如果只是盯著業(yè)績來評論美團(tuán)的財(cái)報(bào)，多少會進(jìn)入“不識廬山真面目”的誤區(qū)，畢竟對于一家商業(yè)邏輯上仍處于擴(kuò)規(guī)模的增長型企業(yè)，“短視”注定只會得到錯誤的結(jié)論。
文｜Alter
近10年的長跑后，美團(tuán)“高頻帶低頻”的商業(yè)邏輯終被驗(yàn)證。
按照美團(tuán)發(fā)布的2019年第三季度業(yè)績報(bào)告，季度營收達(dá)到275億元，同比增長44.1%，經(jīng)調(diào)整后的凈利潤達(dá)到19億元。繼上一季度首次實(shí)現(xiàn)整體盈利后，美團(tuán)再度給出了一份盈利的成績單。
難題其實(shí)留給了分析師們，上一季度盈利后美團(tuán)的股價(jià)便一路高歌，成為市值僅次于阿里和騰訊的中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司。如果只是盯著業(yè)績來評論美團(tuán)的財(cái)報(bào)，多少會進(jìn)入“不識廬山真面目”的誤區(qū)，畢竟對于一家商業(yè)邏輯上仍處于擴(kuò)規(guī)模的增長型企業(yè)，“短視”注定只會得到錯誤的結(jié)論。
理解美團(tuán)，還需要站在長期主義的立場上。
01
美團(tuán)不要“履帶”
比業(yè)績本身更有看點(diǎn)的，可能是王興在財(cái)報(bào)會議上的回答，有別于大多數(shù)上市公司傾向的短期策略，擴(kuò)張、投資等成了王興使用最多的字眼。最直觀的感受就是，上市及股價(jià)攀高后的美團(tuán)仍然在ThinkLong Term。
不那么湊巧的是，這一細(xì)節(jié)被不少分析師選擇性忽略，解讀美團(tuán)第三季度財(cái)報(bào)時(shí)或多或少選擇了阿里“履帶式前進(jìn)”的思路。
馬云曾經(jīng)為阿里的業(yè)務(wù)提出過“履帶式前進(jìn)”的規(guī)劃，即旗下的業(yè)務(wù)輪流領(lǐng)跑，比如現(xiàn)階段的增長引擎還是天貓、淘寶組成的電商業(yè)務(wù)，阿里云、菜鳥物流、螞蟻金服等充當(dāng)著增長的后備力量，哪怕在電商紅利到頂后，阿里可以持續(xù)保持增長。這樣的邏輯是否也適用于美團(tuán)，不難從三季度財(cái)報(bào)里找到答案。
餐飲外賣業(yè)務(wù)的營收達(dá)到156億元，較去年同期的112億元增長39.4%。其中餐飲外賣的交易金額從去年同期的800億元增至1119億元，毛利由去年同期的19億元增至30億元，毛利率也從去年同期的16.6%提升到19.5%。平臺交易筆數(shù)增加、訂單密度同步增加、變現(xiàn)率進(jìn)一步優(yōu)化，餐飲外賣業(yè)務(wù)的表現(xiàn)直接推動了美團(tuán)的持續(xù)盈利。
可從另外一組數(shù)據(jù)來看，餐飲外賣業(yè)務(wù)占到了總營收的56.7%，相比去年同期的58.5%不增反降?？梢越o出的原因有二，一是美團(tuán)的餐飲外賣業(yè)務(wù)仍以經(jīng)濟(jì)效益和市場份額的提升作為首要目標(biāo)，而非快速商業(yè)化；二是美團(tuán)在著手改善收入結(jié)構(gòu)，其他業(yè)務(wù)的營收數(shù)據(jù)也印證了這一點(diǎn)。
比如到店及酒旅業(yè)務(wù)，本季度實(shí)現(xiàn)收入為62億元，較去年同期的44億元增長39.3%，交易金額持續(xù)增長到639億元，比去年同期的493億元增長29.4%。尤其是美團(tuán)憑借多元的營銷創(chuàng)新和促銷活動，進(jìn)一步提升了用戶流量，同時(shí)也在持續(xù)優(yōu)化廣告算法，為中小本地商家提供多元化、個性化的營銷服務(wù)，以提高在線營銷的增速。
同時(shí)新業(yè)務(wù)效率也在改善，營收從去年同期的35億元增至57億元，增速高達(dá)65.4%，即便是對比上一季度，也取得了23.9%的環(huán)比增速。而且根據(jù)王興在財(cái)報(bào)會議上的表態(tài)，接下來仍將加大對新業(yè)務(wù)的投入力度。
僅從美團(tuán)克制餐飲外賣的快速商業(yè)化，積極調(diào)整收入結(jié)構(gòu)這一點(diǎn)，并沒有選擇阿里的“履帶式前進(jìn)”，而是類似亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”。
二者的不同在于，履帶式前進(jìn)在每個階段都能看到相對可觀的增長，而要使飛輪轉(zhuǎn)動起來，必須要一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但每一圈的努力都不會白費(fèi)，當(dāng)飛輪達(dá)到一個很高的轉(zhuǎn)速后，動量和動能也就越來越大，哪怕是想要飛輪停下來，也需要足夠的外力和足夠長的時(shí)間。
02
先下蹲，再起跳
2019年的極客公園創(chuàng)新大會上，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文談及美團(tuán)上市的話題時(shí)，給給的回答有些出乎意料：“就像奉子成婚，所有事情都搞定了，就是走個流程。”
回頭來看，王慧文并沒有說謊，財(cái)報(bào)數(shù)字已經(jīng)給出了答案。連續(xù)兩個季度的盈利足夠亮眼，但美團(tuán)并沒有朝著二級市場喜歡的軌跡成長，不是一家會賺錢的公司，而是保持了典型的創(chuàng)業(yè)精神。對于這樣做的原因，跳遠(yuǎn)運(yùn)動員們可能更明白其中的門道：只有蹲下身子，才能跳的更遠(yuǎn)。
之所以選擇二級市場中不討好的路線，原因是美團(tuán)厘清了兩個短期主義者無法回答的兩個問題。
第一個問題是商業(yè)是什么？可能有人給出的答案是盈利，也可能有人脫口而出是入口，但普適的答案應(yīng)該是用戶粘性和消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成。沿著這個思路理解美團(tuán)在餐飲外賣上的布局，或許可以得到不一樣的結(jié)論。
在餐飲外賣上沒有尋求規(guī)?；拿缊F(tuán)，將重心放在了兩個方面，一是讓每人次的交易筆數(shù)持續(xù)增長，比如剛剛過去的第三季度中，美團(tuán)外賣在用戶側(cè)激發(fā)了夏季即時(shí)消費(fèi)需求，并通過會員制進(jìn)一步提高了目標(biāo)消費(fèi)者的下單頻率；二是持續(xù)改善供給側(cè)的運(yùn)營能力，具體表現(xiàn)在繼續(xù)探索供給側(cè)數(shù)字化，比如前面所提到的在線營銷的優(yōu)化，目的無外乎幫助商家進(jìn)一步提升營收。
畢竟餐飲外賣作為國人食品消費(fèi)的基礎(chǔ)設(shè)施，訂單數(shù)的增長屬于美團(tuán)的長期目標(biāo)，重心仍然是繼續(xù)提高用戶粘性，繼續(xù)培養(yǎng)新用戶的習(xí)慣。
第二個問題是增長在哪里？中國互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的消失已經(jīng)是不爭的事實(shí)，幾乎所有的行業(yè)都在思考新的增長空間。其實(shí)王興很早就給出了自己的觀點(diǎn)：“用戶數(shù)不可能再翻倍了，但是用戶能夠創(chuàng)造的價(jià)值（ARPU）還遠(yuǎn)不止翻倍的空間”。
于是在“Food+Platform”的戰(zhàn)略下，美團(tuán)將注意力聚焦在了ARPU的拉升上。餐飲外賣業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長進(jìn)一步增加了到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)的用戶流量，同時(shí)美團(tuán)也逐步在運(yùn)營上制造交叉銷售的機(jī)會，比如外界熟知的“酒店+X”模式，在酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，幫助酒店推廣餐廳、婚宴場地、水療中心及健身房等非住宿服務(wù)。
不同于BAT吃到了互聯(lián)網(wǎng)的第一波流量紅利，美團(tuán)從誕生開始就在靠“臟活累活”啃下一塊塊硬骨頭，可能也是基于這樣的背景和運(yùn)營優(yōu)勢，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)紅利不在的時(shí)候，美團(tuán)比其他玩家更清楚可能的增長空間在哪里。
貝索斯在亞馬遜上市前夕的致股東信里留下了那句著名的“It'sall about the long term”，王興沒有效仿這樣的做法，但美團(tuán)在堅(jiān)持這樣的打法。
03
飛輪越轉(zhuǎn)越快
“共享單車是明年核心的一個投資領(lǐng)域?！蓖跖d干脆利落的回答，為美團(tuán)對新業(yè)務(wù)的態(tài)度定了調(diào)。如果說“先下蹲，再起跳”是為了讓飛輪的轉(zhuǎn)動更加高效，新業(yè)務(wù)的投入則是在豐富飛輪的閉環(huán)。
美團(tuán)單車似乎是個不得不提的例子。
2018年4月，美團(tuán)以27億美元的作價(jià)和10億美元的債務(wù)收購了摩拜單車。將近10個月后，王慧文在內(nèi)部信中宣布摩拜單車正式更名為美團(tuán)單車，美團(tuán)App成為其唯一入口。但在接下來的一段時(shí)間里，美團(tuán)單車屢屢被傳出收縮戰(zhàn)略的消息，關(guān)閉國際業(yè)務(wù)、裁撤了亞太市場運(yùn)營團(tuán)隊(duì)等都成了“收縮”的例證。
不急于否認(rèn)單車之于美團(tuán)的戰(zhàn)略意義。作為線下重要的流量入口，王慧文曾公開表示單車幾乎是個完美的生意：“不僅高頻剛需，它的流量來自于線下，自帶曝光，基本不需要營銷成本，何況共享單車是有規(guī)模效應(yīng)的，還有政府準(zhǔn)入?！毖酝庵猓蚕韱诬嚇I(yè)務(wù)與美團(tuán)“高頻帶低頻”的商業(yè)邏輯不謀而合，自然也將是美團(tuán)的必爭之地。
特別是共享單車已經(jīng)在一次次淘汰賽中，早已形成了寡頭主導(dǎo)的市場格局。先是今年6月份廣州共享單車的招標(biāo)結(jié)果中，僅有美團(tuán)單車、哈啰單車與青桔單車中標(biāo)，其余品牌已全部出局；緊接著北京市宣布哈啰單車、美團(tuán)單車、青桔單車、ofo與便利蜂單車被納入監(jiān)管，再次預(yù)示了其他品牌的出局。
對美團(tuán)而言，當(dāng)前的共享單車格局不失為迅速收割市場的機(jī)會點(diǎn)。截止到2019年9月30日，美團(tuán)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為151億元，短期投資為461億元，無疑有利于美團(tuán)單車在短時(shí)間內(nèi)占據(jù)更多的市場份額，然后作為平臺服務(wù)的一環(huán)，與餐飲外賣一樣成為美團(tuán)高頻的流量入口，打造美團(tuán)的自有流量池，并帶動美團(tuán)其他業(yè)務(wù)的增長。
要理解單車等新業(yè)務(wù)的長期價(jià)值，還需要放在飛輪效應(yīng)的框架里。
按照現(xiàn)有的商業(yè)邏輯，外賣的強(qiáng)勁增長，進(jìn)一步增加了到店、酒旅和出行的服務(wù)機(jī)會；當(dāng)用戶可選的服務(wù)越多，用戶粘性和消費(fèi)習(xí)慣就越成熟，消費(fèi)頻次和額度就越來越多；消費(fèi)習(xí)慣的形成和沉淀，美團(tuán)在上下游產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)就越來越大，可能找到的盈利點(diǎn)也就越多……隨著飛輪的不斷旋轉(zhuǎn)，F(xiàn)ood+Platform的價(jià)值將持續(xù)凸顯。
諸如美團(tuán)單車、網(wǎng)約車、美團(tuán)買菜、美團(tuán)雜貨店等新業(yè)務(wù)，不難找到與美團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的契合點(diǎn)，或是作為新的流量來源，或是開拓新需求新場景，或是加強(qiáng)供應(yīng)端的服務(wù)，在美團(tuán)已經(jīng)驗(yàn)證了利用平臺高頻消費(fèi)特性進(jìn)行流量聚合與交叉銷售的可行性之后，在新業(yè)務(wù)上的投入將讓飛輪越轉(zhuǎn)越快。
長期主義者的可貴之處也在于此，敢于主動延緩商業(yè)化變現(xiàn)的速度，依靠快速的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和不斷攤薄的服務(wù)成本，將自己的護(hù)城河挖深挖寬。
04
寫在最后
即便到了今天，仍然有人在討論美團(tuán)的邊界，盡管王興在很早之前就作出了解釋：“看起來我們什么都做，但實(shí)際上我們只做一件事。想要下館子的、點(diǎn)外賣的、看電影的、旅游的、租車的，基本上是同一個群體。”
同時(shí)美團(tuán)又是幸運(yùn)的，圍繞“吃”這個關(guān)鍵詞，美團(tuán)的平臺服務(wù)已經(jīng)覆蓋了消費(fèi)者吃喝玩樂的消費(fèi)場景和商戶的整體供應(yīng)鏈，超級平臺的地位在持續(xù)鞏固，外部的阻力已經(jīng)很難讓美團(tuán)的飛輪停下來。況且二級市場也逐漸讀懂了“擴(kuò)張優(yōu)先”戰(zhàn)略的長期價(jià)值，美團(tuán)不斷上漲的股價(jià)，何嘗不是一種用腳投票的表現(xiàn)呢。
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