作者：張小峰
來源：HR賦能工坊（ID：HR-empowerment）
本文共計 7000 個字
閱讀時間約 8 分鐘
加入【HR私董會】社群請見文末
正文開始戰(zhàn)略方向定了，人才就是決定因素。HR在人才管理體系，主要管理兩個方面，人才隊伍的整體規(guī)劃和人才管理的三條主線。人才規(guī)劃怎么做？要從七個方面來開展，分別是經(jīng)營戰(zhàn)略梳理、現(xiàn)有人員盤點、人員需求預測、人員供給預測、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行規(guī)劃并實施監(jiān)控、評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人才管理三條主線是什么？人才供應鏈、人才發(fā)展鏈和人才服務鏈。在企業(yè)整體人才規(guī)劃完成之后，企業(yè)整體的人才觀和人力資源的使命、愿景得到了明確，人才隊伍的數(shù)量、質(zhì)量、結構也明晰，人才管理的主線就要圍繞人才的“價值投入、價值創(chuàng)造、價值保障”來開展，日常工作就是三條主線“人才供應鏈、人才發(fā)展鏈、人才服務鏈”。
壹人才規(guī)劃七步法
人才規(guī)劃其實就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務訴求出發(fā)，結合現(xiàn)有人才盤點，提出基于業(yè)務的人員需求預測，在人員供給預測的背景下，確定人才數(shù)量、質(zhì)量、結構的過程。用通俗的話來講，人才規(guī)劃就是。白話版人才規(guī)劃：企業(yè)要干事情，先把事情說明白，啥事，咋干？
干事需要關鍵人，確定關鍵人，人能承擔多少事情？
關鍵人需要什么人配合？比如項目管理需要配套專家、營銷人員和管理人員，應該怎么配？
現(xiàn)在有多少個人？水平咋樣？達不達標？
目標-現(xiàn)狀=規(guī)劃；
準備怎么樣把規(guī)劃落地？
1、戰(zhàn)略梳理很多企業(yè)做不好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是因為沒有真正的理解業(yè)務，不知道業(yè)務是如何運作的，自然也不懂如何配置“人力資源”。華為在開展年度戰(zhàn)略規(guī)劃時，不單單明確三年期和一年期戰(zhàn)略目標，同時進行細化和分解，保障戰(zhàn)略的有效落地。在戰(zhàn)略計劃層面，華為將公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，分解為各專業(yè)條線的子戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場子戰(zhàn)略、客戶子戰(zhàn)略、技術子戰(zhàn)略、投資子戰(zhàn)略、供應鏈子戰(zhàn)略、渠道子戰(zhàn)略、品牌子戰(zhàn)略、組織子戰(zhàn)略、財務子戰(zhàn)略等不同維度。有了各專業(yè)領域的子戰(zhàn)略，做事需要人，自然就能推演出人力資源子戰(zhàn)略。為了保障人力資源子戰(zhàn)略的落地，華為將整體戰(zhàn)略細化為工作計劃，并明確日常工作所需要的人員配套。經(jīng)過系統(tǒng)的分解之后，要干的事情明確了，配多少人，什么水平的人，自然也就明確了。
2、現(xiàn)有人員的盤點梳理清楚經(jīng)營戰(zhàn)略后，就有了人員需求預測的基礎。還要做好現(xiàn)有人員的盤點，人員供給預測才能清晰明確。需求側和供給側都明確了，兩者之間的差距，就是人力資源規(guī)劃落地的方向。盤點主要盤點什么？從人的角度來看，員工的個人基本信息、工作履歷、工作業(yè)績評價、任期記錄、選拔記錄、職種序列、任職資格評審記錄、培養(yǎng)記錄、總量結構分析、薪酬記錄和流動記錄等。企業(yè)盤點時，還可以從崗位的角度來看，同一類崗位的員工數(shù)量、能力分布、任職等級結構、崗位勝任度、崗位繼任計劃等因素。當然，也有企業(yè)基于職類職種進行盤點，盤點不同序列的總量、結構、密度和板凳厚度?？傊?，盤點可粗可細，關鍵要和企業(yè)的發(fā)展階段和管理精細程度相關。3、人員需求預測經(jīng)營戰(zhàn)略梳理完成后，即可開展人員需求預測。需求預測主要預測戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的人員結構、數(shù)量和質(zhì)量。預測時，要綜合考慮以下因素。不同事業(yè)部、不同產(chǎn)品線、不同市場區(qū)域的整體目標；
不同業(yè)務模式下的人員協(xié)同邏輯；
市場需求、產(chǎn)品或服務質(zhì)量升級或決定進入新的市場；
產(chǎn)品和服務的發(fā)展要求；
人員穩(wěn)定性、人員流失率、自然淘汰率；
公司培訓計劃和任職資格提升計劃；
人均效能及提升人均效能的相關措施；
技術革新；
財務預算等。
當然，如果企業(yè)管理水平無法實現(xiàn)以上需求預測，可以從市場端進行需求分析，通過財務比率、業(yè)務模式、角色與能力要求、工作設計、管理模式設計、人均效能等維度進行系統(tǒng)分析。
利用人均效能來預測人數(shù)是比較常見的做法，其基本原理是根據(jù)企業(yè)的財務目標，結合人均效能，如人均營收、人均利潤來預測人數(shù)。根據(jù)所選取財務比率的不同，包括以下幾種方式?；诶麧欉M行預測：人員總數(shù)=利潤目標/人均利潤目標
基于收入進行預測：人員總數(shù)=營收目標/人均營收目標
基于費用進行預測：人員總數(shù)=人員費用目標/人均費用目標
基于業(yè)務模式及所需人員角色進行預測用人需求進行建模并預測總量。其原理是對企業(yè)的各類業(yè)務模式進行抽絲剝繭，提煉出業(yè)務核心流程，根據(jù)既往經(jīng)驗明確不同業(yè)務環(huán)節(jié)所需關鍵人員角色與配置需要，進而以關鍵角色為標桿配置其他人員的方式?；诠ぷ鞣治鰟t利用定額定員法進行預測，以工作驅(qū)動確定人力資源數(shù)量。對管理人員、職能人員通常采取比例法預測其數(shù)量。
4、人員供給預測人員供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給兩個維度。內(nèi)部供給的分析維度包括：人才崗位適配分析表、人才盤點報告、后備人才隊伍報告、內(nèi)部勞動力市場報告、不同模塊人才使用效能分析報告、不同模塊人才密度分析等。外部供給預測，可宏觀可微觀。一般企業(yè)進行供給預測時，主要考慮微觀即可，通過薪酬競爭力、市場人才稀缺度、企業(yè)吸引力等維度即可判斷大致的人員供給預測。
5、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相信經(jīng)過以上步驟，企業(yè)的“用人邏輯”就會涌現(xiàn)出來，通過將前幾個部分進行聯(lián)動，從戰(zhàn)略目標、關鍵業(yè)務領域、關鍵成功因素、關鍵崗位定義及規(guī)劃、人才工作計劃等維度梳理，即可得到整體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。當然，完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，不單單包括基于差距分析的人才隊伍規(guī)劃，還應該包括如何實現(xiàn)規(guī)劃的具體措施，如招聘計劃、培養(yǎng)計劃等。同時，還要明確所需要的資源和權限，以保證工作的有效落地。
6、執(zhí)行規(guī)劃并實施監(jiān)控通過PDCA的循環(huán)，保障人才規(guī)劃的有效落地。
7、做好人才規(guī)劃評估與復盤定期審視人才規(guī)劃的有效性，評估工作中的不足之處和改進之處。簡言之，人力資源規(guī)劃邏輯如下。我的目標是什么？我怎么干事能實現(xiàn)目標？
我干事需要多少人，不同專業(yè)多少人，什么水平？
我現(xiàn)在有多少人？不同專業(yè)有多少人？什么水平？
理想減去現(xiàn)狀，就是差距，差距就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；
有了人才規(guī)劃，我下一步怎么實現(xiàn)人才理想狀態(tài)？
我干工作需要啥支持？人-機制-錢-權限？
貳人才供應鏈：源源不斷打造人才梯隊
人才預測和規(guī)劃是前提，更重要的是確保源源不斷的符合業(yè)務需要的人才供應，解決人才供應，實現(xiàn)人才與組織共同發(fā)展。人才供應體系解決人才供應與培養(yǎng)的問題，即戰(zhàn)略需要什么樣的人才，人才從哪里來？人才供應鏈銜接人才規(guī)劃和人才盤點，是人才工作中不可或缺的一環(huán)。如果我們把企業(yè)價值鏈當做一條人才價值鏈，輸入端，是企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務訴求，輸出端是優(yōu)秀人才、組織能力和企業(yè)績效。過程端，就是人才規(guī)劃、人才盤點、人才供應的持續(xù)循環(huán)。
1、人才規(guī)劃怎么做？人才規(guī)劃我們前文已經(jīng)講過具體的操作方法，來看看華為是如何做人力資源規(guī)劃的。華為人力資源規(guī)劃操作手冊：1、目的：實現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標，進行人力資源預測、投資和控制，并提出人力資源管理的改進方案；2、范圍：高層領導、人力資源部、各部門主要負責人；3、職責：人力資源部牽頭實施，各部門參與完成，共同形成《年度人力資源規(guī)劃書》；4、方法和過程控制：4.1、人力資源規(guī)劃環(huán)境分析：戰(zhàn)略、組織、財務、市場、生產(chǎn)等模塊規(guī)劃分析；完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》(部門-年齡維度)、《人力資源年齡結構分析工具》(職位-年齡維度)、《人力資源專業(yè)能力分析工具》(部門-專業(yè)維度)、《人力資源專業(yè)能力分析工具》(職位-專業(yè)維度)、《人力資源數(shù)量分析工具》(職位-數(shù)量維度)、《人力資源數(shù)量分析工具》(部門-數(shù)量維度)、《教育程度與人力資源成本分析工具》；4.2、人力資源規(guī)劃供給/需求預測：人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對企業(yè)人力資源的需求和供給情況,結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向,各部門經(jīng)營計劃、年度計劃,運用各種預測工具,對公司整體人力資源規(guī)劃的需求和供給情況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析；4.3、人力資源供需平衡決策：公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對公司人力資源情況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后,制作《年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》；4.4、制定人力資源規(guī)劃書：l描述公司人力資源總規(guī)劃;l商討人力資源總規(guī)劃,形成《人力資源總規(guī)劃》(草案);l商討人力資源配備計劃,形成《人力資源配備計劃》(草案);l商討人力資源補充計劃,形成《人力資源補充計劃》(草案);l商討人力資源使用計劃,形成《人力資源使用計劃》(草案);l商討人力資源退休解聘計劃,形成《人力資源退休解聘計劃》(草案);l商討人力資源培訓計劃,形成《人力資源培訓計劃》(草案);l商討人力資源接班人計劃,形成《人力資源接班人計劃》(草案);l商討人力資源績效管理計劃,形成《人力資源績效管理計劃》(草案);l商討人力資源薪酬福利計劃,形成《人力資源薪酬福利計劃》(草案);l商討人力資源勞動關系計劃,形成《人力資源勞動關系計劃》(草案);l評審公司人人力資源部職能水平,決策公司人力資源部戰(zhàn)略方向;l商討公司人力資源部職能水平改進計劃,形成《人力資源部職能水平改進計劃》(草案)5、配套表格并操作落實......
通過建立人才供應鏈，可以承載企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)整體人才、戰(zhàn)略性人才及時供應，促進企業(yè)業(yè)績高速增長。
2、人才盤點怎么做？要建立人才檔案，實現(xiàn)人才全過程留痕管理，增強管理針對性，提高效率。人才檔案一般包括如下信息?；拘畔ⅲ盒彰⑿詣e、出生年月、籍貫、民族、政治面貌、家庭住址、學歷、專業(yè)、畢業(yè)院校、專業(yè)職稱等基本信息；
工作履歷：包括所在部門、現(xiàn)任職位、工作起止時間、工作單位、職位調(diào)整情況及原因、工作內(nèi)容及突出貢獻等因素。
其他記錄：價值觀評價記錄、任職資格評審記錄、選拔、培養(yǎng)、考核、薪酬、獎懲等各類個人信息記錄。
有了人才檔案，加上崗位職責、任職資格、素質(zhì)模型等基礎，就可以開展人才盤點。人才盤點一般包括五個步驟。定義關鍵崗位：用要素比較法，對崗位進行對比，一般采取的要素是戰(zhàn)略貢獻度、外部稀缺性、內(nèi)部儲備性和外部招聘成本4個要素評比。
確定人才標準：基于崗位勝任要求，建立全員通用素質(zhì)模型、專業(yè)序列素質(zhì)模型和領導力模型，模型要包括結構、名稱、指標定義、指標維度、行為等級描述等。
選擇盤點工具：根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，可以用主觀判斷、360度評估、潛能評估、AC評鑒中心等四種不同的方式。
校驗盤點結果：通常用人才盤點圓桌會議形式來進行，主持人、盤點人、觀察人、參與人四方組成人才盤點會，對特定人員進行盤點。
盤點結果輸出：盤點結果輸出包括兩個維度，第一個維度是九宮格，第二個維度是個人盤點報告，有了九宮格和個人盤點報告，后續(xù)的IDP計劃就有了依據(jù)。
3、打造人才供應鏈有了規(guī)劃，也有了盤點，內(nèi)部人才的差值就明顯體現(xiàn)出來。人才供應鏈主要解決人才從哪里來的問題。人才從哪里來？來自于兩個方面，一個是內(nèi)部人才供應，一個是外部人才供應。內(nèi)部人才供應包括內(nèi)部人才梯隊和內(nèi)部人才市場。內(nèi)部人才梯隊：每家企業(yè)都應該建立起人才梯隊，根據(jù)職級、薪級和任職資格等級進行人才結構分布，高層級人才梯隊出現(xiàn)缺口時，優(yōu)先從低層級向上候補。
內(nèi)部人才市場：企業(yè)建立內(nèi)部人才池和內(nèi)部人才招聘體系，讓人才自由流動。
外部人才供應包括學生兵和成熟人才。學生兵要明確人才標準、目標院校和薪酬策略，鼓勵儲備式甚至掠奪式人才策略，從學生開始培養(yǎng)人才，雖然苦些累些，但也是真正好用的人才。成熟人才的供應鏈要關注人才標準、渠道和招聘等問題，不一一贅述。有了人才供應鏈，構建企業(yè)內(nèi)部人才梯隊，通過“流水線工程”將人才源源不斷輸送至各工作模塊。
叁人才發(fā)展鏈：人才組織同發(fā)展
人才供應鏈只解決了“量”的問題，“質(zhì)”的提升也是需要關注的重心。當然，單純依靠人才自發(fā)自主的學習，可能無法滿足企業(yè)成長的人才訴求，所以還需要構建人才組織同發(fā)展的管理體系，用組織需求，推動人才成長，用能力成長，換發(fā)展空間和薪酬回報，實現(xiàn)雙贏。人才發(fā)展鏈主要的目的是把戰(zhàn)略目標和人才發(fā)展目標結合起來，通過人才“自利”，實現(xiàn)“利他”企業(yè)，讓人才的發(fā)展符合企業(yè)的訴求，讓企業(yè)的發(fā)展借助人才的力量。人才發(fā)展鏈包括員工發(fā)展與任職資格體系構建、人才培養(yǎng)體系、人才發(fā)展體系、企業(yè)大學等四個方面。
1、任職資格體系搭建任職資格管理體系，既是員工職業(yè)化的基礎，也是員工發(fā)展通道的載體，通道就是職類職種的劃分，基于同類型、同職責、同能力要求的崗位，打破部門界限，確定任職資格管理體系。
企業(yè)在構建任職資格管理體系時，一般要經(jīng)歷以下四個步驟。定通道：根據(jù)職類職種的劃分，每個職種都是一條員工發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展通道一般包括單通道、雙通道、多通道三種方式，單通道主要指管理通道，雙通道則是M通道和P通道，在管理通道之外，增加專業(yè)通道，多通道，可以增加技能通道，也可以增加操作通道，還可以增加T通道（天才通道）。
定等級：根據(jù)員工的能力和角色差異，可以分為初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家、權威，不同的角色代表不同的能力，有了差異，員工就有了成長的動力。
定標準：角色之間的差異，需要明確的標準，主要關注學歷與經(jīng)驗、知識標準、能力標準、行為標準、成果標準等維度。通過軟性 硬性維度，區(qū)分員工的能力與層級。
定體系：任職資格的評審體系、任職資格的管理體系、任職資格與薪酬、績效、培訓和人才發(fā)展的聯(lián)動體系，都是任職資格需要關注的維度。
2、人才培養(yǎng)四部曲人才培養(yǎng)有十多種方式，培養(yǎng)知識的，有培訓、自學、學歷教育、進修、小組學習、考察學習等；培養(yǎng)行為的，有培訓、崗位實踐、教練等；培養(yǎng)經(jīng)驗的，有輪崗、項目工作、行動學習、教練等。最常用的四種方式為課程學習、行動學習、導師制和輪崗。課程學習：包括線上和線下多種方式，可以有效提升員工專業(yè)能力，彌補專業(yè)知識和技能層面的不足，提升日常專業(yè)化問題解決能力。
行動學習：提升解決方案的能力，通過選定主題、組建團隊、團隊學習、方案評審、方案實施與評估等方式，提升解決系統(tǒng)性經(jīng)營管理問題的能力。
導師制：做導師和被導師，都是一種培養(yǎng)方式，做導師，可以提升問題的掌控力和優(yōu)化領導風格，提升領導能力，被導師可以習得經(jīng)驗，提升個性，優(yōu)化管理方式。
輪崗：多專業(yè)、多部門、多區(qū)域、多層級輪崗，豐富員工經(jīng)歷，增加跨行業(yè)、跨部門經(jīng)驗，提升全局工作管控能力。
3、人才發(fā)展全景圖人才發(fā)展全景圖將所有崗位納為一個整體，可以有效統(tǒng)籌公司層面的人才發(fā)展與培養(yǎng)工作。對于員工而言，人才發(fā)展全景圖明確了發(fā)展方向，對新進入、成熟期、發(fā)展期等職業(yè)發(fā)展階段給予了指導原則，對員工職業(yè)進行了全生命周期的管理。好的人才發(fā)展體系，可以解決內(nèi)部關鍵崗位人才來源問題，便于公司培養(yǎng)內(nèi)部人才隊伍，減少空降部隊，保持組織凝聚力和價值一致性。好的人才發(fā)展體系，還可以解決公司現(xiàn)有崗位人才的發(fā)展方向，為周期性人才培養(yǎng)方案提供依據(jù)。人才發(fā)展有幾種典型場景：一個崗位晉升多個崗位、同一層次崗位可晉升為上一層次某個崗位、多個崗位晉升一個崗位、同一崗位可晉升為上一層次任何一個崗位、崗位之間可以互相輪崗。
除了崗位輪換和正常晉升外，人才發(fā)展全景圖，還要給予破格晉升通道，鼓勵提拔優(yōu)秀骨干。
4、分層分類企業(yè)大學有條件的企業(yè)都在構建自己的企業(yè)大學，一般企業(yè)大家包括管理學院和專業(yè)學院。管理學院還包括干部學院和通用管理學院。以華夏幸福大學為例，以使命愿景核心價值觀為根基，構建了“1-2-3-8”企業(yè)大學體系。
領導力學院，專注于培養(yǎng)公司各級干部，開設了10余門針對不同層級管理干部的領導力課程，同時根據(jù)人才戰(zhàn)略和組織發(fā)展需求，實施“艦長訓練營”、“班子工作營”、“經(jīng)理人培訓營”與“高潛訓練營”等管理干部培養(yǎng)項目。專業(yè)力學院秉承“專家培養(yǎng)專家；博采眾長，華夏為主；聚焦產(chǎn)業(yè)與城市發(fā)展”的三大核心理念，設置六大學院，分別為：產(chǎn)業(yè)新城學院、產(chǎn)業(yè)發(fā)展學院、地產(chǎn)學院、人力學院、財力學院和運營學院。通用入模學院，關注員工成長和新人融入。目前針對校招常青藤、社招新員工及全體員工，學院的培養(yǎng)方式，包括揚帆訓練營、啟航訓練營、常青藤成長社區(qū)、幸福齊步走、社招新員工入職培訓、通用課程體系等，為公司發(fā)展提供文化基礎和技能保障。作為成熟型管理模塊，企業(yè)大學的框架體系，可以參考先進經(jīng)驗，拿來就用。肆人才服務鏈：“人才客戶化”服務體系建設“人才客戶化”不應成為一句口號。要想踐行“人才客戶化”理念，除了在機制層面思考人才的核心訴求外，還要構建內(nèi)部人才服務體系。人才服務鏈，主要通過設立共享服務中心來提升員工的人力資源服務水平及效率。共享服務是將人力資源管理中的事務性、流程性、服務性工作集約處理，通過信息化、外委的方式，提升效率，同時提升人才服務水平。人才服務體系包括共享服務平臺和服務交付端兩大體系。貢獻服務平臺即我們通常所講的“SSC”，交付端，可以分為服務員工、服務HR、服務管理者三個模塊。服務員工：為員工提供社保、公積金、培訓、個性化福利、實時數(shù)據(jù)等各類人力資源服務；
服務HR：統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一人事事務，釋放雙手，提升效率；
服務管理者：營造文化氛圍，提供組織內(nèi)部交流機會等。
騰訊更進一步，將SSC進化為SDC，通過新組織、新屬性、新模式、新工具、新能力。對集團范圍內(nèi)共性需求進行整合，依托產(chǎn)品化、體系化、信息化的共享交付平臺，為業(yè)務、員工和HR伙伴提供超出預期的一站式整體解決方案。
以上是在人才維度，HR應該關注的人才規(guī)劃和三條主線,好的TD應該成為人力資源體系的規(guī)劃師和架構師，通過規(guī)劃的規(guī)劃，形成人力資源管理和人才管理體系的頂層思考和系統(tǒng)設計，指明方向，就是人才發(fā)展最大的價值。
