接觸六西格瑪以來，跟很多學員溝通發(fā)現學習六西格瑪，有兩個誤區(qū)，一是認為6西格瑪是一套工具，很簡單，邊用邊學就可以；二是認為6西格瑪很深奧，普通人學不會。其實一本書看下來，再看看6西格瑪相關的文章，6西格瑪不是簡單的工具，它是一個完整的知識體系；當然也不是高深的難以理解，它是我們在行業(yè)內進行革新的知識體系，所以是從事各行業(yè)都需要去學習、研究的一門課程。
在接下來的一段時間里要和大家一起學習6西格瑪，由淺及深的學習。今天先從認識基本概念開始吧。
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西格瑪的起源:
二十世紀八十年代， 美國在電子，汽車制造等傳統(tǒng)經濟領域被日本企業(yè)打得節(jié)節(jié)敗退，而且日本企業(yè)還大舉收購美國的企業(yè)，購買大量美國土地，并且徹底打破了美國企業(yè)“高質量高價格”的固有經營思維模式。
在日本企業(yè)全球市場競爭的壓力下， 從美國政府到美國的企業(yè)界都在想方設法來改善產品質量和成本。美國政府特別為此設立了鮑德里奇國家質量獎，而以 摩托羅拉為首的幾家企業(yè)在 80 年度中期則研究出了應用于產品質量改善的 六西格瑪管理方法（ 6 s 或 Six Sigma ）。
自從采取六西格瑪管理后，該摩托羅拉公司平均每年提高生產率 12.3 ％，因質量缺陷造成的損失減少了 84 ％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于 1988 年獲得首屆美國鮑德里奇國家質量管理獎。
到了 90 年代中期，六西格瑪這種領先的質量管理方法被 GE 成功地演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化管理體系，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理戰(zhàn)略舉措。 六西格瑪也逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。
六西格瑪管理模式在摩托羅拉和 GE 兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關注，各大跨國企業(yè)也紛紛效仿引進和推行 6 sigma 管理，從而在全球掀起了一場“六西格瑪管理 ” 熱潮。
對企業(yè)的好處：
企業(yè)存在的原因是因為能夠為社會創(chuàng)造價值，滿足企業(yè)2類客戶的需要，即內部客戶和外部客戶的需要。在激烈的市場競爭中，如何以更低的成本，更好的質量，更快的速度提供給客戶產品或服務，是企業(yè)領導管理企業(yè)必須追求的目標。
企業(yè)是由流程構成的，任何產品和服務都是流程的結果，因此任何缺陷和損失都可以歸于有缺陷的流程。六西格瑪正是通過一套科學而系統(tǒng)的發(fā)現問題和解決問題的管理方法，推動企業(yè)全員擁有量化的管理理念，以數據驅動為基礎的工作方法，尋找引起流程變異的根源并進行有效的控制，從而極大提高客戶的滿意度，成為卓越運營的世界級企業(yè)。
對個人的好處：
目前為止，任何企業(yè)都需要人來運營。每個人在企業(yè)的工作都分為2種：救火工作和流程工作。在流程不完善的企業(yè)，救火工作多于流程工作，這將導致企業(yè)提供的服務波動性大，員工工作壓力大，出錯的機會多。在成熟的企業(yè)，流程性工作多于救火工作，因為很多原來的救火工作將納入流程的管控之中，防患于未然，這將極大減低企業(yè)的運營成本，提高流程的效率，員工的工作壓力也會減輕。
對個人來說，如何能有效地找到失火的原因，并用流程進行控制，是個人工作能力的體現?，F代企業(yè)面臨的問題越來越復雜，不能像過去一樣靠經驗來解決問題，而是要依據數據做出正確的判斷。六西格瑪作為一種科學的方法論，提供了一套發(fā)現問題和解決問題的邏輯路徑，并在路徑中打入了各種實用的分析工具，幫助我們能夠邏輯而嚴謹的分析問題，快速找到問題的根源，可以極大提升我們的工作能力和效率，減低我們的工作負擔，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中快速提升自身的價值。
認識σ:
西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學用來表示標準偏差，即數據的離散程度。對連續(xù)可計量的質量特性：用'σ'表示質量特性總體上對目標值的偏離程度，我們稱之為西格瑪值。
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西格瑪水平:
西格瑪值和西格瑪水平是成反比的。西格瑪值越大，則離散程度越大，表示生產流程或服務流程的西格瑪水平越低，即流程能力越低。我們平常所說的六西格瑪（6sigma）指的是六西格瑪水平，在統(tǒng)計上代表每提供100萬件產品或服務，只有3.4次缺陷。西格瑪水平是一種表示品質的統(tǒng)計尺度，任何一個工藝程序或服務過程的質量水平都可用西格瑪水平表示。
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什么是六西格瑪？:
六西格瑪（6σ/6sigma/six sigma）有三層含義：
①質量水平，即六西格瑪水平（百萬分之3.4不良）
②解決問題的方法論（DMAIC）
③持續(xù)改善的管理文化（獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略、持續(xù)改進的活動、科學的問題解決方法體系、六西格瑪管理文化）
六西格瑪的組織結構:
六西格瑪最有利的特色是它建立了一套保證改進活動得到完美表現的必要的基礎結構。我們，在過去之所以有80% TQM實施者失敗的最大原因就是缺少這樣一個基礎結構。六西格瑪制度讓企業(yè)中的極少的但具有決定性數量的人員專職從事改善和革新的工作。這些專職的改革者正是不斷改變和完善的催化劑。以下便是實施六西格瑪過程中所需要承擔起這項不斷革新任務的人員：
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DMAIC:
六西格瑪解決問題的五個步驟。
D=define（界定）：明確問題，確定y（關鍵質量特性/關鍵過程特性）
M=measure（測量）：確定基準，測量y=f(x)
A=analyze（分析）：確定要因，確定y=f(x)
I=improve（改進）：消除要因，優(yōu)化y=f(x)
C=control（控制）：保持成果，更新y=f(x)
戰(zhàn)略:
戰(zhàn)略是指組織為適應未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達成愿景、實現使命的手段。
SWOT:
在戰(zhàn)略制定時S和W用于分析內部環(huán)境，O和T用于分析外部環(huán)境。
S=strengths（優(yōu)勢）
W=weaknesses（劣勢）
O=opportunities（機會）
T=threats（威脅）
BSC:
平衡計分卡（balanced scorecard）是戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理工具，強調組織各職能的目標和行動要平衡各相關方的利益、平衡長期目標和短期目標、平衡領先性指標和滯后性指標。
關鍵績效指標測量系統(tǒng):
關鍵績效指標測量系統(tǒng)應包括5W1H要素：
為什么測量（why）：是關鍵的指標，能夠反映組織的核心競爭力
測量什么（what）：除了測量指標名稱、指標值，還包括指標定義和計算公式
如何測量（how）：測量方法，包括數據來源、獲取方法、測量規(guī)程等
何時測量（when）：測量時間、頻次
在何處測量（where）：地點、部門
誰測量（who）：責任人
DFSS:
DFSS=Design For Six Sigma 是一種實現無缺陷的產品和過程設計的方法。
IDDOV:
DMAIC是產品或過程優(yōu)化的流程，IDDOV則是產品設計的流程。
I=identify（識別）DFSS在識別階段的主要任務是收集和確定待開發(fā)產品的顧客需求，并論證即將開展的DFSS項目的可行性。
D=define（界定）是DFSS的核心過程，此階段的任務是進一步細化展開“顧客的聲音”
D=develop（開發(fā)）對新產品進行詳細的局部設計，在前期工作給定的解決方案框架及關鍵質量特性和關鍵過程特性范圍內進行新產品的設計
O=optimize（優(yōu)化）對產品和過程設計優(yōu)化，目標是在質量、成本和交付時間允許的基礎上達到企業(yè)利益的最大化
V=verify（驗證）對產品是否滿足顧客要求、是否達到期望的質量水平予以確認。
未完待續(xù)......
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