透過主要家電企業(yè)的渠道策略、渠道布局，以及渠道經(jīng)營的側(cè)重點，可以清楚看到不同企業(yè)在主要品類、主要品牌上的市場經(jīng)營優(yōu)劣勢和競爭實力差。
楊嘉||撰寫
這幾年來，在家電零售渠道加速碎片化變革的過程中，主要家電企業(yè)的渠道經(jīng)營策略，又呈現(xiàn)怎樣的變化和走勢？又能給家電行業(yè)的其它企業(yè)哪些借鑒和思考？家電圈試圖通過對海爾、美的、格力、海信等幾家代表性企業(yè)，在最近幾年來的零售渠道變革和經(jīng)營策略調(diào)整，找到一些共性和差異點。
具體來看，目前上述四家企業(yè)的渠道經(jīng)營策略共同點，主要有兩塊：
一是，上述4家企業(yè)，均采取“全渠道、扁平化”的經(jīng)營策略。即線上與線下，只要出現(xiàn)新的渠道形態(tài)，都會積極去布局或拓展。特別是，為了滿足在不同渠道的差異化經(jīng)營落地，這些企業(yè)在內(nèi)部已經(jīng)或者正在構(gòu)建數(shù)字化分銷管理體系和能力；同時，四家企業(yè)也在不斷去代理商、分銷商向全面零售轉(zhuǎn)型，因此家電巨頭的代理商和中間商都變成代運營商或直營商。
二是，上述4家企業(yè)，在全渠道布局過程中，都非常重視自有渠道和可控渠道體系的建設(shè)，包括運營商和經(jīng)銷商等線上和線下渠道合作公司的體系打造。最具代表性的，就是這些品牌的線上官旗店和線下專賣店，經(jīng)營和管理權(quán)基本上都掌握在自己手中，就是為了面對快速做大做強的京東、天貓和蘇寧易購平臺商擁有一定的競爭話語權(quán)。當(dāng)然，這些企業(yè)也非常注重與主要渠道平臺商在線上和線下合作，既是追求市場經(jīng)營的平衡性，也是謀求商業(yè)爭奪的穩(wěn)定性。
那么，上述四家企業(yè)，在一線市場的渠道布局和經(jīng)營過程中，又有哪些不同和特色？相信，這才是眾多家電廠商關(guān)注的。
海爾：渠為我用
在家電行業(yè)，海爾的渠道布局是“自成一體”，同行很難借鑒和復(fù)制。這與海爾很早就啟動“產(chǎn)銷分離”的經(jīng)營模式相關(guān)。即，不同家電品類研發(fā)創(chuàng)新由不同產(chǎn)業(yè)公司負責(zé)，但產(chǎn)品對外的市場營銷則由統(tǒng)一的工貿(mào)公司即銷售公司統(tǒng)一負責(zé)。
這就意味著，海爾在家電市場的營銷和渠道落子，一開始就是多品類的統(tǒng)一布局，以綜合性的家電品牌專賣店為主導(dǎo)和根基。此后，隨著國美、蘇寧為代表的連鎖大賣場模式的崛起，以及京東、天貓為代表的線上線下零售運營商的成長到領(lǐng)跑，再到內(nèi)容電商、直播電商、社群電商等各種新興業(yè)態(tài)的層出不窮。可以看到，海爾都是以全品類協(xié)同優(yōu)勢積極擁抱、適時搶奪、順勢整合。
在最近20多年家電流通渠道多樣化、多元化、多業(yè)態(tài)化發(fā)展的過程中，聚焦海爾可以看到三個顯著特點：一是，始終堅持海爾專賣店體系的自有渠道根基不動搖，不斷賦能專賣店老板，讓他們適應(yīng)不同商業(yè)和時代的競爭，保持市場的活力和耐力；二是，積極擁抱不斷出現(xiàn)的各種新型渠道，但不搶跑不盲目，而是伺時出擊順勢而為，利用品牌和品類優(yōu)勢整合這些新型流通渠道的資源和力量；三是，旗下主要品類和業(yè)務(wù)在渠道拓展和布局上，均采取攜手共進機制，很少出現(xiàn)單一品類的渠道獨行策略。
事實上，對于海爾這類家電行業(yè)的頭部企業(yè)，對于渠道的態(tài)度已發(fā)生明顯變化，那就是“安全可持續(xù)經(jīng)營第一、渠道為我所用而不能為渠道所困”。這也就決定了，海爾一定會堅持自控的專賣店體系，同時對于新興渠道的崛起不會馬上加碼而是等待更好的切入時機。
美的：價值至上
因為一開始“事業(yè)部制”這種垂直且扁平化的經(jīng)營模式，這也就造成美的在家電行業(yè)各個品類的市場營銷和渠道布局，采取的是“各自為陣、單打獨斗”模式和策略。特別是，作為美的一直以來的營收大戶空調(diào)品類，從一開始就采取的“代理商為主導(dǎo)、專賣店為支點”渠道布局，而小家電、冰洗則又屬于“勤進快銷”渠道結(jié)構(gòu)，廚電品類則與空調(diào)相似也是區(qū)域代理商為主導(dǎo)，積極發(fā)展專賣店體系。
這些年來，與很多同行不同的是，家電圈認為：美的對于渠道態(tài)度一直堅持的就是順應(yīng)時代趨勢之下的“價值至上”。具體表現(xiàn)在兩個階段：第一階段，美的對于渠道的布局和拓展，一直堅持的是不同產(chǎn)品事業(yè)部建制下的各自拓展，但基本上各個品類都保持著在不同時代對不同優(yōu)質(zhì)渠道的積極合作和快速占位，基本上沒有錯過各個新興渠道崛起和發(fā)展的紅利，可以說市場和渠道變化的敏感度很高；
第二階段，在美的集團還沒有劃分五大事業(yè)群時，就已經(jīng)通過對內(nèi)的T+3數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對外的各地商務(wù)中心架構(gòu)，推動不同家電品類在不同零售渠道的協(xié)同營銷和拓展。除了利用美的電商率先在線上平臺為多品類協(xié)同營銷夯實基礎(chǔ)，之前還借助美的空調(diào)為主角整合其它品類發(fā)展美的專賣店體系。現(xiàn)在，隨著美的智能家居事業(yè)群的建立和中國區(qū)平臺的出現(xiàn)，開啟了類海爾模式的渠道布局。
一直堅持市場導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向的美的，對于渠道布局同樣是采取相似的操作。最具代表性的，就是美的通過中國區(qū)整合不同家電品類的營銷和渠道布局后，快速啟動了一輪全面“去代理商變運營商”轉(zhuǎn)型，即追求效率的極致化，縮減家電流通層級從而減少渠道對于經(jīng)營利潤的占用。可以看到，在家電行業(yè)的所有企業(yè)中美的危機感最強，所以由內(nèi)而外的這種變革和調(diào)整動作最多，當(dāng)前中國區(qū)整合所有家電品類的營銷和渠道，就是建立在10多年前整合失力之后的再次出發(fā)，釋放出企業(yè)面對多變市場的主動適應(yīng)能力和快速應(yīng)對水平。
就在去年市場一度傳出美的要取消代運營商全面轉(zhuǎn)向直營，引發(fā)一大批渠道商家的擔(dān)憂。最終被證明只是虛驚一場，但這也揭露出多年以來美的經(jīng)營渠道的態(tài)度“有價值為我所用、沒價值則棄之”，同樣眾多的家電渠道商對于美的態(tài)度也是很務(wù)實“有錢賺就多合作，沒錢賺就放棄”。不談感情只談利益。
格力：我為渠動
與海爾、美的等同行初始就是多品類的市場營銷和渠道拓展不同的是，格力從空調(diào)起家并興于空調(diào)，由此決定了其渠道經(jīng)營體系和結(jié)構(gòu)相對“單一且穩(wěn)定”。即區(qū)域銷售公司為主導(dǎo)的層層批發(fā)和專賣店零售模式。這正是基于格力空調(diào)在中國市場獨有的“品質(zhì)信譽、品牌口碑，以及產(chǎn)品利潤”特色。
不管是在國美、蘇寧主導(dǎo)的連鎖大賣場時代，還是京東、天貓開啟的互聯(lián)網(wǎng)電商時代，以及線上線下全域零售時代，格力聚焦空調(diào)品類的線下“代理分銷+專賣店零售”的基本架構(gòu)，都沒有發(fā)生大的變革。但是，在疫情之前，以抖音走進格力電器、董明珠直播帶貨為標(biāo)志，到董明珠開啟一輪走進全國多地的“董明珠直播賣貨”活動，拉開格力電器新一輪渠道變革的序幕，即新零售革命。格力向自己“動刀”打破原有依賴各個省級銷售公司代理、分銷模式，轉(zhuǎn)向格力專賣店老板可以通過“格力董明珠店”這一線上平臺提貨。
這一輪新零售變革，外界普遍的看法是“被同行和時代大潮逼迫”，格力電器必須要改變傳統(tǒng)的層層代理和分銷模式，調(diào)整為格力與經(jīng)銷商的“直供直營”。事實上，格力電器并沒有完全取消代理商，全國各地銷售公司仍然在各地扮演并發(fā)揮著重要的渠道深耕和營銷職能。只不過相對于過去，現(xiàn)在格力經(jīng)銷商提貨渠道變多了，格力電器減掉不少的分銷流程。不過，在家電圈看來，格力電器這一輪的新零售變革，除了外部的市場經(jīng)濟和商業(yè)競爭壓力之外，更為重要的是內(nèi)部的家電多類擴張壓力，即如何利用強勢的空調(diào)品類，帶動冰箱、洗衣機及生活電器等其它品類的協(xié)同發(fā)展。
格力電器因為空調(diào)品類太強的關(guān)系，對于家電代理商和經(jīng)銷商一直采取的是主導(dǎo)和主角定位，所以在自身30多年的發(fā)展過程中沉淀一大批的忠實經(jīng)銷商群體，對于格力品牌、產(chǎn)品有感情有信任，背后正是格力一直以來所堅持的“產(chǎn)品品質(zhì)有保障、產(chǎn)品利潤有保障、市場政策有延續(xù)”。這也是其它家電同行們應(yīng)該借鑒、參考和領(lǐng)悟的。
海信：穩(wěn)字當(dāng)頭
與格力、美的都有著幾分相似，海信在家電市場的營銷和渠道布局，存在兩個特點：一是，靠電視機起家，一直堅持電視驅(qū)動企業(yè)規(guī)模發(fā)展的主張，這一點與格力相似；二是，后期陸續(xù)通過收購、合資等方式進入空調(diào)、冰箱、洗衣機、廚電等行業(yè)，實現(xiàn)家電品類的多元化擴張，這一點與美的相似。
這也就決定了海信的渠道拓展思路：受制于不同品類在市場競爭和發(fā)展?fàn)顟B(tài)的不同，海信各產(chǎn)品公司均是自主推進渠道經(jīng)營落子。但是，在這一過程中，家電圈發(fā)現(xiàn)，很長一段時間內(nèi)，海信各個品類對于連鎖大賣場渠道的青睞和偏愛，過去這既是中高端產(chǎn)品的出貨和品牌形象推廣的重要窗口，也是海信提升并搶占市占率的重要平臺。
不過，一段時間內(nèi)，在京東、天貓為代表的新零售時代開啟，海信系整體在電商平臺，以及下沉市場渠道的拓展，則采取“穩(wěn)字當(dāng)頭”策略，既保持著高度的關(guān)注，也保持著一定的距離。原因并不復(fù)雜，當(dāng)時海信的渠道重點在線下連鎖大賣場，以及線下的海信專賣店。
隨著連鎖大賣場渠道的整體潰敗，海信在集團層面開啟了一輪新的渠道變革，簡單來說分為內(nèi)外兩個部分：一是，對內(nèi)組建統(tǒng)一家電品類的營銷職能部門中國區(qū)；二是，對外在線下市場重點發(fā)力覆蓋全品類的海信專賣店業(yè)態(tài)。最終，也是看到同行加快整合全品類營銷帶來的效率和效益提升，也看到企業(yè)必須要掌握一定的渠道話語權(quán)，可控的專賣店渠道則是最好方法。
或許是企業(yè)的基因和文化，也許是企業(yè)的團隊執(zhí)行和效率問題，這些年來海信在家電渠道布局和拓展上，一直是采取“穩(wěn)字當(dāng)頭”，缺少突破性、開創(chuàng)性和引領(lǐng)性的動作。由此，可能會讓海信失去一些所謂的新渠道發(fā)展紅利，也讓企業(yè)避免了風(fēng)險和少犯錯。當(dāng)然，這也是一種企業(yè)的策略。
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