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六西格瑪、精益制造、IPD、敏捷開發(fā)等先進方法幫助過很多企業(yè)提升產(chǎn)品研發(fā)速度、企業(yè)管理水平。然而時過境遷，到了互聯(lián)網(wǎng)+時代，當傳統(tǒng)企業(yè)想要研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品的時候，發(fā)現(xiàn)以上先進方法似乎都不再奏效，甚至?xí)璧K新產(chǎn)品的研發(fā)。是這些方法真的失效了，還是我們用錯了地方？讓我們一起回顧一下這些方法，再作評判。

我將從產(chǎn)生時間、來源企業(yè)、產(chǎn)生原因、核心目標、方法論、局限性等六個方面對四種方法來進行剖析。

2017.01.05 TII企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型咨詢

產(chǎn)生時間：1986年

來源企業(yè)：摩托羅拉

產(chǎn)生原因：

在20世紀80年代和90年代早期，摩托羅拉與許多美國和歐洲企業(yè)一樣，其“午餐及其他膳食和點心”都在遭受日本競爭對手的蠶食。當時，摩托羅拉的高層領(lǐng)導(dǎo)們承認其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。

摩托羅拉通信部門的喬治·費希爾（George Fisher）提出了一個新的質(zhì)量項目，稱為“六西格瑪”。而后在董事長鮑勃·高爾文（BobGalvin）的大力支持下，六西格瑪在全公司進行了推廣。六西格瑪使摩托羅拉有力地推動了在當時看來幾乎是不可能的改進目標：初始目標是在20世紀90年代的初期用5年時間實現(xiàn)10倍的改進，而后每兩年實現(xiàn)10倍改進，即在4年里改進100倍。

從六西格瑪開始的1987-1997年的10年時間里，取得了如下成就：銷售額增長5倍，利潤每年攀升將近20%。由六西格瑪努力產(chǎn)生的累計節(jié)約額達140億美元。摩托羅拉的股價平均每年上漲21.3%。

核心目標：

通過減少缺陷和差錯，提高客戶滿意度，增加利潤的管理方法。

方法論：

六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC通常被用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。而DFSS則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計，以及舊流程的再造等工作。

DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。

界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質(zhì)關(guān)鍵要素」（Critical toQuality，CTQ）。理清團隊章程，以及核心事業(yè)流程。

找出關(guān)鍵評量，為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)概率與統(tǒng)計學(xué)的訓(xùn)練及學(xué)習(xí)統(tǒng)計分析軟件與測量分析課程。為了不造成員工的沉重負擔(dān)，一般讓具備六西格瑪實際推行經(jīng)驗的人帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對于復(fù)雜的演算問題，可借助自動計算工具，減少復(fù)雜計算所需的時間

探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含各類統(tǒng)計分析工具等。

找出提升關(guān)鍵指標和質(zhì)量特性的最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，以觀察改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。

確保所做的改善能夠持續(xù)下去。不斷測量，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六西格瑪改進中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵.

六西格瑪設(shè)計DFSS（Design For SixSigma）系統(tǒng)方法的核心是，在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段應(yīng)用完善的統(tǒng)計工具，從而以大量數(shù)據(jù)證明預(yù)測設(shè)計的可實現(xiàn)性和優(yōu)越性。在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段就預(yù)測產(chǎn)品或服務(wù)在客戶處的績效表現(xiàn)是實現(xiàn)更高客戶滿意度、更高利潤和更大市場占有率的關(guān)鍵。

六西格瑪設(shè)計的步驟：

通過項目團隊章程，創(chuàng)建項目計劃，確定顧客需求，并根據(jù)顧客需求說明產(chǎn)品要求和目標，同時明確整個項目開展中所需的資源和受限條件。

確認采用何種方法獲知顧客的需求，并將它們列入“顧客的聲音（VOC）”清單中，將顧客的聲音轉(zhuǎn)化為實際的要求，確認關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）的衡量方法。

利用創(chuàng)造性的方法確定可行的概念，使用符合邏輯的、客觀的方法來評估可選的方案，確認并消除產(chǎn)品或服務(wù)失效的潛在可能。

落實具體的產(chǎn)品研制規(guī)劃，盡量減少產(chǎn)品或流程的差異性（穩(wěn)健性優(yōu)化），調(diào)整輸出信息，使其達到可測量的指標。

驗證生產(chǎn)過程的能力，進行試生產(chǎn)，建立、測試并固化原型。

局限性：

六西格瑪?shù)暮诵倪壿嬍峭ㄟ^defect reduction（減少缺陷），從而yieldimprovement（提高產(chǎn)量）、improved customer satisfaction（提高客戶滿意度）、highernet income（較高的凈利潤）。

這么做之所以有效，是基于一個假設(shè)前提的——質(zhì)量是業(yè)務(wù)成敗的唯一核心要素。只要質(zhì)量提升了，就能帶來客戶滿意度提升。

能夠設(shè)定這個前提的前提是——確定性客戶需求，因為只有產(chǎn)品方向是確認無誤的時候，竭力提升質(zhì)量才有意義，否則是在錯誤的方向使無用功。

然而，這一前提在“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”上幾乎不成立。因為互聯(lián)網(wǎng)+的跨界結(jié)合產(chǎn)生了無限可能性，客戶的需求也會因此而變動復(fù)雜多樣。想要讓客戶在早期就確定需求，并且在整個質(zhì)量改進過程中都不發(fā)生改變，將會越來越難。

采用六西格瑪?shù)钠髽I(yè)有：摩托羅拉、德州儀器、霍尼韋爾、通用電氣、ABB、柯達、西門子、諾基亞、索尼、東芝、三星、LG、戴爾、惠普、寶鋼、徐工集團、海爾、中國航天集團、中鐵等。

他們有兩個共同特征——“大型企業(yè)”和“制造業(yè)”。

為什么只適合于“大型企業(yè)”？因為實施六西格瑪需要花費很高的成本，這包括研究改進成本、人員培訓(xùn)成本、實施過程對現(xiàn)行工作的影響等。任何變革對一個企業(yè)來說都是一次傷筋動骨的改變，對管理、文化、架構(gòu)、人員、流程、業(yè)務(wù)、協(xié)作等各個方面都會產(chǎn)生巨大的沖擊，改變的成本極高。這對中小企業(yè)來說是承受不起的。只有大型企業(yè)，這種變革成本相比其龐大的業(yè)務(wù)量才是可以接受的。

為什么是“制造業(yè)”？制造業(yè)最擅長的是基于客戶明確需求（訂單）大批量的生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，從而大幅度的降低單件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。所以它天然具備了我剛剛說的前提條件“確定性客戶需求”。除去原材料成本，生產(chǎn)過程中的主要開銷來源于管理成本、人工成本、缺陷成本、資金成本等。六西格瑪就著眼于缺陷成本。

互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品大多數(shù)不是基礎(chǔ)制造，而是在制造基礎(chǔ)上增加智能、定制化、甚至資源衍生業(yè)務(wù)，或者干脆就是服務(wù)業(yè)。對于這類業(yè)務(wù)的用戶來說，相比缺陷更加重要的是體驗，好的體驗甚至可以讓用戶包容你的缺陷，因此缺陷成本變得沒有那么關(guān)鍵。這塊成本投入應(yīng)該轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計、運營服務(wù)等新的方面。

雖然也有一些服務(wù)業(yè)企業(yè)和政府機構(gòu)嘗試使用六西格瑪，例如花旗銀行、亞馬遜，試圖提升服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法。但畢竟是鳳毛麟角。即便使用，也僅限于一些確定性業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因為對于服務(wù)業(yè)，客戶的需求是多樣的甚至是定制的，或者缺陷成本并不是主要成本因素，改進質(zhì)量的投入產(chǎn)出比不高。