■合易咨詢師 王亞平
經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)的艱辛，伴隨著企業(yè)的快速膨脹，許多處于集團(tuán)化發(fā)展初級(jí)階段的企業(yè)高層們深刻認(rèn)識(shí)到創(chuàng)業(yè)初期的那種隨意化、人治化的
管理模式已經(jīng)開始成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為了突破障礙，實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步快速健康的發(fā)展，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，而
人力資源管理無(wú)疑是一個(gè)好的切入口。本文從為什么要從人力資源管理入手，并進(jìn)而提出了初級(jí)階段的解決方案——直控型人力資源管理模式。希望對(duì)處于該階段的企業(yè)有所啟發(fā)和借鑒。
案例：A
公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，成立于2000年，經(jīng)過(guò)五年的快速增長(zhǎng)，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員都實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)足的發(fā)展。公司未來(lái)五年的戰(zhàn)略定位在三個(gè)產(chǎn)品方向的技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、銷售和服務(wù)方面。與公司的戰(zhàn)略方向、發(fā)展規(guī)模、人員狀況相適應(yīng)，公司的組織結(jié)構(gòu)形式正處于集團(tuán)化發(fā)展初級(jí)階段：已經(jīng)建立三個(gè)子公司，但子公司的二級(jí)單位有的尚未建立，有的僅有雛形。隨著公司快速膨脹，公司高層者深刻認(rèn)識(shí)到創(chuàng)業(yè)初期的那種隨意化、人治化的管理模式已經(jīng)開始成為公司發(fā)展的障礙，為了實(shí)現(xiàn)公司進(jìn)一步快速健康的發(fā)展，公司必須實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，而人力資源管理無(wú)疑是一個(gè)好的切入口。經(jīng)過(guò)多輪的考察和溝通，A公司選擇合易人力資源管理公司作為顧問(wèn)方為其建立基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系。
一、為什么人力資源管理要先行？
對(duì)于處于集團(tuán)化發(fā)展初級(jí)階段的企業(yè)，通過(guò)建立人力資源管理體系和制度，一方面有利于提高管控效率，另一方面有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。
1、有利于提高母公司對(duì)子公司的管控效率。
隨著集團(tuán)化進(jìn)程的逐步深入，必然產(chǎn)生集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理問(wèn)題，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是集團(tuán)對(duì)所屬人、財(cái)、物、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)等如何進(jìn)行管理的問(wèn)題，即管理深度和范圍問(wèn)題——集權(quán)和放權(quán)的問(wèn)題。子公司作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體，母公司不可能也不應(yīng)該插手子公司內(nèi)部具體的業(yè)務(wù)和管理工作，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制和激勵(lì)，母、子公司必須形成一種“契約式”的管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)“做什么（計(jì)劃）”、“以多少成本做（預(yù)算）”、“做完怎么辦（考核）” 三項(xiàng)條款的有效約定，而不是單體企業(yè)管理中常用到的“督導(dǎo)”、“跟蹤”、“檢查”。否則，企業(yè)集團(tuán)將面臨母、子公司間激烈的矛盾沖突、管理成本高昂、業(yè)務(wù)效率低下等窘境。
企業(yè)在集團(tuán)化的初級(jí)階段通過(guò)建立人力資源管理體系夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ)、提升人力資源管理水平，能夠通過(guò)績(jī)效管理的導(dǎo)向作用和約束作用將下屬子公司的高層管理者引導(dǎo)到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和內(nèi)部資源整合和共享之上，避免單一的行政手段帶來(lái)的矛盾沖突和內(nèi)耗；有效克服集團(tuán)公司常常出現(xiàn)的“一抓就死”和“一放就亂”的窘境。
2、有利于形成集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化。
從圖2可以看出，人力資源管理特別是績(jī)效管理對(duì)一個(gè)公司的企業(yè)文化形成和滲透具有非常重要的作用。因?yàn)槿肆Y源管理最能真實(shí)地放映出在一個(gè)組織中哪一類人能夠在其中如魚得水，這其實(shí)放映出了一個(gè)公司企業(yè)文化的精髓。
圖2 人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)
人力資源管理
主要流程
企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容與途徑
吸納
招聘
將公司核心價(jià)值觀作為一項(xiàng)重要的測(cè)評(píng)內(nèi)容，并通過(guò)面試人員的面對(duì)面展示，找到認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的員工。
錄用
1、在試用期內(nèi)，對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)并作出考核，計(jì)入檔案，作為是否轉(zhuǎn)正以及能否轉(zhuǎn)正的首要條件。如聯(lián)想的“入模子”、?安保險(xiǎn)的“員工同化管理”等。
２、試用期結(jié)束時(shí)，通過(guò)新員工總結(jié)自己的真實(shí)感受，找出公司企業(yè)文化建設(shè)中的問(wèn)題、差距，并將其作為下一步的建設(shè)重點(diǎn)
績(jī)效
考核
1、 將企業(yè)文化作為考核指標(biāo)，使企業(yè)文化可以衡量并與每個(gè)員工真正銜接。
2、將績(jī)效面談環(huán)節(jié)作為各級(jí)主管輔導(dǎo)下屬企業(yè)文化的一個(gè)重要平臺(tái)，使員工認(rèn)識(shí)到差距并找到努力的方向。
培訓(xùn)
將企業(yè)文化培訓(xùn)作為體系的一個(gè)重要分支
薪酬
薪酬
公司是由若干帶著自己價(jià)值觀和個(gè)性特征的員工組成的，績(jī)效、薪酬系統(tǒng)、發(fā)展系統(tǒng)會(huì)給員工一個(gè)最直接和最真實(shí)的反饋，通過(guò)這種反饋，員工可以不斷修正自己的行為，正是在這種磨合中，企業(yè)文化才真正落了地。
晉升
發(fā)展
職業(yè)生涯
企業(yè)如果沒(méi)有形成統(tǒng)一強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，那么在集團(tuán)化發(fā)展的過(guò)程中很容易在子公司中形成所謂的“諸侯文化”。許多集團(tuán)公司出現(xiàn)各子公司“各自為政”等現(xiàn)象一個(gè)很重要的原因就在于缺乏文化的治理。
二、現(xiàn)階段解決方案：直控型人力資源管理模式
1、解決思路
從圖1可以看出，要確定集團(tuán)化公司的人力資源管控模式必須首先對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和母子公司管控模式進(jìn)行深入研究。
首先，發(fā)展戰(zhàn)略和生命周期共同決定了母公司對(duì)各子公司采取何種管控模式。
一般來(lái)說(shuō)，母公司基于子公司的戰(zhàn)略考慮，決定了其集分權(quán)程度的大小。而集分權(quán)的實(shí)現(xiàn)則通過(guò)管控模式來(lái)體現(xiàn)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。財(cái)務(wù)管控模式主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管理上主要對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，對(duì)控股下屬公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施。由此可以看出，與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，越是集權(quán)的集團(tuán)管控模式，人力資源管理的權(quán)限也越集中于集團(tuán)總部。
另外，母公司所處的集團(tuán)化發(fā)展階段以及子公司的發(fā)展階段也直接影響著公司的集分權(quán)程度。通常情況下，如果母公司處于集團(tuán)化發(fā)展初級(jí)階段，則傾向于集權(quán)化管理；相應(yīng)地，如果下屬子公司處于創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期，也傾向于采用集權(quán)化管理的方式。
所以，要選擇適宜的母子公司管控模式必須綜合考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略及母子公司所處的發(fā)展階段。
2、解決方案
根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向以及所處的發(fā)展階段，我們?yōu)锳公司選擇了指控型人力資源管控模式：
（1）組織結(jié)構(gòu)方面：一是考慮資源共享和人力資源統(tǒng)一管理，只在集團(tuán)公司設(shè)置人力資源部，子公司暫不設(shè)置人力資源部。為了加強(qiáng)人力資源管理的整體水平，增設(shè)招聘培訓(xùn)專員崗位承擔(dān)招聘、培訓(xùn)職能，使部門經(jīng)理集中精力于人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理等重要工作；二是重新梳理了集團(tuán)公司人力資源部的部門職能。
(2)整個(gè)集團(tuán)擬訂相對(duì)統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)。在這種指導(dǎo)方針之下，設(shè)計(jì)了相對(duì)統(tǒng)一的績(jī)效管理體系（包括目標(biāo)管理體系）和薪酬管理體系。這樣做一方面可以快速改變集團(tuán)整體人力資源水平偏低的現(xiàn)狀，盡快提高人力資源管理水平，有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施；另一方面，有利于通過(guò)統(tǒng)一的績(jī)效和目標(biāo)導(dǎo)向塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化，為以后集團(tuán)化快速發(fā)展以及分權(quán)化管理提供文化保障。
基于直控型人力資源管理模式的人力資源管理體系得到了客戶方的高度認(rèn)可。顯然，這是一份適應(yīng)A公司現(xiàn)階段發(fā)展戰(zhàn)略和生命周期的個(gè)性化方案。隨著A公司集團(tuán)化發(fā)展和管控模式的改變，將會(huì)重新選擇與之相適應(yīng)的人力資源管理模式，并設(shè)計(jì)相配套的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系。但我們認(rèn)為，A公司在此階段通過(guò)導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理理念、管理模式、管理體系，必將提升其管理規(guī)范化水平，為集團(tuán)化進(jìn)一步發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！?
