集團(tuán)母子公司管理模式下績(jī)效管理探討
根據(jù)企業(yè)需要，走訪同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，通過(guò)與本公司有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理部門有限時(shí)間交流，對(duì)集團(tuán)母子公司管理模式下績(jī)效管理提出粗淺建議。
從目前集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)看，基本屬于財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略控制管理模式。按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理是否有效，集中通過(guò)績(jī)效管理反映出的結(jié)果予以體現(xiàn)。
績(jī)效管理的實(shí)施的基礎(chǔ)條件是企業(yè)管理體系基本建立健全，資金技術(shù)及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程清晰，部門及崗位工作描述與實(shí)際責(zé)權(quán)利匹配。否則，績(jī)效考核難免流于形式。
在集團(tuán)07年10月才啟動(dòng)的母子公司財(cái)務(wù)投資管理模式下，應(yīng)對(duì)08年企業(yè)持續(xù)發(fā)展及五年發(fā)展戰(zhàn)略第一階段最后一年奪取階段勝利要求，集團(tuán)要在整體上實(shí)施績(jī)效管理，需要掌握過(guò)渡期管理的磨合，在“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)機(jī)制建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及核心能力打造”等三方面系統(tǒng)地實(shí)施。
1、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)向
通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)向，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)明確年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)（主要通過(guò)“財(cái)務(wù)+客戶/市場(chǎng)+運(yùn)營(yíng)/內(nèi)部管理+創(chuàng)新成長(zhǎng)”等四個(gè)方面指標(biāo)體現(xiàn)）。
適當(dāng)時(shí)，可根據(jù)企業(yè)情況，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)完成的要求，避免短期行為。
2、經(jīng)營(yíng)機(jī)制建設(shè)
這里主要指經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的契約關(guān)系明確，形成相互激勵(lì)和相互制約的機(jī)制。
實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)書契約（適當(dāng)時(shí)，可增加3-5年度戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)書契約），體現(xiàn)適合本企業(yè)特色的責(zé)權(quán)利分配管理，充分調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展。
控股集團(tuán)或母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)完成績(jī)效的肯定，通過(guò)“年薪+項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)”體現(xiàn)。其中,年薪考核為常態(tài)考核,為基本承諾收入；項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)以企業(yè)不同，按凈利潤(rùn)的一定比例提取。在提取比例確定基礎(chǔ)上，實(shí)施“節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目60%（開工、開盤、封頂?shù)龋?span lang="EN-US">+竣工結(jié)算30%+交付清盤10%”項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)收益大部分還是在控股集團(tuán)（母公司）。
對(duì)手**集團(tuán)采用此種模式，從該企業(yè)市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)表現(xiàn)不俗來(lái)看，此種模式效果較好——
一方面，常態(tài)的年薪考核兌現(xiàn)，產(chǎn)生減法壓力效應(yīng)。而對(duì)周期性的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)考核，產(chǎn)生激勵(lì)加法效應(yīng)。一增一減，壓力與激勵(lì)并存，避免人們對(duì)績(jī)效考核與承諾薪酬兌現(xiàn)質(zhì)疑，即人力資源和企管部門在做減法，幫企業(yè)省錢。同時(shí)，也充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì)、整體相關(guān)服務(wù)和關(guān)聯(lián)部門的積極性，使企業(yè)整體組織積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)績(jī)不斷攀升。而避免項(xiàng)目成敗與否，與關(guān)聯(lián)部門和服務(wù)部門關(guān)聯(lián)不大或毫無(wú)關(guān)聯(lián)的誤導(dǎo)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，項(xiàng)目（無(wú)論地產(chǎn)或環(huán)保項(xiàng)目）相當(dāng)于一個(gè)個(gè)戰(zhàn)役，打好每一個(gè)戰(zhàn)役，是整體戰(zhàn)略勝利的保障。戰(zhàn)役成功大家都有獎(jiǎng)金，眾志成城，只能成功不能失敗。
**地產(chǎn)集團(tuán)實(shí)施“節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目60%（開工、開盤、封頂?shù)龋?span lang="EN-US">+竣工結(jié)算30%+交付清盤10%”項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)有其特色，集團(tuán)及子公司各職能部門都能壓力與激勵(lì)共擔(dān)。
另一方面，利于有效分權(quán)和放權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積極性，抓好日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理。集團(tuán)按定位做好財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略管控，進(jìn)行有效的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量常態(tài)監(jiān)管。
子公司及集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)常態(tài)監(jiān)管，主要通過(guò)明確集團(tuán)各職能部門與子公司管理業(yè)務(wù)接口，圍繞集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，做好服務(wù)及監(jiān)管工作。例如投資發(fā)展部在土地儲(chǔ)備資源掌控及使用規(guī)劃方面，就與地產(chǎn)子公司隨后展開的項(xiàng)目運(yùn)作是必然接口，并且是集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展要求以及項(xiàng)目投資預(yù)期回報(bào)要求體現(xiàn)。環(huán)保項(xiàng)目資源洽談獲取也同樣需要投資發(fā)展部門協(xié)同。等等。
這些業(yè)務(wù)接口的服務(wù)及監(jiān)管工作，通過(guò)職能部門縱向?qū)ψ庸練w口責(zé)任指標(biāo)考核，年度事業(yè)計(jì)劃展開加以落實(shí)。董事會(huì)辦公室匯總、檢查及綜合評(píng)估月季年度企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。
3、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及核心能力打造
企業(yè)須建立經(jīng)營(yíng)及信息報(bào)表體系、財(cái)務(wù)審計(jì)及監(jiān)察督辦機(jī)制、政策研究及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境監(jiān)測(cè)分析預(yù)警。防止集團(tuán)及子公司經(jīng)營(yíng)偏差，及時(shí)糾偏；有效應(yīng)對(duì)國(guó)家和地方政府政策調(diào)控、自然和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅等，持續(xù)打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，確?；鶚I(yè)長(zhǎng)青。
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