時代在變化，我們每個人都明白，但并不清楚到底變化帶給自己什么要求，所謂的壓力也只是籠統(tǒng)感覺，多數(shù)人依然以“個體自然”的方式延續(xù)著每一天的早出晚歸。
絕大多數(shù)人不懂得如何經(jīng)營自己的職業(yè)生涯，更不知道自己每一天的工作行為最終會帶來什么樣的“灰犀牛”事件。
看看下面這兩段文字：
“在20世紀(jì)60年代、70年代，甚至80年代，經(jīng)理人成功的秘訣就是：看準(zhǔn)一家好公司，進去后好好干，而公司也會有所回饋，但現(xiàn)在可不同了。
全球化和信息革命對每個人的生涯規(guī)劃都有致命的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當(dāng)家。你每天都得和上百萬的人競爭，得想辦法提升自己對工作的貢獻，加強自己的競爭優(yōu)勢。你需要隨時學(xué)習(xí)并適應(yīng)新環(huán)境，必要時可能還得從這家公司跳到那家公司，或是從一個產(chǎn)業(yè)跳到另一個產(chǎn)業(yè)… … 關(guān)鍵就在于你要認(rèn)清，只有你是自己的主人，如此你才不會成為這場硬仗的犧牲者?！?/p>
這是英特爾公司創(chuàng)始人安迪.格魯夫所寫，很清楚的說明了職場人謀求發(fā)展的關(guān)鍵點：只有你是自己的主人。
如果你沒有意識到這一點，就會陷入到日常的繁忙中，看似很努力地奔波著，忙于應(yīng)付各種工作，有一天卻面臨淘汰，于是只能在抱怨和郁悶中尋找下一家，直到職業(yè)生涯的結(jié)束。
老胡原本想把標(biāo)題中90%這個比例寫為99%，事實上可能還會更高一些，但意思都一樣。
人們往往并沒有意識到，自己在持續(xù)了多年的職業(yè)生涯中，居然沒有把自己當(dāng)主人，多數(shù)情況下是無意識地行動著。
要知道，工作時間久，不代表你就擁有高價值的經(jīng)驗，并且在競爭變得無比激烈的職場中，經(jīng)驗早已經(jīng)不是唯一獲勝的因素了。
如果要經(jīng)營好自己的的職業(yè)生涯，那就必須要在以下三個方面進行思考，發(fā)現(xiàn)問題并做出改進。
第一、你是否留意過自己的產(chǎn)能水平？
對于產(chǎn)能這個概念的認(rèn)知，似乎總是被局限在了生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，但卻是每個職場人應(yīng)該時刻思考的問題：
我今天的產(chǎn)能是什么？
我做了哪些努力來提升自己的產(chǎn)能？
這與完成KPI是截然不同的概念，因為KPI對于絕大多數(shù)人來講已經(jīng)是一個被動的產(chǎn)物了，而你要做回自己，則要全力追求進步，提升自己的產(chǎn)能，KPI則成為了附屬輸出物。
這個問題對于管理層的意義，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于基層，因為管理層已經(jīng)習(xí)慣于向下屬要結(jié)果，總是在監(jiān)督別人的產(chǎn)能，卻容易忽略自己的產(chǎn)能是什么。
老胡在審核企業(yè)中高層年度工作計劃中發(fā)現(xiàn)，他們極其擅長將自己的目標(biāo)用各種辦法“轉(zhuǎn)移”和“分解”到下屬的頭上，不論下屬是否理解和接受，但在計劃中卻難以看到他們自己要干什么。
當(dāng)結(jié)果還算好的時候，就成了管理有方，而結(jié)果差強人意了，則一定可以找到“承擔(dān)者”。
產(chǎn)能并不是凡事都有經(jīng)濟類結(jié)果，而在于是否對組織有意義，管理行為當(dāng)然應(yīng)該是有產(chǎn)能的。
由于忽略產(chǎn)能，管理者們極其容易陷入低效之中：
一次沒有進行事前準(zhǔn)備，且冗長而沒有結(jié)論的會議，就是沒有產(chǎn)能或低產(chǎn)能的行為；
對于工作要求模棱兩可，卻讓下屬全力以赴，更是低產(chǎn)能的行為；
直接下屬的工作狀態(tài)出現(xiàn)了問題，本應(yīng)直接溝通，卻端著管理者的架子，請人力去溝通；
… …
這樣的管理者，已經(jīng)悄然走進了職場危機之中。
要知道，中層人員的淘汰率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通職員，并且中層人員更換工作中間的等待時長也數(shù)倍于普通職員。
聰明的管理者，并不是去靠管下屬的行為和要結(jié)果來填充自己的職業(yè)生涯，而是非常清楚自己應(yīng)該有哪些行為，能夠有什么產(chǎn)能？在這樣的思考下，才會發(fā)生有效的管理行為。
第二、你與組織的緊密度到底如何？
雖然工作每天都在干，但就像在玩一場固定地點和固定動作的游戲一樣，這并不代表你和組織的緊密度很好。
那些總處在淘汰邊緣的人，喜歡這樣說：“這個公司環(huán)境不好，沒法好好干，如果跳到另外一家好企業(yè)，我一定表現(xiàn)好... ... ”
但你會發(fā)現(xiàn)，他永遠(yuǎn)找不到所謂的“好公司”，也永遠(yuǎn)沒有好的表現(xiàn)，總是與組織若即若離，處在拿一份薪水干一分活的狀態(tài)。
當(dāng)然，我們的職業(yè)生涯中可能會經(jīng)歷數(shù)家企業(yè)或其他類型組織，但那些能夠不斷提升的人，都懂得加強自己與所處組織保持高緊密度關(guān)系，即使只在這個組織里工作短短數(shù)月時間，因為這是職業(yè)化的表現(xiàn)。
可以通過這樣幾個問題來自行判斷，你與組織的緊密度如何？
1. 你認(rèn)為自己的工作是否無關(guān)緊要？
2. 你總是習(xí)慣于等待上級或者其他人來告訴你該做什么？
3. 你認(rèn)為自己是否在組織中重要？（即使操作工人同樣對組織具備重要性）
4. 遇到問題時，你是否習(xí)慣于旁觀？
經(jīng)過大量的職場人調(diào)研，我們得到了這樣的結(jié)論：
認(rèn)為自己的崗位重要，且與公司的經(jīng)營有緊密關(guān)系，這樣的人往往主動性較強、富有責(zé)任意識，能夠有較高的績效水平。
而那些雖然同樣八個小時都待在崗位上，卻與組織沒有緊密度的人，習(xí)慣撇撇嘴，聳聳肩地表示：“公司有我沒我一個樣，我這個崗位無足輕重，公司自然有那些高薪水高職位的能人來撐著... ... ”。
這樣的人職業(yè)通道都早早停步了，他們與組織的關(guān)系僅僅是一份勞動合同，毫無緊密度可言。
但他們不懂得一個現(xiàn)實：你與組織沒有緊密度，組織又為何要帶你一直走下去呢？
這是每一個遇到職業(yè)瓶頸，有著諸多抱怨的人，首先應(yīng)該思考的問題。
第三、你的“新”動力在哪里？
曾經(jīng)讀過一篇文章，里面有這樣一段話：
“有的人工作超過十五年，為自己擁有的經(jīng)歷、經(jīng)驗以及組織里“老人”的形象而沾沾自喜，殊不知他們并沒有增值，知道被淘汰的那天，也不會明白自己只是在復(fù)制了入職三五年時獲得的能力而已。”
仔細(xì)讀來，的確戳心，但事實如此。
經(jīng)常說35歲危機，但危機真的在于年齡嗎？
實際上他們在28歲，甚至更年輕的時候開始，后面都在不斷地進行簡單重復(fù)，只是用以前積累的經(jīng)驗和技能來解決未來的一切問題。身體還在忙，腦袋也在轉(zhuǎn)，但成長卻早已停步了。
必須要學(xué)會問一個問題：你是不是總在學(xué)習(xí)新知識或者嘗試新方法？
尤其是在早已經(jīng)爛熟于胸的工作中，能夠?qū)Υ藛栴}有肯定回答的，都不會差。
而被淘汰的人，就是倒在了自己最熟悉的地方。
其實，也不會被徹底淘汰，還可以找到很多能發(fā)揮既有能力的工作，A公司不需要了，B公司總是需要的。但一步步這樣走下去，最終只能PK性價比了，一旦有性價比更高的人選，你就會總是被淘汰。
抱怨被年輕人替代的人，可以好好思考一下。
必須要在按部就班中尋找“新”的地方，但這種突破也是有悖于人性的，因為人的潛意識里會首先選擇或者習(xí)慣于使用過去用的還不錯的方法，挑戰(zhàn)安穩(wěn)的現(xiàn)狀是很難的。
但你不去自己挑戰(zhàn)，就會被別人挑戰(zhàn)。
很多企業(yè)學(xué)聯(lián)想的復(fù)盤法，但沒學(xué)好，因為他們更多的是在找成敗之因，甚至責(zé)任的歸屬。
實際上真正懂復(fù)盤的人卻是在找“新”。
為什么這么說呢，首先復(fù)盤并不是批判或者找責(zé)任人，而是在一個項目/任務(wù)完成后再從頭到尾來梳理，為什么當(dāng)時會做這樣的選擇？為什么會用這個方法？為什么是他去做？錯誤是怎么發(fā)生的？成功的原因能不能延續(xù)到別的項目上？有沒有用到新的方法？有沒有新的成功？... ...
復(fù)盤，其實就是用“新”的眼光來審視早已經(jīng)熟悉并完成的工作。
如果你沒有“新”動力，就會對工作喪失興趣，沒有了新的知識進入，你就只能不斷重復(fù)，直到過時。
如果不能持續(xù)學(xué)習(xí)，如果沒有對熟悉的工作依然抱有創(chuàng)新的態(tài)度，那你過去成就再高也沒用，因為最多就是從高一點的地方往下滑而已。
這方面不用浪費文字來大寫特寫，舉個簡單的例子，為什么有的餐廳服務(wù)員一直態(tài)度冷冰冰地“堅守崗位”？而那些讓你感到舒服，靈活幫你解決了問題的服務(wù)員，卻不久后升職或消失了？（他們總是很快就被挖走了，食客中也會有很多服務(wù)業(yè)老板）
同樣的工作，有人眼里是黑白的，而有人是彩色的，并不斷讓它變得更好。
老胡從來不認(rèn)可35歲危機這個說法，最大的危機來于自己。
身邊有很多50歲，甚至60歲仍然是組織核心力量的人，他們沒有別的訣竅，也存在著各種各樣的毛病，但他們之所以富有價值，恰恰是做好了本文中提及的三個方面：
1. 審視并努力提高自己的工作產(chǎn)能；
2. 哪怕就工作一天，也要盡力提升與組織的緊密度，這就是職業(yè)態(tài)度；
3. 不斷給自己賦能，學(xué)習(xí)新知識新方法，并不斷打磨那些爛熟于心的工作；
當(dāng)然，如果你是管理者，要讓自己的團隊做到這三點，則必須要掌握讓他們擁有持續(xù)努力的動力策略。
這并非是指團建活動和優(yōu)秀獎金之類的刺激，畢竟人的心里都會有一種把得到當(dāng)作必然的“本事”，也會對很多目的明顯的刺激活動感到疲乏，方法也會有無效的那一天。正如很多團隊成員已經(jīng)提到聚餐就頭痛了，還談什么動力呢？又怎么能做到提升產(chǎn)能、提升緊密度和求新呢？
當(dāng)代管理咨詢行業(yè)領(lǐng)軍人物；
漢舍云企業(yè)管理顧問有限公司董事長；
國家首屆注冊管理咨詢師；
企業(yè)管理落地式輔導(dǎo)第一人；
中國電氣行業(yè)服務(wù)平臺創(chuàng)始人；
擔(dān)任多家上市公司集團管理顧問；
曾任多家世界500強企業(yè)高管；
清華領(lǐng)導(dǎo)力中心、上海交大、中山大學(xué)、廈門大學(xué)管理學(xué)院MBA特邀資深授課教授；
福布斯中國專欄作家，管理的常識知識合伙人，21世紀(jì)知識合伙人，世界經(jīng)理人專欄作家，三茅人力資源專欄專家，頭條號專欄作家。
新浪財經(jīng)、經(jīng)濟觀察報聯(lián)合推選“抗擊經(jīng)濟嚴(yán)冬資深管理專家 ”。
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