環(huán)境在變，市場(chǎng)在變，人也在變。 如何把握這些變化，選到最合適的人，達(dá)到“人與事的匹配”？
文 | 王強(qiáng) 聯(lián)想控股人力資源部總監(jiān)
來(lái)源 | 清華管理評(píng)論（ID：tbr2013）
A公司是一家全國(guó)性的金融機(jī)構(gòu)，十年來(lái)，陸續(xù)在各省設(shè)立了分公司。幾年前，廣東分公司總經(jīng)理職位空缺。公司經(jīng)過(guò)考慮，把時(shí)任云南分公司總經(jīng)理龐先生調(diào)到廣東任職。
調(diào)任之初，公司對(duì)其寄予厚望。因?yàn)辇嬒壬砷L(zhǎng)于一線(xiàn)，曾經(jīng)在A公司近百個(gè)市級(jí)機(jī)構(gòu)中業(yè)績(jī)優(yōu)異，脫穎而出。由于其驕人業(yè)績(jī)和強(qiáng)烈的進(jìn)取精神，被直接晉升為云南省分公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)籌建云南分公司。在這個(gè)職位上，他更是異軍突起。從開(kāi)業(yè)之初就一路領(lǐng)跑，不斷超越對(duì)手，使云南成為公司的一匹黑馬，他的管理方式也經(jīng)常被作為經(jīng)驗(yàn)分享。
而廣東分公司，是A公司成立最早的分公司之一，幾年來(lái)業(yè)績(jī)一直不溫不火。相比于廣東富裕的人口和繁榮的經(jīng)濟(jì)，它的表現(xiàn)顯然達(dá)不到公司期望。于是，公司決定將龐先生這位悍將調(diào)任廣東，希望他能在核心市場(chǎng)上復(fù)制云南成功的經(jīng)驗(yàn)。
然而，三年過(guò)后，廣東的業(yè)務(wù)和隊(duì)伍，不僅沒(méi)有增長(zhǎng)和改善，反而大不如三年前。員工離職、成本高企、內(nèi)部派系，給公司帶來(lái)巨大的虧損，龐先生本人最后也黯然離開(kāi)。
為什么一個(gè)看起來(lái)順理成章的人事決策，會(huì)落得如此結(jié)果呢？為什么同一個(gè)人，在同一家公司同一類(lèi)職位上，也會(huì)“淮南為橘，淮北為枳”？
這就是選拔人才的挑戰(zhàn)。
環(huán)境在變，市場(chǎng)在變，人也在變。如何把握這些變化，選到最合適的人，達(dá)到“人與事的匹配”，是企業(yè)在人才選拔方面面臨的挑戰(zhàn)。
4C流程，即：解事（Clarify）、廣攬（Collect）、慎選（Choose）、輔導(dǎo)（Coach），是我基于相關(guān)的人才選拔和管理思想方法，并結(jié)合自己十多年HR工作的經(jīng)驗(yàn)，提出的一套在實(shí)際工作中行之有效的人才選拔方法。4C流程有助于CEO在日益多變的挑戰(zhàn)面前，做出正確的人才選拔決策。
“解事”，主要是對(duì)所要完成的任務(wù)以及相關(guān)影響因素的分析，側(cè)重在“事”的方面；
“廣攬”和“慎選”，主要是人員選拔過(guò)程中的一些方法、理念和原則，側(cè)重在“人”的方面；
“輔導(dǎo)”，則是通過(guò)CEO的領(lǐng)導(dǎo)力和制度化的力量，幫助架起“人”和“事”匹配的橋梁，讓“人”和“事”更匹配。
4C人才選拔流程，最大的特點(diǎn)是從CEO視角出發(fā)，而不是技術(shù)視角來(lái)進(jìn)行人才選拔。我們知道，對(duì)CEO最大的資源制約就是時(shí)間。4C流程，就是讓CEO能夠把握人才選拔過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，能夠效率最高、效果最精準(zhǔn)地對(duì)公司重要崗位的人才進(jìn)行選拔，而不是讓CEO成為HR技術(shù)專(zhuān)家。
對(duì)重要的崗位，CEO應(yīng)該和HR一起，對(duì)該職位所要完成的任務(wù)做清晰的梳理。它不僅僅是職位說(shuō)明書(shū)，也不是能力模型，而是要對(duì)該職位工作進(jìn)行場(chǎng)景化模擬。
之所以建議CEO和HR一起做這件事情，是因?yàn)閷?duì)重要崗位的理解，有時(shí)只有CEO才能掌握最全面的信息，并從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)到它的價(jià)值（當(dāng)然，足夠資深和專(zhuān)業(yè)的HR也能做到如此）。
“解事”，就是希望對(duì)該職位的理解，能夠如庖丁解牛一樣，認(rèn)識(shí)到每頭牛都是不同的，既要了解牛體的結(jié)構(gòu)，還要了解內(nèi)部的肌理筋骨，才能游刃有余。具體可用“四維解事模型”對(duì)某一具體職位進(jìn)行分析。
目標(biāo)維度——明確目標(biāo)
這里特指中期目標(biāo)，即這個(gè)職位未來(lái)1-2年的最主要目標(biāo)。因?yàn)殚L(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，時(shí)間太長(zhǎng)，變量太大，過(guò)程中會(huì)受太多因素影響，不利于評(píng)估候選人是否和職位匹配。而短期的目標(biāo)，也可能受到偶然事件的干擾，或者和候選人進(jìn)入狀態(tài)的快慢有關(guān)。進(jìn)入狀態(tài)慢，并不意味著候選人不合適。因此，中期目標(biāo)是一個(gè)更合適的衡量維度。
比如，選拔（招聘）一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，它的中期目標(biāo)是要開(kāi)拓一塊新市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)迅速實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，還是在市場(chǎng)相對(duì)飽和的情況下，控制成本，提高投入產(chǎn)出效率？這兩個(gè)目標(biāo)，所要求的候選人能力、經(jīng)驗(yàn)，甚至性格就有很大差別。
工作維度——明確工作方式與環(huán)境
這里的工作，指的是開(kāi)展工作的方式和面臨的環(huán)境。工作是以對(duì)內(nèi)管理為主，還是對(duì)外交往為主？是需要自己身先士卒做出示范，帶領(lǐng)大家，還是整合資源為主？這個(gè)崗位面臨的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、工作地點(diǎn)等。不同的工作方式和工作環(huán)境，要求匹配不一樣的人選。
團(tuán)隊(duì)維度——明確團(tuán)隊(duì)概況
目前的團(tuán)隊(duì)是什么狀況，專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)如何，團(tuán)隊(duì)士氣如何，有沒(méi)有進(jìn)行主要人員調(diào)整的預(yù)期，是否面臨較大比例的人員調(diào)整等等。這些問(wèn)題，如果在人員到崗之前有所思考，既有利于CEO就相關(guān)問(wèn)題對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng)，在就這些問(wèn)題與候選人進(jìn)行探討的過(guò)程中，也有助于CEO對(duì)候選人做出更全面的評(píng)估。
文化維度——明確企業(yè)文化
公司的做事風(fēng)格和價(jià)值觀，落實(shí)到這個(gè)崗位上是什么要求？比如，同樣是銷(xiāo)售經(jīng)理崗位，有的公司堅(jiān)決不允許拿回扣和行賄，有些公司可能沒(méi)有這么嚴(yán)格。對(duì)一個(gè)習(xí)慣了以潛規(guī)則方式拿到訂單的人來(lái)說(shuō)，新崗位對(duì)他的挑戰(zhàn)顯而易見(jiàn)。
除了這些原則問(wèn)題外，還有地域文化特點(diǎn)，以及文化細(xì)節(jié)方面，如公司對(duì)著裝的要求、上下級(jí)之間的溝通方式、匯報(bào)的習(xí)慣等。雖為細(xì)節(jié)，但日積月累，影響巨大。
用“四維解事模型”分析本文開(kāi)頭的那個(gè)案例
廣東和云南總經(jīng)理的職位，雖然是同一公司同一類(lèi)型同一層級(jí)的職位，從職位說(shuō)明書(shū)和能力模型來(lái)看，應(yīng)該是一樣的。但具體的工作內(nèi)容差別卻較大：廣東是核心市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)主體多，且對(duì)手實(shí)力強(qiáng)，市場(chǎng)高度成熟，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，要想實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)不容易。
公司內(nèi)部是老團(tuán)隊(duì)，要承接歷史，工作按部就班，講規(guī)則，是職業(yè)經(jīng)理人的管理文化。而云南是新市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)主體少，市場(chǎng)處于草莽階段，團(tuán)隊(duì)人員規(guī)模小，而且大部分都是總經(jīng)理自建的，創(chuàng)立者的個(gè)人風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)有重要影響。
利用“四維解事模型”不僅能夠?qū)@兩個(gè)職位進(jìn)行場(chǎng)景化的模擬，還可以評(píng)估在每個(gè)具體的維度上，候選人的能力是否具有可遷移性，而不是想當(dāng)然地籠統(tǒng)復(fù)制以往的經(jīng)驗(yàn)。
廣攬是指一定要找到若干符合條件的人選，進(jìn)行比較。“若干”的好處在于：
第一，避免先入為主。
在沒(méi)有比較的情況下，最好不要對(duì)某個(gè)人有“就是他了”的心理。
有一年，某公司的山西分公司總經(jīng)理職位空缺，我們首先就想到了一個(gè)候選人張先生。
張先生主管山西某地市分公司很多年，公司業(yè)務(wù)一直開(kāi)展得比較成功。更重要的是，他在這些年里一直和總部人事部門(mén)保持著聯(lián)系。所以，當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，我們首先想到的人選就是他。當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有考慮其他人選，就任命了他。
結(jié)果，幾年后發(fā)現(xiàn)，這是個(gè)巨大的錯(cuò)誤。因?yàn)樗八诠緩?qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模，在渠道維護(hù)上投入費(fèi)用比較高，對(duì)產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值并不關(guān)注，屬于“大進(jìn)大出”型。而我們山西分公司的業(yè)務(wù)是靠產(chǎn)品、靠業(yè)務(wù)員對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的選擇來(lái)獲得一定規(guī)模下的高毛利率，并不支持在渠道上的高投入。
兩者在運(yùn)營(yíng)模式上的不同，使得張先生在山西分公司的總經(jīng)理崗位上一直覺(jué)得有勁使不出，個(gè)人有很多抱怨，公司業(yè)務(wù)也一直低迷。而且因?yàn)楹芏喙逝f隨他而來(lái)，在公司形成幫派，帶來(lái)巨大的文化沖突和矛盾。兩年后，公司被迫做出調(diào)整。
這個(gè)案例中，雖然也有“解事”不夠的原因，沒(méi)有比較篩選的先入為主，卻是這次人選任命失敗的主要原因。
第二，在競(jìng)爭(zhēng)比較中，不僅能夠放大公司選人的視野，也可以讓企業(yè)對(duì)崗位職業(yè)要求有更新、更深刻的了解，更有利于發(fā)現(xiàn)更合適的人選。
我曾經(jīng)任職的一家企業(yè)計(jì)劃選拔一位CIO（首席信息官）。因?yàn)橹肮具@個(gè)崗位有人，只不過(guò)原先的CIO由于工作調(diào)整，需要補(bǔ)充新人，所以公司對(duì)這個(gè)崗位的職責(zé)理解，都比較清晰。于是，我們按該崗位的職位要求進(jìn)行了廣泛的人員篩選，有幾個(gè)人候選人達(dá)到職位要求。其中有個(gè)候選人，不僅就CIO的工作展示了自己的認(rèn)知，而且就IT之外的運(yùn)營(yíng)方面，有很多新想法，這也開(kāi)拓了我們對(duì)這個(gè)崗位的認(rèn)知。后來(lái)，他在CIO崗位做得非常好，很快就得到了提升。
如果沒(méi)有“廣攬”比較，我們也能找到符合崗位要求的人。但是通過(guò)這樣的“廣攬”比較，我們就有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)超越企業(yè)認(rèn)知的人才，帶給企業(yè)額外的驚喜。
關(guān)于“廣攬”，德魯克在《卓有成效的管理者》中，談到了前通用汽車(chē)總裁斯隆的用人決策。斯隆一向以知人善任而聞名，有人問(wèn)他用人的秘訣，斯隆的回答是：“我沒(méi)有秘訣。我只是有這樣的感覺(jué)，我第一念想到的人選，往往不是最適合的人選。我總要反復(fù)再三，才做最后決定?！?/span>
億康先達(dá)的合伙人費(fèi)洛迪在其著作《如何發(fā)現(xiàn)高潛力人才》中寫(xiě)到：“實(shí)際中，3-4個(gè)似乎是最佳數(shù)量?！钡卖斂藢?duì)人才“廣攬”的建議是：為了做到?jīng)Q策有效，執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)考慮三到五個(gè)合格的候選人。
現(xiàn)實(shí)中，在操作環(huán)節(jié)可能更普遍的問(wèn)題是，找不到“若干”個(gè)合適的候選人。怎么辦？
大多數(shù)的人事決策，特別是重要的人事決策，一般都有醞釀思考的時(shí)間。而HR需要做的，恰恰是要能從CEO的視角，發(fā)現(xiàn)這些“重要而不緊急”的事情，并把工作有序開(kāi)展起來(lái)。這些工作包括：針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，定期進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，將人才梯隊(duì)建設(shè)制度化，持續(xù)對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才進(jìn)行跟蹤評(píng)估。在外部，不斷充實(shí)外部人才庫(kù)，不斷完善人才地圖。這些工作，功夫在平時(shí)，并不顯山露水，但到用時(shí)，就能派上大用場(chǎng)。
除此以外，CEO也可以對(duì)“廣攬”流程做出明確要求，如沒(méi)有3個(gè)候選人，HR部門(mén)不得提交相關(guān)用人決策。
關(guān)于人員選拔，一般可以從兩個(gè)維度分析。一個(gè)是評(píng)價(jià)指標(biāo)，另一個(gè)是評(píng)價(jià)方法。評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是通過(guò)“解事”總結(jié)出職位的能力要求；而企業(yè)用到的人員選拔評(píng)價(jià)方法，則是林林總總，種類(lèi)繁多。從具有神秘感的筆跡、面相，到星座、血型，從各類(lèi)的性格、潛力測(cè)評(píng)，到情景模擬、評(píng)估中心等。但是，運(yùn)用最多，最具有決定性的，還是面試。關(guān)于面試的方法技巧，也是汗牛充棟。
但“慎選”的關(guān)鍵，不僅在于測(cè)評(píng)技術(shù)和評(píng)價(jià)技巧，更在于對(duì)選拔人才的理念和原則的堅(jiān)守。關(guān)于“慎選”，主要有以下四個(gè)原則需要堅(jiān)守。
原則1：關(guān)注歷史
歷史決定未來(lái)。
過(guò)去的行為是預(yù)測(cè)將來(lái)行為的最好基礎(chǔ)。只是，要特別注意，過(guò)去在類(lèi)似崗位上的績(jī)效表現(xiàn)，并不必然推導(dǎo)出新崗位上的績(jī)效表現(xiàn)。
因此，關(guān)注候選人歷史時(shí)需要分析，是什么導(dǎo)致了他在過(guò)去崗位上的績(jī)效表現(xiàn)？是由于特別的外部原因？還是自身素質(zhì)導(dǎo)致的必然結(jié)果？
分析候選人歷史績(jī)效可采用結(jié)構(gòu)化面試、行為事件面試等方法，這些面試方式方法都能夠挖掘歷史現(xiàn)象背后的原因。而這些原因，才是判斷他在新崗位上是否勝任的關(guān)鍵。
原則2：用人所長(zhǎng)
用人所長(zhǎng)，這是真理一樣的觀點(diǎn)。通常情況下，人們都能認(rèn)可公司的業(yè)績(jī)是靠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)取得的。
但是，在實(shí)際中，人們很容易傾向于找一個(gè)全能型選手。尤其在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)候選人弱點(diǎn)的前提下，還要包容他，其實(shí)是對(duì)人事主管的極大考驗(yàn)。
我曾經(jīng)歷過(guò)這樣一次人事決策。某機(jī)構(gòu)總經(jīng)理肖先生，業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，很多難啃的業(yè)務(wù)都能率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)最終拿下。但其帶隊(duì)伍非常嚴(yán)格，甚至近于苛刻。有一次，因?qū)σ患虑樘幚磉^(guò)于強(qiáng)硬，個(gè)別員工出現(xiàn)反彈。該事件后來(lái)被媒體報(bào)道，給公司帶來(lái)了很大的負(fù)面影響。
公司在努力幫助處理好事件后續(xù)的負(fù)面影響時(shí)，有些人也對(duì)是否繼續(xù)任用肖先生擔(dān)任該機(jī)構(gòu)總經(jīng)理有些動(dòng)搖。但CEO卻依然堅(jiān)定地支持肖先生，相信他一定能夠在這次事件中吸取教訓(xùn)，更好地發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。果然，肖先生之后的管理風(fēng)格有了很大改善，并帶領(lǐng)該機(jī)構(gòu)勇奪公司業(yè)績(jī)冠軍，他本人也獲得了提拔。
正如美國(guó)五星上將馬歇爾將軍所說(shuō)：“任何一項(xiàng)人事任命都是一個(gè)賭注。但是，只要能抓住某人的長(zhǎng)處是什么，這至少是合理的賭注?！?/span>
原則3：不可存在致命短板
候選人可以不完美，但不能存在構(gòu)成致命缺陷的短板。這和用人所長(zhǎng)是相對(duì)應(yīng)的，也是選人用人決策中特別需要關(guān)注的一大原則。
比如，某公司分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，他的業(yè)務(wù)能力非常好，也曾屢立戰(zhàn)功，為公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)做出過(guò)很大貢獻(xiàn)。但他有個(gè)致命缺陷：有性騷擾的行為。這就觸犯了公司的底線(xiàn)和價(jià)值觀，是公司絕對(duì)不能容忍的。于是，公司堅(jiān)決地辭退了他。
原則4：理智重于情感
選拔人才時(shí)，CEO在選人用人原則上，要堅(jiān)持用理智戰(zhàn)勝情感，讓人事決定不受感情的影響。
在人才選拔，特別是重要崗位的人才選拔上，CEO們有時(shí)容易感情用事。這一點(diǎn)，在家族企業(yè)比較容易發(fā)生。如國(guó)內(nèi)有家鞋業(yè)公司，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，有上百家連鎖店，如今資不抵債，被迫破產(chǎn)清算。
據(jù)了解內(nèi)情的人員介紹，失敗的一個(gè)重要原因就是：創(chuàng)始人幾乎把所有重要部門(mén)的權(quán)力都交給了他的親戚朋友，但相互又無(wú)制衡，結(jié)果有人大吃回扣。最后公司失敗了，但他那些親戚朋友卻成了百萬(wàn)富翁。
這種情況在非家族企業(yè)也常有發(fā)生。有時(shí)候，CEO出于對(duì)候選人人品的認(rèn)可、跟從自己多年的情誼、或者在某些領(lǐng)域的戰(zhàn)功等原因，會(huì)把職位任命當(dāng)作一種獎(jiǎng)賞或補(bǔ)償，把候選人任命到一個(gè)他并不適合的崗位，結(jié)果最終對(duì)公司，包括對(duì)其本人，都會(huì)造成一定損失。
扶上馬，送一程，是中國(guó)特色的人事安排。雖然非常“中國(guó)特色”，但其思想?yún)s與管理理念中的輔導(dǎo)一脈相承。對(duì)于人員上任初期的輔導(dǎo)，除了上級(jí)直接輔導(dǎo)外，公司還需要建立相應(yīng)的制度性安排。
人員的輔導(dǎo)
談到輔導(dǎo)，經(jīng)典的案例就是聯(lián)想的柳傳志對(duì)楊元慶的輔導(dǎo)。代表性的例子，是1994年楊元慶初任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)，柳傳志給楊元慶的一封信。這封信非常集中地體現(xiàn)了一個(gè)好的高管對(duì)新任管理者輔導(dǎo)的幾個(gè)要點(diǎn)。
首先，開(kāi)篇反思自己。“元慶： 來(lái)香港后，雖然任務(wù)繁重，但對(duì)你的情況仍不放心。自我檢查后，覺(jué)得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問(wèn)題。客觀原因是你和我都忙，主觀原因是沒(méi)有特別注意我們之間溝通的重要性?！边@樣的開(kāi)場(chǎng)，想必任何人都會(huì)為之動(dòng)容，都能感受到真誠(chéng)和尊重，絕不會(huì)發(fā)生通常輔導(dǎo)中發(fā)生的防范和抵觸心理。
接著，談到目的和目標(biāo)。在這封信中，柳傳志提到此次與楊元慶要探討的是：“年輕的領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是什么樣子？”柳傳志在信中明確提出了對(duì)楊元慶的定位，“我是希望向這個(gè)方向去培養(yǎng)你的”。同時(shí)指出了他的優(yōu)點(diǎn)：“事實(shí)證明了你的能力和不達(dá)目的誓不罷休的上進(jìn)精神?！?/span>
再下來(lái)，讓被輔導(dǎo)者自己思考和反省。在談完目標(biāo)和優(yōu)點(diǎn)后，一般人會(huì)認(rèn)為至此算是鋪墊完成，可以提出對(duì)方的缺點(diǎn)期望對(duì)方改進(jìn)提高了。但是，柳傳志沒(méi)有這樣做，他沒(méi)有指出楊元慶的不足，而是提問(wèn)：“你在這時(shí)候，應(yīng)該如何考慮呢？我覺(jué)得應(yīng)該總結(jié)出自己真正的優(yōu)點(diǎn)是什么？自己的弱點(diǎn)是什么？到底聯(lián)想的環(huán)境給了你哪些支持（這能使你更恰如其分地看待自己的成績(jī)）？主動(dòng)向更高的臺(tái)階邁進(jìn)要注意什么？”從輔導(dǎo)技巧來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)問(wèn)題，是教練的精華所在。作為管理者的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，主要是來(lái)自自己的思考和反省，而教練的職責(zé)，是引導(dǎo)他自己能夠察覺(jué)，建立責(zé)任和自信，而不是告訴他結(jié)果。
回到自身責(zé)任。提出問(wèn)題之后，柳傳志又談到自身責(zé)任，就是“我對(duì)你要做的事”。值得注意的是，柳傳志在這里談到的不是要求對(duì)方做什么，而是“我要對(duì)你做什么”。又一次強(qiáng)化了同理心、平等和尊重。
最后，希望得到反饋。“下面是我想從你那里得到的信息?！蓖瑯?，在這里，并不是要求對(duì)方答應(yīng)做什么，承諾什么，而只是希望得到反饋。
這封信通篇看不到任何高高在上、指責(zé)、指令和說(shuō)教，而是飽含情感，充滿(mǎn)關(guān)愛(ài)，是坦誠(chéng)、平等的交心。這就是助人成事的胸懷和“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的輔導(dǎo)境界。
任何人，在其職業(yè)生涯發(fā)生重大轉(zhuǎn)變的時(shí)候，如果能得到前輩領(lǐng)導(dǎo)的用心輔導(dǎo)，是非常幸運(yùn)的。但這種幸運(yùn)，往往可遇不可求。
公司建立制度性安排
公司可以在此之外，建立制度化的安排。
華為新干部上任的“90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃包括三方面內(nèi)容：
一是，角色認(rèn)知。
這是華為要求新干部們必修的培訓(xùn)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目會(huì)幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔(dān)哪些關(guān)鍵角色（Who are you），為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應(yīng)該展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為（How to do），以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些方面的能力（Where you go）。
二是，轉(zhuǎn)身教練。
在90天內(nèi)，華為的每一位新干部身邊，都會(huì)分配一位除了導(dǎo)師以外的管理教練。教練會(huì)幫助你規(guī)劃90天轉(zhuǎn)身期內(nèi)與上司的五次關(guān)鍵談話(huà)，并提供談話(huà)清單。更重要的是，轉(zhuǎn)身教練會(huì)與你一起，找出那個(gè)能夠最快幫助你在新崗位上做出績(jī)效結(jié)果的Quick win目標(biāo)。
三是任前管理。
90天之后，華為新干部會(huì)被要求帶著他的成果，參加一個(gè)叫做任前審視或轉(zhuǎn)正答辯的會(huì)議，只有那些能夠笑著走出會(huì)議室的新干部們才能最終走馬上任。
這些制度化的安排，可以使每個(gè)任職者有正規(guī)渠道得到所需要的幫助，也可以讓CEO通過(guò)多種渠道及時(shí)了解任職者的狀態(tài)，并有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)。
按照4C流程，CEO可以把時(shí)間集中在人才選拔中最核心關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有效提高CEO的時(shí)間效率。同時(shí)，4C流程強(qiáng)調(diào)的核心是理念和原則，而不是技術(shù)細(xì)節(jié)。
CEO如果能牢牢把握4C流程，這就是“綱”，接著就可以通過(guò)公司管理體系，要求HR不斷充實(shí)完善4C流程中的專(zhuān)業(yè)技術(shù)環(huán)節(jié)，這就是“目”。綱舉目張，使公司上下形成人才選拔的統(tǒng)一理念、原則和方法，為公司選拔出合適的人才。
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