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民營醫(yī)院表面上生存最大風(fēng)險(xiǎn)來自市場，但其運(yùn)營根本和長治久安之道其實(shí)在優(yōu)秀的內(nèi)部人力資源。

醫(yī)院投資門檻高，不只表現(xiàn)在投入金額大、投資回報(bào)期長等資金方面因素，也在于優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人才難得、醫(yī)護(hù)人才需要長期培養(yǎng)等人力資源因素。

作者：辛紅/王廣英

好的大學(xué)需要有學(xué)術(shù)大師，好的醫(yī)院需要有優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)人員，否則，徒有大樓，難成大器。對(duì)民營醫(yī)院而言，人力資源因素顯得尤為重要。傳統(tǒng)意義上，國內(nèi)醫(yī)護(hù)資源集中在公立醫(yī)院，民營醫(yī)院如何吸引、培養(yǎng)并留下優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員，是需長期關(guān)注議題。

民營醫(yī)院表面上生存最大風(fēng)險(xiǎn)來自市場，但其運(yùn)營根本和長治久安之道其實(shí)在優(yōu)秀的內(nèi)部人力資源。

鑒于人力資源對(duì)于民營醫(yī)院運(yùn)營的極端重要性，本文特對(duì)此話題進(jìn)行專題討論。在開篇介紹新世紀(jì)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)做法和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步討論和探尋民營醫(yī)院行業(yè)人力資源部分共性問題及解決之道。

新世紀(jì)PPP模式下的人力資源管理

新世紀(jì)兒童醫(yī)院從2006年開始與北京兒童醫(yī)院采取PPP模式進(jìn)行合作，其中重要的一項(xiàng)合作內(nèi)容是：北京兒童醫(yī)院為新世紀(jì)兒童醫(yī)院提供和派駐一批優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)人才，其余醫(yī)護(hù)以及醫(yī)技專業(yè)人員則從社會(huì)上招聘。

新世紀(jì)的管理采用企業(yè)化運(yùn)營模式、成本中心經(jīng)理負(fù)責(zé)制，與公立醫(yī)院管理體系有較大不同，如何讓公立醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員在保持自身強(qiáng)項(xiàng)的同時(shí)又快又好地融入新世紀(jì)管理體系？

針對(duì)此重要問題，新世紀(jì)在建院初期采用了導(dǎo)入計(jì)劃融合模塊以及崗位職責(zé)培訓(xùn)模塊兩大模塊作為解決方案。

▌導(dǎo)入計(jì)劃融合模塊：

讓派駐到新世紀(jì)的北京兒童醫(yī)院醫(yī)護(hù)分級(jí)分步進(jìn)入，以便他們能夠逐步融合是導(dǎo)入計(jì)劃模塊中的內(nèi)容之一。

10年前新世紀(jì)就采用了符合JCI標(biāo)準(zhǔn)的北美醫(yī)療流程和服務(wù)流程，但是如何讓這些流程落地國內(nèi)，符合國內(nèi)醫(yī)療規(guī)范和診療常規(guī)，讓國際質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合本地行醫(yī)文化，新世紀(jì)對(duì)北京兒童醫(yī)院先期進(jìn)駐的醫(yī)療總監(jiān)、護(hù)理總監(jiān)、科室主任以及護(hù)士長進(jìn)行早期導(dǎo)入融合計(jì)劃安排。

開業(yè)前，新世紀(jì)安排公立醫(yī)院背景醫(yī)護(hù)人員與社會(huì)招聘的其他成本中心經(jīng)理每天共同對(duì)采納的北美醫(yī)療流程和服務(wù)流程進(jìn)行梳理，將數(shù)千條的流程本地化，在討論、回顧和交流的過程中導(dǎo)入民營醫(yī)院企業(yè)化管理和服務(wù)模式，每天對(duì)新理念和新模式“充電與刷新”。

各種背景成員組成的醫(yī)護(hù)與醫(yī)技及后勤支持部門，在討論每個(gè)流程時(shí)開始了解對(duì)方的角度，從最初不知道醫(yī)院為什么還要有市場部、客服部到經(jīng)過導(dǎo)入和融合計(jì)劃后了解客服部的工作職責(zé)，特別是患者關(guān)系主任的定位以及與醫(yī)生的關(guān)系、醫(yī)生在市場中的角色、新世紀(jì)醫(yī)生與護(hù)士的關(guān)系等等。

通過籌備期間導(dǎo)入融合計(jì)劃的實(shí)施，開業(yè)前作為管理中層的成本中心經(jīng)理已經(jīng)完全了解新世紀(jì)與他們過去服務(wù)的公立醫(yī)院的差別、以及新世紀(jì)的服務(wù)模式，這種導(dǎo)入和融合計(jì)劃更激發(fā)了很多醫(yī)護(hù)潛力，創(chuàng)造出很多他們在公立醫(yī)院里不用或者不曾想過的好建議、好想法。

成本中心經(jīng)理有了初步的理念，管理自己部門的員工就可以按照新世紀(jì)的管理標(biāo)準(zhǔn)更好的融入。

同時(shí)，新世紀(jì)在醫(yī)院試運(yùn)營前進(jìn)行集中培訓(xùn)，提供包括服務(wù)理念、服務(wù)流程、職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化等不同的培訓(xùn)模塊，從部門的內(nèi)部融合再到整個(gè)服務(wù)鏈條上的各個(gè)部門的融合。

公立醫(yī)院背景的醫(yī)療人力資源需首先深入了解和接受新世紀(jì)的服務(wù)模式和運(yùn)營模式，才能與新世紀(jì)其他工作人員一起，以團(tuán)隊(duì)成員身份和共同精神面貌面對(duì)患者，從而更好地服務(wù)患者。

在入職時(shí)間安排上，中層以上的成本中心經(jīng)理包括高管都在醫(yī)院建設(shè)期間就來到新世紀(jì)兒童醫(yī)院，最早的一名高管從醫(yī)院試營業(yè)一年前就加入了籌備團(tuán)隊(duì)，科室主任和護(hù)士長在試營業(yè)前5個(gè)月加入新世紀(jì)。

其余醫(yī)生和護(hù)士在開業(yè)前兩個(gè)月進(jìn)駐。這樣逐漸分級(jí)的進(jìn)駐安排可以為派駐團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)的融入，從容地從公立體制進(jìn)入到民營醫(yī)院企業(yè)化管理模式。分級(jí)進(jìn)駐也可形成逐級(jí)帶訓(xùn)的模式，讓兒童醫(yī)院派駐過來的員工有序進(jìn)入角色。

▌崗位職責(zé)培訓(xùn)模塊：

進(jìn)入醫(yī)院后初始運(yùn)營前半年，新世紀(jì)采取崗位職責(zé)培訓(xùn)模塊讓兒童醫(yī)院派駐的醫(yī)護(hù)能更快的融入。

專人負(fù)責(zé)根據(jù)各自崗位定制個(gè)性培訓(xùn)，例如：當(dāng)時(shí)北京兒童醫(yī)院的科室主任不做部門收入預(yù)算、成本預(yù)算，加入新世紀(jì)后需由預(yù)算專員給他們做如何做好部門預(yù)算的培訓(xùn)；兒童醫(yī)院的科室主任和護(hù)士長不做部門員工的試用期評(píng)估和年度評(píng)估，人力資源專員需給兒童醫(yī)院派駐的醫(yī)護(hù)中層做人力資源模塊的培訓(xùn)。

派駐過來的醫(yī)護(hù)中層有些在兒童醫(yī)院已經(jīng)是中層，有的還沒做過，另外，兒童醫(yī)院的中層管理職能跟新世紀(jì)的中層管理職能又有很大差異，要求不同、管理模式也不同，因此，利用不同階段的崗位職責(zé)培訓(xùn)模塊可以讓派駐的兒童醫(yī)院醫(yī)護(hù)更平順的融入新世紀(jì)。

在讓公立醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員融入新世紀(jì)管理體系的同時(shí)，同等重要甚至更重要的是，要把公立醫(yī)院醫(yī)療領(lǐng)域優(yōu)良作風(fēng)和傳統(tǒng)吸納和沉淀在新世紀(jì)。

無論對(duì)公立醫(yī)院還是民營醫(yī)院而言，診療常規(guī)和醫(yī)療質(zhì)量都是最重要的管理核心。

在新世紀(jì)，任何員工進(jìn)入醫(yī)院首先要接受醫(yī)院經(jīng)營理念的培訓(xùn)，三大關(guān)注點(diǎn)是：注重醫(yī)療質(zhì)量和患者安全以及追求高品質(zhì)客戶服務(wù)，只有滿足前兩點(diǎn)才會(huì)有財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性。公立醫(yī)院由于多年的教學(xué)氛圍，或者由于晉升體制的要求，多數(shù)醫(yī)生在臨床技術(shù)學(xué)習(xí)上一直很勤奮和努力，公立醫(yī)院所創(chuàng)造的教學(xué)、臨床、科研等一體化氛圍是多數(shù)民營醫(yī)院望塵莫及的。

而北京兒童醫(yī)院是全亞洲最大的兒童醫(yī)院，在國內(nèi)外兒科科研項(xiàng)目上、教學(xué)管理上都有完整的體系，對(duì)醫(yī)護(hù)的繼續(xù)教育在國內(nèi)外兒科界也都非常出色。

新世紀(jì)期望通過PPP模式將公立醫(yī)院好的科研教學(xué)、臨床繼續(xù)教育等文化能在新世紀(jì)落地，這樣既能讓派駐新世紀(jì)的醫(yī)護(hù)能夠繼續(xù)臨床學(xué)習(xí)與教研，同時(shí)也能將這種文化延展到新世紀(jì)。

因此，新世紀(jì)從開始創(chuàng)立就樹立了“打造學(xué)術(shù)型民營醫(yī)院”的發(fā)展方向，從2010年開始至今，共進(jìn)行了六屆新世紀(jì)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)，鼓勵(lì)臨床員工注重繼續(xù)教育，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男嗅t(yī)文化理念服務(wù)患者。

來自北京兒童醫(yī)院的部分醫(yī)生有些在國內(nèi)已經(jīng)擔(dān)任了學(xué)組委員，在專業(yè)學(xué)術(shù)上有一定的地位，在新世紀(jì)他們將嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)習(xí)態(tài)度和鉆研專業(yè)技術(shù)的風(fēng)氣在新世紀(jì)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，并帶動(dòng)其他來自社會(huì)的醫(yī)護(hù)融入同一種行醫(yī)文化與行醫(yī)理念，那就是“學(xué)術(shù)—新世紀(jì)醫(yī)療的靈魂和動(dòng)力”。

例如：北京兒童醫(yī)院派駐的醫(yī)療總監(jiān)，加入新世紀(jì)時(shí)是全國小兒外科學(xué)組委員，同時(shí)是全國腸內(nèi)腸外營養(yǎng)學(xué)組委員，加入新世紀(jì)后一直致力于推廣一貫的繼續(xù)教育和臨床學(xué)習(xí)的行醫(yī)文化。

作為民營醫(yī)院，新世紀(jì)不但有與公立醫(yī)院相同的各個(gè)學(xué)組、組織全網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的各學(xué)組病案討論、制定統(tǒng)一的診療規(guī)范，同時(shí)還出版了新世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)自有的學(xué)術(shù)期刊，利用新世紀(jì)自有的病歷討論不斷學(xué)習(xí)和鉆研學(xué)術(shù)，提高臨床管理質(zhì)量。這種良好的繼續(xù)教育和學(xué)術(shù)氛圍體系也是吸引人力資源的重要一環(huán)。

新世紀(jì)自我人力資源體系的構(gòu)建

▌新世紀(jì)的人力資源體系分為四個(gè)模塊：

1、人力規(guī)劃及招聘

2、薪酬福利

3、績效管理

4、員工關(guān)系及員工職業(yè)規(guī)劃

由于醫(yī)療行業(yè)的復(fù)雜性和專業(yè)性都比較高，培訓(xùn)工作非常重要，新世紀(jì)專門成立了培訓(xùn)部并將其作為單獨(dú)的成本中心，不歸屬人力資源部門。本節(jié)試從人員招聘、醫(yī)師培養(yǎng)及薪酬福利與職業(yè)規(guī)劃三個(gè)角度介紹新世紀(jì)的人力資源體系。

▌人員招聘：十年前，民營醫(yī)院發(fā)展的環(huán)境還不像今天這樣開放，社會(huì)招聘的難度相對(duì)困難的多，尤其對(duì)于新世紀(jì)兒童醫(yī)院這樣一個(gè)?？漆t(yī)院來說。

當(dāng)時(shí)很多綜合醫(yī)院沒有開設(shè)兒科，即使設(shè)立了兒科與其他快速發(fā)展的專業(yè)相比得不到長足發(fā)展，二級(jí)和社區(qū)醫(yī)院也不愿意碰觸兒科。

兒科醫(yī)生和護(hù)士能走出體制自謀發(fā)展的就更為鳳毛麟角。另外，公立醫(yī)院的專業(yè)劃分很細(xì)，很多資深醫(yī)生有很強(qiáng)的專業(yè)背景、為某個(gè)領(lǐng)域?qū)＜?，而新世紀(jì)需要醫(yī)生的綜合能力更強(qiáng)。新世紀(jì)兒童醫(yī)院在社會(huì)招聘方面如何找到合適人才有較大挑戰(zhàn)。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，近年一些公立醫(yī)院的醫(yī)生思維活躍，開始走出體制，開始希望到體制外謀求發(fā)展平臺(tái)，而新世紀(jì)十年發(fā)展已初步形成醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)可以為醫(yī)生提供更為寬闊的發(fā)展平臺(tái)，對(duì)這樣的醫(yī)生變得有一定吸引力，新世紀(jì)近年在招聘上與發(fā)展初期相比變得相對(duì)容易。

另外，新世紀(jì)一貫以來注重學(xué)術(shù)的氛圍，對(duì)從公立醫(yī)院走出來的醫(yī)生具有相當(dāng)?shù)奈?。醫(yī)生是個(gè)學(xué)術(shù)型的專業(yè)人才，離開學(xué)術(shù)，離開專業(yè)技術(shù)，等于失去飯碗。

對(duì)已經(jīng)在公立醫(yī)院或者其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)獨(dú)立行醫(yī)的醫(yī)生，對(duì)其擁有“職業(yè)發(fā)展平臺(tái)、學(xué)術(shù)發(fā)展平臺(tái)和有競爭力的薪酬福利”的主要發(fā)展需求，新世紀(jì)都可以滿足。

關(guān)于人員招聘的具體操作方法，新世紀(jì)的人力資源體系首先會(huì)從醫(yī)院的規(guī)模和管理服務(wù)模式做出人力規(guī)劃和配置，經(jīng)過管理委員會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部將按照配置進(jìn)入招聘的階段，嚴(yán)格把控人力資源成本。招聘形式根據(jù)不同的崗位采用不同的渠道，網(wǎng)絡(luò)招聘及獵頭相結(jié)合，同時(shí)，內(nèi)部推薦是非常重要的招聘手段。

從實(shí)際招聘結(jié)果看，內(nèi)部推薦是成功率最高的招聘途徑。員工熟悉自己服務(wù)機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)、要求，有方向性的推薦候選人，是成功率高的原因之一，醫(yī)院為此設(shè)立了激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)推薦成功員工。

▌醫(yī)生培養(yǎng)：醫(yī)院所需要的最大人力資源就是醫(yī)生，醫(yī)療行業(yè)的特殊性決定了一個(gè)醫(yī)生的培養(yǎng)相對(duì)其他行業(yè)時(shí)間更為長久。醫(yī)學(xué)生本科階段需學(xué)習(xí)5年，畢業(yè)后到醫(yī)院做住院醫(yī)師培訓(xùn)3年，之后還需要2-5年的專業(yè)培養(yǎng)，才能成為基本稱職的醫(yī)生。

新世紀(jì)駐足醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)內(nèi)長久發(fā)展，將培養(yǎng)自己的醫(yī)生視為人力資源的重要工作。

▌新世紀(jì)對(duì)醫(yī)生的培養(yǎng)分不同模塊：

1、三年住院醫(yī)師培養(yǎng)模塊

2、住院醫(yī)生在職臨床交叉培養(yǎng)模塊

3、醫(yī)生繼續(xù)教育培訓(xùn)模塊

▌三年住院醫(yī)師培養(yǎng)模塊：新世紀(jì)從2010年開始每年從首都醫(yī)科大學(xué)招收醫(yī)療系碩士畢業(yè)生，畢業(yè)入職后，將被送到北京兒童醫(yī)院做三年住院醫(yī)師培訓(xùn)。三年后返回新世紀(jì)，進(jìn)入病房做住院醫(yī)生，同時(shí)配有專屬帶教老師，繼續(xù)學(xué)習(xí)新世紀(jì)的醫(yī)療模式和實(shí)踐臨床技術(shù)。

新世紀(jì)自己培養(yǎng)出來的醫(yī)生工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，愛企業(yè)，關(guān)愛患兒，學(xué)習(xí)氛圍濃厚，新世紀(jì)行醫(yī)文化與生俱來，可很快得到患兒家長的認(rèn)同。至今新世紀(jì)已經(jīng)有數(shù)名住院醫(yī)生完成了三年住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)，回到新世紀(jì)，為新世紀(jì)的臨床人力資源增添了新鮮的血液。

▌住院醫(yī)生在職臨床交叉培養(yǎng)模塊：除了三年住院醫(yī)師培養(yǎng)外，新世紀(jì)也招聘了部分雖然已經(jīng)完成了三年住院醫(yī)師培訓(xùn)但年資較低的初級(jí)醫(yī)生，為了讓這些醫(yī)生提高技術(shù)能力，新世紀(jì)也為這樣的醫(yī)生提供了交叉培訓(xùn)的模塊。

北京新世紀(jì)運(yùn)營已經(jīng)10年，相對(duì)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他醫(yī)院各種病例較多且復(fù)雜，另外北京新世紀(jì)兒童有較為完善的符合新世紀(jì)模式的診療規(guī)范以及服務(wù)流程，因此，北京新世紀(jì)除了對(duì)自己招聘的低年資住院醫(yī)生提供標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)外，其他城市的低年資住院醫(yī)生凡入職后都送到北京新世紀(jì)進(jìn)行數(shù)月甚至半年的在職培訓(xùn)，令其熟悉新世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的診療規(guī)范及服務(wù)模式。經(jīng)過此類培訓(xùn)，令其理解并從而踐行和保證新世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)在各地的統(tǒng)一。

▌醫(yī)生繼續(xù)教育培訓(xùn)模塊：所有加入新世紀(jì)的醫(yī)生必須進(jìn)行繼續(xù)教育，提高臨床技術(shù)水平。新世紀(jì)為醫(yī)生提供額外的繼續(xù)教育假，鼓勵(lì)醫(yī)生參與臨床繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)醫(yī)生寫文章。通過每周、每月的大查房以及每年的學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)，對(duì)所有醫(yī)生的繼續(xù)教育提供發(fā)展平臺(tái)。

▌薪酬福利與職業(yè)規(guī)劃：新世紀(jì)人力資源部每年要做醫(yī)療市場上的薪酬福利調(diào)研，以作為新世紀(jì)制定有市場競爭力的薪酬福利的參考，吸引更多的人才。

新世紀(jì)的各個(gè)崗位薪酬體系不盡相同，以醫(yī)生的薪酬舉例，包括基本工資+績效工資?；竟べY按照崗位不同基數(shù)不同，醫(yī)院并不按照職稱支付基本工資，而是按照崗位、同崗?fù)?，但是在每個(gè)崗位上根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)以及年限可以有一定的浮動(dòng)，但是這個(gè)浮動(dòng)必須是在人力資源部制定的范圍內(nèi)。

崗位不同，績效方式不同，績效工資也不同。新世紀(jì)提供給醫(yī)生的薪酬充分考慮醫(yī)生在公立醫(yī)院的崗位工資加獎(jiǎng)金，同時(shí)也考慮體制內(nèi)的一些特定利益，給出比較有競爭力的醫(yī)生綜合工資，從而既能讓北京兒童醫(yī)院派駐的醫(yī)生可以在新世紀(jì)拿陽光下的高薪，也可以吸引社會(huì)上招聘來的醫(yī)生享有市場競爭力薪酬。

為了杜絕“過度醫(yī)療”，新世紀(jì)的醫(yī)生績效沒有與檢驗(yàn)、檢查和藥品的開單及收入掛鉤，而只跟看病人數(shù)量相關(guān)。

患者認(rèn)為哪個(gè)醫(yī)生服務(wù)質(zhì)量好，醫(yī)療水平高，愿意跟隨這名醫(yī)生，自然這個(gè)醫(yī)生的績效收入就高，反之，服務(wù)差、水平差、沒有患者預(yù)約的醫(yī)生，則只能拿基本工資。

醫(yī)療部會(huì)每月對(duì)每個(gè)醫(yī)生看病人的數(shù)量進(jìn)行評(píng)估，大家都可以看到自己以及其他醫(yī)生的看診數(shù)量，相互促進(jìn)。為了杜絕醫(yī)藥代表私下與醫(yī)生接觸，讓醫(yī)生走偏了行醫(yī)文化，新世紀(jì)有嚴(yán)格的藥品準(zhǔn)入制度，同時(shí)每個(gè)月藥劑科會(huì)關(guān)注某些藥品的使用適應(yīng)癥匹配度，如果在一段時(shí)間內(nèi)某種藥品突發(fā)高出平日的使用率，會(huì)監(jiān)管使用路徑。

同時(shí)醫(yī)院的資源利用委員會(huì)也會(huì)抽查病歷，以監(jiān)管藥品與檢查是否適應(yīng)某種病癥，如果有出入，醫(yī)生需要向委員會(huì)說明。通過這些管理工具，再加上醫(yī)院提供的有競爭力的薪酬，醫(yī)生可以安心服務(wù)病人。

在其他福利上，新世紀(jì)在滿足按照國家勞動(dòng)法規(guī)定的相應(yīng)社會(huì)保險(xiǎn)福利外，新世紀(jì)還為全體員工提供新世紀(jì)特有的員工福利，包括：員工及員工子女和配偶在新世紀(jì)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的各家醫(yī)院的就診福利；凡是在新世紀(jì)連續(xù)工作滿5年的員工將可以享受醫(yī)院提供的海外游輪獎(jiǎng)勵(lì)旅游，并同時(shí)獲得每年多增加3天額外年假等。

員工職業(yè)規(guī)劃是2015年新世紀(jì)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)有了迅速發(fā)展，對(duì)于醫(yī)院人才的巨大需求前提下將其擴(kuò)大及發(fā)展的。

新世紀(jì)之前的人力資源體系中的有關(guān)員工關(guān)系的模塊只針對(duì)員工聘用、解聘、離職訪談、員工心理等工作內(nèi)容。2015年隨著越來越多的新世紀(jì)醫(yī)院在其他城市的發(fā)展，新世紀(jì)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)希望在集團(tuán)建立“新世紀(jì)企業(yè)管理學(xué)院”，意在對(duì)員工職業(yè)規(guī)劃的設(shè)計(jì)，對(duì)有潛力的員工提供管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，培養(yǎng)適合新世紀(jì)發(fā)展和模式的管理人才。

既能為員工鋪設(shè)發(fā)展提升之路，也能增加員工與企業(yè)的粘性和匹配度，建立長青的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)和員工的發(fā)展可謂雙贏。

醫(yī)療行業(yè)人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展建議

從以上新世紀(jì)兒童醫(yī)院人力資源工作的經(jīng)驗(yàn)看，即便是新世紀(jì)兒童醫(yī)院這樣的知名民營醫(yī)院，即便最初得到公立醫(yī)院在人力資源方面的支持，即便自身有良好薪酬體系及開放辦醫(yī)理念，囿于行業(yè)大的環(huán)境，建立自身的人力資源體系也并不容易。

一般民營醫(yī)院，在構(gòu)建自身的醫(yī)護(hù)隊(duì)伍時(shí)所經(jīng)受的挑戰(zhàn)，可想而知。如何建設(shè)優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)追求發(fā)展的民營醫(yī)院都必需常年面對(duì)的基礎(chǔ)性問題。

中國民營醫(yī)院的發(fā)展，依托于醫(yī)療行業(yè)整體大環(huán)境，既有賴于政策的寬松和支持，也有賴于與公立醫(yī)院良性互動(dòng)和競爭，在人力資源方面，需要行業(yè)里有源頭活水。但人力資源在醫(yī)療行業(yè)，其實(shí)是個(gè)大而沉重的話題。

從今年高考志愿醫(yī)科爆冷、醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生從醫(yī)比例低，到公立醫(yī)院醫(yī)生正式薪酬過低、勞動(dòng)強(qiáng)度偏大、醫(yī)患關(guān)系緊張甚至傷醫(yī)事件時(shí)有發(fā)生、年輕醫(yī)生辭職轉(zhuǎn)行，無一不在表明這個(gè)行業(yè)的整體人力資源環(huán)境建設(shè)出了問題。

對(duì)整個(gè)行業(yè)的問題，單一醫(yī)院或醫(yī)院集團(tuán)無力去做根本改變，需要大智大勇、位高權(quán)重的人士從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，科學(xué)施政，逐步改良。但在既定的大環(huán)境下，每家醫(yī)療機(jī)構(gòu)都有自身的發(fā)揮空間，不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)理念和做法不同，運(yùn)營效果也千差萬別。

囿于本文篇幅和民營醫(yī)院視角，結(jié)合新世紀(jì)案例和行業(yè)熱點(diǎn)，重點(diǎn)討論兩個(gè)話題：民營醫(yī)院自身醫(yī)生培養(yǎng)以及醫(yī)生集團(tuán)與民營醫(yī)院結(jié)合問題。

▌民營醫(yī)院自身醫(yī)生培養(yǎng)：國內(nèi)民營醫(yī)院在包括人力資源的各個(gè)醫(yī)院運(yùn)營層面，整體而言相對(duì)公立醫(yī)院差距較大。新設(shè)的民營醫(yī)院首先面對(duì)的是生存考驗(yàn)，在運(yùn)營方面需要有經(jīng)驗(yàn)甚至有品牌的醫(yī)生支持，需要盡快得到市場和患者的認(rèn)可，一般無暇或無能力自我培養(yǎng)醫(yī)生。

但社會(huì)辦醫(yī)經(jīng)過二三十年發(fā)展，已有相當(dāng)一批民營醫(yī)院走過了初創(chuàng)期，開始走向集團(tuán)化、連鎖化發(fā)展，部分成為三甲醫(yī)院，甚至已經(jīng)IPO上市成功（如愛爾眼科、鳳凰醫(yī)療與和美醫(yī)療）或在謀求IPO上市（如溫州康寧和鵬愛美容），對(duì)這些已經(jīng)堪和大型公立醫(yī)院相比肩的民營醫(yī)院而言，是否自我培養(yǎng)醫(yī)生及如何培養(yǎng)醫(yī)生就成了一個(gè)必須重視的課題。

新世紀(jì)兒童醫(yī)院通過三個(gè)模塊培養(yǎng)醫(yī)生，特別是通過三年住院醫(yī)師培養(yǎng)模塊和住院醫(yī)生在職臨床交叉培養(yǎng)模塊培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生或社招低年資醫(yī)生，在此方面做了有益的探索。

我們理解新世紀(jì)兒童醫(yī)院的做法并非孤例，著眼長遠(yuǎn)發(fā)展的民營醫(yī)院無疑會(huì)重視自我體系下醫(yī)生的培養(yǎng)，以便形成統(tǒng)一的行醫(yī)文化和集體意識(shí)。

在筆者接觸到的一個(gè)全國連鎖?？漆t(yī)院案例中，董事長介紹會(huì)引進(jìn)應(yīng)屆畢業(yè)生，從營銷和接待做起，既讓患者接觸到有優(yōu)秀專業(yè)素養(yǎng)的接待人員，也讓這些未來的醫(yī)生了解患者需求、學(xué)習(xí)和患者溝通，培養(yǎng)市場意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。

進(jìn)一步，有部分民營醫(yī)院與醫(yī)學(xué)院校建立直接聯(lián)系，以取得在醫(yī)生培養(yǎng)以及教學(xué)和科研方面的高校支持，如三博腦科作為民營醫(yī)院現(xiàn)已成為首都醫(yī)科大學(xué)直屬醫(yī)院并更名為“首都醫(yī)科大學(xué)三博腦科醫(yī)院”、海航旗下的北京優(yōu)聯(lián)耳鼻喉醫(yī)院亦為“首都醫(yī)科大學(xué)耳鼻咽喉科學(xué)院附屬醫(yī)院”。

更有甚者，有民營醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)和擁有自己的醫(yī)學(xué)院，如中美集團(tuán)投資建有新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院三全學(xué)院、愛爾眼科與中南大學(xué)聯(lián)合設(shè)立愛爾眼科學(xué)院等。

這些民營醫(yī)療集團(tuán)與醫(yī)學(xué)院校緊密合作的案例表明，國內(nèi)的部分民營醫(yī)院已逐漸發(fā)展成熟、開始登堂入室，不僅在自己的醫(yī)療領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，更開始在教學(xué)、科研及醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)領(lǐng)域，有所作為。這是中國民營醫(yī)院長遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)和希望所在。

▌醫(yī)生集團(tuán)與民營醫(yī)院結(jié)合：1998年萬峰為核心設(shè)立的“萬兆開心公司”應(yīng)當(dāng)是中國第一個(gè)“醫(yī)生集團(tuán)”公司。2014年，張強(qiáng)組建以離開體制的醫(yī)生為核心的張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)。

進(jìn)入2015年，隨著社會(huì)辦醫(yī)的號(hào)角不斷吹響、特別是孫宏濤體制內(nèi)醫(yī)生聯(lián)盟“大家醫(yī)聯(lián)”的出現(xiàn)，醫(yī)生聯(lián)盟風(fēng)起云涌，近期甚至出現(xiàn)了兩個(gè)號(hào)稱“最大”的醫(yī)生集團(tuán)：最大的體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)中康醫(yī)生集團(tuán)和最大三甲醫(yī)生集團(tuán)健康微能量。

熱鬧背后，醫(yī)生集團(tuán)該如何組建？組建后該承擔(dān)怎樣的職能和使命？中國的醫(yī)生集團(tuán)未來向何處去？是業(yè)內(nèi)熱衷探討的話題。

應(yīng)該看到，醫(yī)生集團(tuán)的興起，有其深刻的行業(yè)背景，其影響因素有社會(huì)辦醫(yī)熱潮興起、公立醫(yī)院的資源優(yōu)勢及薪酬和管理體制弊端、醫(yī)生創(chuàng)業(yè)熱潮的逐漸興起等。

據(jù)說某些公立醫(yī)院的院長從醫(yī)院管理角度并不是很支持體制內(nèi)醫(yī)生成立醫(yī)生聯(lián)盟或第二執(zhí)業(yè)，但潮流既成，非個(gè)人所能阻擋。對(duì)民營醫(yī)院而言，則應(yīng)積極歡迎和擁抱這種潮流，不積極行動(dòng)的恐在一輪醫(yī)生資源圈地運(yùn)作中落伍，盡管圈地之目的及后果目前尚不明確。

高端民營醫(yī)院，有豐富醫(yī)療專家資源的，宜積極參與到醫(yī)生集團(tuán)的組建，并為醫(yī)生集團(tuán)的落地提供環(huán)境和土壤；無專家資源整合能力，但有醫(yī)療提升需求的，可考慮與匹配的醫(yī)生聯(lián)盟對(duì)接，鎖定緊密合作模式，借力提升醫(yī)療水平。

但對(duì)醫(yī)生集團(tuán)自身而言，其必須考慮清楚自身存在使命的哲學(xué)問題。最簡單的做法，有專家資源和聯(lián)盟之名、但無緊密組織，可以將為醫(yī)療專家做中介和經(jīng)紀(jì)作為主營業(yè)務(wù)；更緊密的醫(yī)生聯(lián)盟，可以為其他醫(yī)院提供技術(shù)支持甚至醫(yī)院托管業(yè)務(wù)；緊密而有實(shí)力的醫(yī)生聯(lián)盟，可考慮參股甚至控股某些醫(yī)院，從而將醫(yī)生聯(lián)盟資源發(fā)揮到極致。

在實(shí)踐中，在醫(yī)生聯(lián)盟提供服務(wù)和支持層面，孫宏濤大家醫(yī)聯(lián)近期與國藥、恒和醫(yī)院等展開合作；在醫(yī)院投資層面，萬峰心血管專家聯(lián)盟2007年成立了神州海德投資和運(yùn)營醫(yī)院、張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)曾披露擬投資建設(shè)日間手術(shù)中心、凱爾銳醫(yī)生集團(tuán)以收購自建與占股合作共建連鎖腎病治療及血液透析中心為主要商業(yè)模式。

醫(yī)生與律師職業(yè)類似，均屬需多年積累和打磨方能成才的專業(yè)人士，醫(yī)生聯(lián)盟一定程度上可參考律師事務(wù)所的組織和發(fā)展路徑，如此才能凸顯自身專業(yè)價(jià)值。

在美國，醫(yī)生集團(tuán)與律師事務(wù)所同樣高度發(fā)達(dá)，在國內(nèi)，律師事務(wù)所已有較好發(fā)展甚至已出現(xiàn)世界級(jí)律所，而醫(yī)生集團(tuán)則剛剛興起，相信其有必然的發(fā)展空間。

需要注意的是，美國的醫(yī)生集團(tuán)更大程度上是醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的組織和平臺(tái)，與國內(nèi)目前主流的尋求體制外機(jī)會(huì)的體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)有較大不同。

曾經(jīng)在一次醫(yī)生集團(tuán)閉門討論沙龍上，有體制內(nèi)醫(yī)生發(fā)出“我們必須要自救”的沉郁呼喊。在潘多拉盒子打開后，體制內(nèi)不少醫(yī)生也許看到了“自救”的途徑和平臺(tái)。

目前醫(yī)生聯(lián)盟之路并不清晰，亦不完美，但無疑激發(fā)了體制內(nèi)醫(yī)生的激情和想象，大潮興起，方興未艾。醫(yī)生集團(tuán)的出現(xiàn)有其行業(yè)內(nèi)生邏輯和醫(yī)生職業(yè)自然屬性背景，一旦出現(xiàn)并蔚然成潮，必然會(huì)沿著其自洽的商業(yè)邏輯成長和發(fā)展。

目前的很多組織形式也許只是探索，也許最終只是過渡，但混沌之中會(huì)慢慢找到新的平衡?？梢源_定的是，醫(yī)生聯(lián)盟將成為中國醫(yī)改、社會(huì)辦醫(yī)甚至醫(yī)生執(zhí)業(yè)方式的一次帶有革命性和創(chuàng)新性的浪潮，在中國醫(yī)改和民營醫(yī)院及公立醫(yī)院發(fā)展過程中留下濃重一筆。

優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)人員，是醫(yī)院運(yùn)營的核心資源，得醫(yī)生者方得天下。在中國醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)狀的大背景下，民營醫(yī)院需要不僅僅是傳統(tǒng)意義上的伯樂，也要成為現(xiàn)代意義上的資源整合平臺(tái)。

期待業(yè)內(nèi)共同努力下，醫(yī)療人才有良好的培養(yǎng)體系，行業(yè)人力資源有源頭活水噴涌；醫(yī)療人才在行業(yè)內(nèi)可以相對(duì)自由流動(dòng)，攪動(dòng)一江春水，激發(fā)行業(yè)活力。

看好重視人力資源的民營醫(yī)院，看好醫(yī)生聯(lián)盟的未來發(fā)展。

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