)多會采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，像某服裝集團(tuán)公司為配合公司的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，組建了一支精煉的管理隊伍，采用了最低的人員配置，高薪吸引優(yōu)秀管理人才，搭配合理的人員結(jié)構(gòu)，即極大的降低了企業(yè)的管理成本，也實現(xiàn)了組織管理扁平化。
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)一般都是生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定，市場比較成熟，工作高度分工，職責(zé)規(guī)范嚴(yán)格控制，不希望員工經(jīng)常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰(zhàn)略通過高薪吸引和培養(yǎng)技術(shù)人才，形成員工的技能高度專業(yè)化和高素質(zhì)，但同時為了控制人力成本，會嚴(yán)格控制企業(yè)員工數(shù)量和總體工資成本的支出，但會拉大績效工作中浮動比例來提高績效，多以員工行為考核為中心，加強企業(yè)文化的培訓(xùn)和宣導(dǎo)作用，通過員工參與來提高效率和融洽員工關(guān)系，實行內(nèi)部晉升制度來穩(wěn)定優(yōu)秀員工。
產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略
中國南方電網(wǎng)公司在2005年提出了“強本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，制定了“經(jīng)營型、服務(wù)型、一體化、現(xiàn)代化、國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名企業(yè)”的十年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司的人力資源管理做了大量的前期調(diào)查與溝通工作，針對企業(yè)的復(fù)雜局面，一改企業(yè)原有的大教育、大培訓(xùn)、統(tǒng)一的崗位薪點工資制度，制定了差異化的HR戰(zhàn)略規(guī)劃方案，“堅持以人為本，大力建設(shè)人才隊伍，進(jìn)行針對性、個性化培養(yǎng)，實施差別管理”是公司面對新的形勢提出來的HR戰(zhàn)略目標(biāo)，在的新的人才分類和管理標(biāo)準(zhǔn)下，把員工劃分為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員和輔助人員五大類，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)計劃、績效薪酬制度和人才評價體系，實施分類、分層的差異化管理。
產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠技術(shù)創(chuàng)新和獨特產(chǎn)品在市場上競爭，其生產(chǎn)技術(shù)相對比較復(fù)雜，所需員工具備創(chuàng)新、協(xié)作和冒險精神，這種多變性讓HR中的崗位說明書不能做到具體，相對要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進(jìn)來，并為他們提供更為廣闊的職業(yè)通道；在培訓(xùn)方面不斷強化員工彼此協(xié)作技能；在薪酬方面則是關(guān)注外部的公平性，更多時候是根據(jù)招聘需要來決定；并實行以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)，設(shè)立更多的團(tuán)隊績效指標(biāo)的考核來鼓勵管理者勇于承擔(dān)風(fēng)險。
HR戰(zhàn)略的搭建
A公司現(xiàn)主營電力系統(tǒng)自動化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，下設(shè)三家上市公司，八個中外（港）合資公司等二十多個子公司的國有控股集團(tuán)公司?；仡櫄v史，原來的A公司不過是一個人數(shù)不過百的小型國有電器廠，經(jīng)過差不多二十年的時間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時間就完成了一次質(zhì)的飛躍取得成功的呢？也許有人會說這是機(jī)遇問題，但機(jī)遇都是留給那些有準(zhǔn)備的企業(yè)，在1996年，A公司通過大力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，抓住了國家改革開放政策這個大好時機(jī)，并在市場競爭中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決于公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和科學(xué)的管理，更取決于A公司可持續(xù)成長的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。
那A公司的HR戰(zhàn)略是怎樣的呢？①多層次的人力資源開發(fā)體系和基于產(chǎn)權(quán)改革的職工持股制度；②著眼未來的人力資源政策體系和完善的員工培訓(xùn)體系；③科學(xué)的評價體系和有效的激勵分配體系。
HR經(jīng)理該如何搭建適合企業(yè)自身發(fā)展的HR戰(zhàn)略呢？
一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策無論企業(yè)是大是小，都是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所組成的戰(zhàn)略規(guī)劃小組來決定的，在涉及與人有關(guān)的問題時，都需要HR部門來提供支持，參與戰(zhàn)略決策，提出HR戰(zhàn)略決策，包括企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)決策、薪酬決策、績效管理決策、員工職業(yè)發(fā)展決策等。所有的HR戰(zhàn)略決策都必須符合四項要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進(jìn)修深造、工程人員和司機(jī)等危險崗位員工意外傷害保險等。二是信息分析，即通過對組織內(nèi)外環(huán)境和信息的充分分析，根據(jù)實際需求選擇合適的決策方案，這些信息包括法律、社會政治、本行業(yè)科技發(fā)展水平、競爭對手情況、勞動力市場狀況、內(nèi)部人員配置、企業(yè)文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇,決策至少要有兩個備選方案，否則這個決策就是錯誤的。四是分析評估，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行可行性分析，列出決策方案的優(yōu)劣，追求最有可能的優(yōu)化效應(yīng)。
SWOT分析是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength)，競爭劣勢（weakness），機(jī)會（opportunity）和威脅(threat)，從而將公司的戰(zhàn)略和公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。SWOT分析分三個步驟實施：首先是羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會和威脅，接著是將優(yōu)勢（包括獨特的生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)秀的品牌形象、擁有關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)秀的人才）、劣勢和機(jī)會（包括客戶群的擴(kuò)大和產(chǎn)品的細(xì)分、新產(chǎn)品業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型）、威脅（新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率的下降）進(jìn)行結(jié)合，形成SO（增長性戰(zhàn)略）、ST（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）、WO（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）、WT（防御型戰(zhàn)略）策略，最后就是對這四個策略進(jìn)行篩選，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略和策略。
HR戰(zhàn)略的制定和企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略等戰(zhàn)略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰(zhàn)略和目標(biāo)，并對目標(biāo)進(jìn)行層層分解到部門和個人，然后制定可操作性的實施計劃和保障計劃。常用的HR戰(zhàn)略制定方法包括目標(biāo)分解法和目標(biāo)匯總法。所謂目標(biāo)分解法就是指將HR戰(zhàn)略總目標(biāo)進(jìn)行層層分解到部門和個人，形成各部門與個人的目標(biāo)與任務(wù)。其優(yōu)點是對重大事件與目標(biāo)把握較為準(zhǔn)確、全面，對未來的預(yù)測性較好，缺點就是戰(zhàn)略易與實際相脫離，且過程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標(biāo)匯總法就是目標(biāo)分解法的逆向過程，首先是部門與每個員工相互討論，多采用經(jīng)驗估計和趨勢估計的方法制定出個人工作目標(biāo)，這樣在目標(biāo)制定過程中就充分考慮到員工的期望與組織對員工的素質(zhì)、技能、績效要求，并提出工作改進(jìn)方案與方法，明確了目標(biāo)實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標(biāo)，最后由部門目標(biāo)形成組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)點是行動方案具體，可操作性強，但缺點就是全局性較差，對重大事件與目標(biāo)、未來的預(yù)見能力較弱。其中人力資源規(guī)劃就是HR戰(zhàn)略實施可操作的計劃，所謂人力資源規(guī)劃就是一個組織科學(xué)地預(yù)測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的過程。包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動方案的制度。基本流程如圖１所示。 (本文來源：管理學(xué)家 )
聯(lián)系客服
