傳統(tǒng)實(shí)體零售只剩下坐以待斃了嗎？
未必。實(shí)體零售運(yùn)營(yíng)是個(gè)需要扎實(shí)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的生意，時(shí)刻充滿變化，也時(shí)刻充滿機(jī)會(huì)，即使電商大鱷呼嘯而來(lái)，我們覺(jué)得，傳統(tǒng)實(shí)體零售還是有巨大逆襲的機(jī)會(huì)。
從股市上，華爾街對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)無(wú)下限地看空，對(duì)電商，又是無(wú)上限地看好。但，對(duì)具體對(duì)零售行業(yè)從業(yè)者而言，這只是一個(gè)訊號(hào)，飯還是要一口一口吃，傳統(tǒng)實(shí)體店不是不行了，只能坐以待斃。
電商和傳統(tǒng)實(shí)體零售其實(shí)是一起轉(zhuǎn)型，殊途同歸，英雄不問(wèn)出處，未來(lái)很難說(shuō)，誰(shuí)是電商出身，從發(fā)跡于線下。
? 亞馬遜不是電商進(jìn)軍線下的領(lǐng)頭羊，中國(guó)電商才是
電商巨鱷亞馬遜重金殺入線下，引起股市一片追捧。但是，中國(guó)電商才是進(jìn)軍線下的領(lǐng)頭羊，而且早了快2年。早在2015年8月，京東就宣布入股永輝超市，幾天后，阿里巴巴宣布戰(zhàn)略投資蘇寧。但在當(dāng)時(shí)，華爾街看不懂中國(guó)電商巨頭的做法，兩家電商巨頭股價(jià)一度下跌。
此后，阿里巴巴持續(xù)在線下布局，直到去年提出“新零售”，才讓世人幡然醒悟，對(duì)線上線下融合的業(yè)態(tài)充滿期待，尤其是期待，來(lái)自電商新勢(shì)力對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的改造。
就美國(guó)市場(chǎng)而言，亞馬遜20多年在線上橫掃一切，吞噬一切的勁頭，確實(shí)給線下零售帶來(lái)寒冬。但華爾街對(duì)亞馬遜進(jìn)軍線下的反應(yīng)，只是一種一級(jí)市場(chǎng)的走勢(shì)?？陀^說(shuō)，傳統(tǒng)零售在整體零售80%的占比，還是零售業(yè)的主流。
當(dāng)然，華爾街投資者想在目前全力押注的高科技公司上獲得高回報(bào)，當(dāng)然要為其做出大市值，打壓和低估傳統(tǒng)零售。
? 生鮮日雜超市：亞馬遜終于來(lái)了
從品類而言，生鮮日雜是最大的零售品類，如果亞馬遜想要成為人們購(gòu)物的第一選擇，沒(méi)有生鮮日雜業(yè)務(wù)，亞馬遜就無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以，從2007年開(kāi)始在近10年的在線食品零售業(yè)務(wù)推進(jìn)效果寥寥之后，亞馬遜終于開(kāi)始擁抱實(shí)體店。而且這次下手狠，動(dòng)作快。
據(jù)說(shuō)，亞馬遜的目標(biāo)是到2025年成為生鮮零售商前五強(qiáng)。投資銀行Cowen&Co.的數(shù)據(jù)顯示，這需要年度食品和飲料銷售達(dá)到300億美元以上，而2016年Amazon Fresh和其他所有食品和飲料的銷售僅為87億美元。
而亞馬遜這次花費(fèi)137億美元現(xiàn)金購(gòu)入的全食超市為一家主營(yíng)有機(jī)食品的連鎖超市，截止到2016財(cái)年底（2016年9月），全食在美國(guó)、加拿大和英國(guó)共有超市456家。2016財(cái)年，全食實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入157.24億美元（亞馬遜的12%），其中三分之二來(lái)自于生鮮食品。凈利潤(rùn)5.07億美元（亞馬遜的21%），凈利率為3.2%，而亞馬遜則為1.7%。
單純從財(cái)務(wù)角度來(lái)看的話，這次收購(gòu)全食有利于亞馬遜提升自己的凈利率，而從提升生鮮銷售額的 角度，增加的近200億生鮮銷售額已使其提前成為全美第五大生鮮零售商。
這里，我們歸納了 亞馬遜目前在生鮮零售線下實(shí)體店的規(guī)劃主要有3種類型：
首先，是Amazon Go線下便利店，服務(wù)人口密集的城市。2011年底開(kāi)始在西雅圖測(cè)試，密布黑科技，可以提高購(gòu)物體驗(yàn)，無(wú)人售貨降低成本，概念驚喜，但是一直有BUG，無(wú)法大規(guī)模應(yīng)用落地，一直在推遲正式發(fā)布。
其次，是AmazonFresh 自提點(diǎn)。同以往一樣，亞馬遜在西雅圖大本營(yíng)開(kāi)始謹(jǐn)慎測(cè)試，2017年5月底，其在西雅圖推出2個(gè)AmazonFresh 自提點(diǎn)，可以為郊區(qū)居民服務(wù)，線上下單，線下取貨。
第三個(gè)重磅布局則是，2017年6月，以137億美金購(gòu)買美國(guó)最大的線下有機(jī)食品超市全食超市，也馬上擁有了在北美核心地段的460多家門店。
這是亞馬遜迄今為止最大的一筆收購(gòu)，那是什么能讓亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯做出這樣激進(jìn)的舉動(dòng)？
我們覺(jué)得，一方面是近10年的線上生鮮艱難探索確實(shí)已經(jīng)證明，在線上生鮮售賣空間有限。另一方面，通過(guò)從亞馬遜最擅長(zhǎng)的圖書入手，近年在線下開(kāi)實(shí)體店已經(jīng)盈利，亞馬遜有了自己的線下信心和經(jīng)驗(yàn)。
更重要的是，生鮮日雜的確需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理。亞馬遜這幾年在生鮮在線售賣上，除去物流費(fèi)用高企等原因，對(duì)生鮮零售本身確實(shí)也缺乏經(jīng)驗(yàn)，被媒體披露出來(lái)的亞馬遜在生鮮倉(cāng)儲(chǔ)、配送等方面的缺乏經(jīng)驗(yàn)和浪費(fèi)，也確是讓人捉急。原來(lái)，被廣為認(rèn)知的精明、老練的電商巨鱷亞馬遜也會(huì)有如此低級(jí)錯(cuò)誤的時(shí)候。
所以，能夠收購(gòu)一個(gè)有深厚生鮮運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，自帶優(yōu)良地段數(shù)百家線下門店，2/3收入來(lái)自生鮮的線下超市，是一個(gè)好交易。彌補(bǔ)亞馬遜的行業(yè)知識(shí)、行業(yè)能力、線下零售經(jīng)驗(yàn)和線下門店的短板，還能因?yàn)閬嗰R遜的黑科技帶來(lái)充滿想象空間的化學(xué)反應(yīng)，看起來(lái)不錯(cuò)！
最明顯的，從股價(jià)變化來(lái)看，投資人非常認(rèn)可此次并購(gòu)。各方觀點(diǎn)也比較一致，基本都集中在物流配送、擴(kuò)大品類、拓展更多客戶等方面。
? 亞馬遜來(lái)了，傳統(tǒng)線下超市坐以待斃？
技術(shù)總是推動(dòng)零售業(yè)變革。在美國(guó)市場(chǎng)，亞馬遜收購(gòu)全食的舉動(dòng)，不啻于阿里巴巴在中國(guó)提出新零售一樣的震動(dòng)。新勢(shì)力入場(chǎng)，總會(huì)帶新力量變革。 亞馬遜一定會(huì)給線下傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)巨大的新變化。
但是，現(xiàn)在談?lì)嵏?，還有點(diǎn)遠(yuǎn)。
畢竟，零售是一門精密運(yùn)營(yíng)和涉及體驗(yàn)的行業(yè)，很古老，也有很多門道兒。一個(gè)新鯰魚進(jìn)來(lái)不可能瞬間帶來(lái)一日千里的變化。線下經(jīng)營(yíng)日新月異，但是很多經(jīng)驗(yàn)需要時(shí)間積累，很多設(shè)想需要大量的時(shí)間和實(shí)驗(yàn)才能落地。
就國(guó)內(nèi)而言，馬云2015年入股蘇寧，到現(xiàn)在，也沒(méi)有發(fā)生顛覆性的變化。2年前，京東入股永輝后，人們一直期待雙方的深度合作新業(yè)態(tài)，但聽(tīng)說(shuō)由于利益訴求未談攏，遲遲沒(méi)見(jiàn)大動(dòng)作。而阿里對(duì)上海百聯(lián)的變革，看起來(lái)是巨頭聯(lián)姻，但是阿里巴巴對(duì)百聯(lián)的整合一定需要時(shí)間去打通層層關(guān)系障礙。同樣的，亞馬遜也需要時(shí)間，去消化行業(yè)和整合企業(yè)。
換句話說(shuō)，這個(gè)時(shí)候，線上和線下，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的變革力量是在同一起跑線上。時(shí)刻關(guān)注變化，捕捉機(jī)會(huì)的傳統(tǒng)線下零售店也有同樣機(jī)會(huì)在新一輪線上線下融合中，獲得逆襲的機(jī)會(huì)。來(lái)自日本的例子是，日本7-11超市，這個(gè)敏銳，時(shí)刻捕捉變化變革的零售商，在線上線下融合的進(jìn)程上，一直并沒(méi)有落后。
而去年下半年以來(lái)，全球零售巨頭沃爾瑪進(jìn)軍電商的動(dòng)作更是可圈可點(diǎn)，在接連并購(gòu)了Jet.com、Modcloth、Moosejaw等小型電商后，其2018財(cái)年1季度（截至到今年4月30日）美國(guó)線上銷售增速達(dá)到了63%，同期亞馬遜為24%。
沃爾瑪1962年成立，經(jīng)過(guò)數(shù)十年發(fā)展成為世界第一大零售商。注重成本效率，天天低價(jià)，更重要的是，為支持高效和高質(zhì)量服務(wù)，十分注重用技術(shù)。從上個(gè)世紀(jì)70年代沃爾瑪就引進(jìn)計(jì)算機(jī)進(jìn)行日常管理，后來(lái)甚至發(fā)射衛(wèi)星來(lái)管理供應(yīng)鏈。也正是有雄厚的行業(yè)積累和對(duì)技術(shù)的應(yīng)用，才得以長(zhǎng)期成為零售霸主。
當(dāng)然，沃爾瑪當(dāng)行業(yè)老大多年，內(nèi)部官僚和固化是一定有的，但是，變革的勇氣現(xiàn)在也越來(lái)越明顯。尤其是今年以來(lái)的幾次動(dòng)作都引來(lái)亞馬遜的迅速跟進(jìn)和反擊。這也是在說(shuō)明，亞馬遜也很忌憚沃爾瑪?shù)膭?dòng)作。
回頭來(lái)看國(guó)內(nèi)，也有一個(gè)值得關(guān)注的線下零售企業(yè)——上市公司永輝超市，其有多年扎實(shí)的線下零售能力，不停探索新業(yè)態(tài)，永輝超市今年初做的新業(yè)態(tài)的探索“超級(jí)物種”，據(jù)說(shuō)業(yè)態(tài)新穎，贏得很多人的贊許和肯定。相反，新零售代表企業(yè)“盒馬生鮮”6月初在北京終于開(kāi)業(yè)后，去過(guò)的朋友里，對(duì)其不乏詬病。模式很新，但是，很多細(xì)節(jié)和體驗(yàn)還有待打磨。
妮可記得，當(dāng)盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅聽(tīng)說(shuō)“亞馬遜收購(gòu)全食，進(jìn)軍線上線下整合”消息時(shí)，說(shuō)“這一次，我們領(lǐng)先了”。
但是，我們知道，創(chuàng)業(yè)以來(lái)，舍命狂奔的侯毅和盒馬生鮮，一直和時(shí)間賽跑，努力去彌合最完美狀態(tài)理想和現(xiàn)實(shí)的鴻溝，模式領(lǐng)先，只是個(gè)開(kāi)始。
作者妮可，東哥投后管理合伙人，資深媒體人，前電商從業(yè)者。有不同觀點(diǎn)，歡迎直接加微信：8735271 交流咨詢. 作者趙騏，東哥投后管理行業(yè)分析師，有不同觀點(diǎn)，可以加微信 qizhaowow交流互動(dòng)。東哥投后管理北京招聘1名資深行業(yè)記者/分析師，歡迎投遞簡(jiǎn)歷，待遇從優(yōu)，加?xùn)|哥微信，非誠(chéng)勿擾。
聯(lián)系客服
