2013年春天，千團大戰(zhàn)剛剛告一段落，美團便成立了一個以王慧文為首的外賣研究團隊，這個團隊發(fā)現(xiàn)了一個有趣的事實：在他們的預(yù)期中，外賣是個需要水磨工夫的賽道，畢竟美國的外賣先驅(qū)GrubHub花了十年才做到日均10萬單，而實際上無論是到家美食會還是餓了么，大家普遍對訂單增長足夠滿意，認(rèn)為完全達(dá)到了自身的預(yù)期。
一個企業(yè)發(fā)展快是業(yè)務(wù)出色，兩個企業(yè)搞得好說明模式跑的通，大家普遍報表漂亮，說明……市場超出所有人想象的大。
自己找到了未知的藍(lán)海，發(fā)現(xiàn)這一事實的美團陡然緊張了起來，當(dāng)年年底便上線了外賣業(yè)務(wù)，單日交易額迅速過億。
后來的故事無需贅述，到美團“半個互聯(lián)網(wǎng)的敵人”這一光榮稱號終于被字節(jié)跳動取代的2019年，美團的日均訂單量已經(jīng)超過了3000萬。王慧文對此的評價是：“不是我們贏了誰，而是我們跟上了行業(yè)的節(jié)奏?！?/p>
顯然，對于“人生在世，吃喝二字”的中國來講，對于新餐飲的接受度遠(yuǎn)比其他國家高得多，而且正如喬布斯所說，“消費者很難了解自己想要什么”，因此即使朝夕相對，我們也未必能夠猜測，在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口全面轉(zhuǎn)向To B的當(dāng)下，餐飲賽道會發(fā)生怎樣的新變局呢？
一、既是救急，也是升級
對于許多新經(jīng)濟領(lǐng)域而言，疫情與其說是帶來了風(fēng)口，不如說制造了一次浪潮。
風(fēng)口相對穩(wěn)定，而浪潮來去匆匆，突發(fā)的特殊情況推著許多產(chǎn)業(yè)狂飆突進，遠(yuǎn)比風(fēng)口直接，而潮水退去又會讓一部分弄潮兒迅速回歸原點，沙灘上只留下一連串貝殼。
而預(yù)制菜，就是其中最大的“貝殼”之一。
預(yù)制菜，又叫半成品菜，它與外賣或者成品菜的主要區(qū)別，是其在中央廚房經(jīng)過制作完畢，采取冷凍或者真空包裝保存后，以“半成品”的狀態(tài)賣給餐館或者消費者，只要簡單烹飪便能成為一道成品菜。你很難界定它算是菜肴還是食材，某種意義上講，預(yù)制菜的出現(xiàn)，是餐飲和食品邊界越來越模糊的標(biāo)志。
這個名詞第一次被社會廣泛知曉，正是本次疫情中餐飲業(yè)為了自救，既然不允許堂食，便開始兜售消費者可以帶回家享用的預(yù)制菜，在2月18日，喊著現(xiàn)金流告急的西貝獲批了國內(nèi)首張食品生產(chǎn)許可證電子證書，對外零售半成品菜。2月21日，北京市監(jiān)局出臺相關(guān)指導(dǎo)意見，允許線上和線下銷售加工制作的半成品菜。
有數(shù)據(jù)顯示，2月以來，天貓整體半成品菜銷售額較去年同期同比增長70%，部分品牌增長超400%，60% 的餐飲商家將餐飲零售化作為疫情結(jié)束后的工作重點，預(yù)制菜也因此成為了市場的關(guān)鍵詞。
但是實際上，預(yù)制菜并不是一個新鮮事物，作為速凍加工品的“進階版本”，早在上個世紀(jì)八十年代，最初的預(yù)制菜與“料理包”一起風(fēng)靡日本，成為了家庭主婦們的最愛。
而隨著日本家庭的小型化和人們對健康的追求，時至今日，“惣菜半製品”（熟食半成品）已經(jīng)是日本餐飲行業(yè)不可缺少的一部分，在整個市場滲透率達(dá)到60%，其中僅神戶物產(chǎn)在2018年營收便超過2500億日元。
而在中國，預(yù)制菜的普及要追溯到2005年，隨后的十幾年時間里一直處于“猥瑣發(fā)育”的狀態(tài)。隨著中央廚房的普及，當(dāng)前預(yù)制菜的市場存量已經(jīng)達(dá)到3000億元，很多高檔連鎖餐廳有60%以上的菜品是預(yù)制菜，而且口味與現(xiàn)做毫無區(qū)別。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)已有超過74%的連鎖餐飲企業(yè)自建了中央廚房，其中超過半數(shù)的餐飲品牌在研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化成品及半成品。
值得一提的是，剩下的40%菜品之所以沒有“預(yù)制菜化”并非是技術(shù)水平達(dá)不到，而是因為其過于簡單——小炒、清蒸魚之類的菜品現(xiàn)做反而更省事。
而在此次疫情中，預(yù)制菜第一次從幕后走到了臺前，面臨著結(jié)構(gòu)性的機會：一方面在B端，在租金和人工日益上升，平臺“流量稅”越來越貴的灰犀牛之下，疫情的黑天鵝進一步導(dǎo)致了中小型餐飲大面積的經(jīng)營困難，而且在可見的未來之內(nèi)，餐飲市場也很難恢復(fù)如初，因此調(diào)整經(jīng)營方式壓縮成本成為了重中之重。
而中大范圍采用預(yù)制菜不僅能提高菜品穩(wěn)定性和用戶體驗，還減少后廚面積、用工成本，解決員工采買貪腐問題、成為了餐飲業(yè)主在經(jīng)營中的可行選項之一。
而另一方面，隨著餐飲零售化進程的加速，預(yù)制菜逐漸從To B走向To C，長遠(yuǎn)來看，在人口減少、工作繁忙沒有時間精力做菜的前提下，對于消費者，預(yù)制菜是兼具方便與美味的最優(yōu)選擇。日本八十年代的經(jīng)濟繁榮期，預(yù)制菜零售市場高速擴張的案例在前，中國的預(yù)制菜零售市場也在爆發(fā)前夜。
因此，無論從哪個角度，預(yù)制菜都可以說大勢所趨，正如《文明五》中研發(fā)終極科技之后冒出來的那句大白話，“我想我們都承認(rèn)，過去已經(jīng)結(jié)束了。”
但是從哪里切入，才能最大的程度乘上預(yù)制菜的風(fēng)口呢？
二、挖金礦，不如賣鐵鍬
《孫子兵法》曰：“為將者未慮勝,先慮敗故可百戰(zhàn)不殆矣?！彼栽诳紤]如何在預(yù)制菜賽道創(chuàng)業(yè)之前，我們首先復(fù)盤一下，這個賽道的先驅(qū)是如何失敗的。
從2016年O2O熱潮開始，預(yù)制菜賽道便不乏試圖打通預(yù)制菜線上To C模式的創(chuàng)業(yè)者，連獐子島都不禁涉足其中，只不過后來大部分企業(yè)都難以逃脫失敗的命運，獐子島也專心玩起了扇貝快跑這個很有前途的游戲。
從事后諸葛亮的角度看去，預(yù)制菜這個賽道的核心創(chuàng)業(yè)難點有兩個，一個是跟一條海魚做出一千種炸魚，或者一根豬腿做出一千種香腸的其他國家不同，我國菜品繁多，口味繁雜導(dǎo)致人均嘴“叼”，因此創(chuàng)業(yè)者必須花費高昂的費用研發(fā)菜品，而且還難以避免復(fù)購率低的問題，即使創(chuàng)業(yè)者自身便是餐飲專家，能夠研發(fā)出適合特定人群的菜品守住現(xiàn)金流，也會因為眾口難調(diào)難以擴大業(yè)務(wù)。
另一方面，預(yù)制菜因為講求新鮮，所以極其依賴供應(yīng)鏈，海底撈曾表示，他們研發(fā)的半成品菜，冷藏狀態(tài)的保質(zhì)期為 4 天。所以在顧客下單后才開始生產(chǎn)，并保證產(chǎn)后 24 小時完成配送。但是這種“工廠直配”模式目前只在北京地區(qū)試點，作為餐飲頭部企業(yè)的海底撈尚且難以大規(guī)模配送，其他品牌更不必說。
因此，線下的餐館自行制作預(yù)制菜銷售的模式雖然雖然簡單直接，但是卻不能成為預(yù)制菜創(chuàng)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)范式，不說因為不能規(guī)?；詿o法降低成本的小餐館，即使擁有幾十家門店的中型餐飲，其中央廚房也不足以承載大量菜品的研發(fā)與制作。只有少數(shù)大型餐飲企業(yè)才能參與其中。
所以，預(yù)制菜直接面向消費者雖然是一項前途無限的廣闊業(yè)務(wù)，但是這是建立在在餐飲零售化趨勢充分發(fā)展的前提下，在當(dāng)前，餐飲零售化因為處在多個行業(yè)的“最大公約數(shù)”上，已經(jīng)引發(fā)了多方角力。再加上餐飲是最高頻的本地生活服務(wù)場景之一，能在預(yù)制菜的平臺競爭中取得優(yōu)勢，無疑會在接下來的本地生活服務(wù)中占得先機，所以巨頭們普遍將之提升到了戰(zhàn)略高度。
在預(yù)制菜零售領(lǐng)域，具備先發(fā)優(yōu)勢的大型餐飲企業(yè)和外賣平臺自然是首當(dāng)其沖，當(dāng)前海底撈在其各大官方平臺，上線了“開飯了”系列方便菜肴，包括番茄土豆燒牛肉、辣子雞丁等十余種半成品，而美團“美味到家”在線購買餐廳出售商品的服務(wù)在2月份全國試運營，包括麻辣空間、漢拿山、付小姐在成都諸多知名餐飲連鎖品牌入駐。
海底撈“開飯了”系列方便菜肴
除此之外，生鮮電商也是推動預(yù)制菜零售的生力軍，眾所周知，生鮮電商因為高昂的供應(yīng)鏈成本和強大的競爭壓力，所以其業(yè)務(wù)利潤長期處于“不賺錢交個朋友”的水平，而預(yù)制菜對食品進行了初步加工，有效提升了溢價率，所以成為了生鮮電商的重要發(fā)展方向，其中盒馬鮮生出于多種考慮尤為積極，根據(jù)盒馬鮮生的數(shù)據(jù)顯示，54%的95后盒馬消費者經(jīng)常自己購買食材做飯，而半成品菜是他們最愛的商品之一。
最后，根據(jù)日歐經(jīng)驗，商超、便利店也會成為預(yù)制菜重要渠道，熟食一直是便利店重要贏利點，以7-11便利店為例，目前7-11便利店的餐飲銷售客約占總銷售額的30%左右，毛利率高達(dá)30-50%，而且比起生鮮電商和外賣平臺，便利店也有一定的“最后一公里”優(yōu)勢。
顯然，無論對于哪個業(yè)態(tài)，預(yù)制菜都是不容有失的戰(zhàn)場。
三、創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)口：農(nóng)村包圍城市
對于預(yù)制菜而言，To C是龍爭虎斗，To B則是創(chuàng)業(yè)者風(fēng)口。
對于預(yù)制菜而言，因為大眾型連鎖餐飲普遍有中央廚房，而一線城市的單體餐飲店往往也有大廚和特色菜品鎮(zhèn)守，所以其B端生意往往指的是“五環(huán)之外”的單體餐飲店。
對于巨頭而言，這是一片難以顧及的市場，生鮮電商和商場便利店基本沒有能夠覆蓋的供應(yīng)鏈，而即使外賣和電商平臺能夠覆蓋下沉市場，也因為較低的價格預(yù)期和地方消費者口味的獨特性需要重新研發(fā)成本更低，利潤更低的產(chǎn)品，使其變成一個不怎么劃算的生意。
但是下沉市場的餐飲店因為缺乏優(yōu)秀的廚師，也對成本要求更高，因此對預(yù)制菜的需求更迫切，而與C端消費者相比，小B端的小型餐飲的需求較為明確和固定，對供應(yīng)鏈的強度要求也比較低，再加上有巨大的數(shù)量，所以對于創(chuàng)業(yè)者而言，下沉市場又是一片藍(lán)海，而且因為五環(huán)外餐飲偏向于價格導(dǎo)向，所以創(chuàng)業(yè)公司有一定優(yōu)勢，在采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略后，完全深耕下沉市場積累實力，再切入一二線城市。
與To C端相同的是，預(yù)制菜在B端的發(fā)展，基礎(chǔ)同樣是以平臺模式打通供給側(cè)和需求側(cè)，而從供給側(cè)來講，在下沉市場，預(yù)制菜的商業(yè)模式基礎(chǔ)已經(jīng)具備，2017年至今，隨著市場規(guī)模的擴張和數(shù)字化改造供應(yīng)鏈的發(fā)展，預(yù)制菜的供給有了巨大升級，工廠數(shù)量，對生產(chǎn)進度和原材料的把控都到達(dá)一個新高度，再加上冷鏈物流/倉配等基礎(chǔ)完善，完全可以應(yīng)付即將爆發(fā)的需求。
但是當(dāng)前，生產(chǎn)預(yù)制菜的食品“工廠”，限于產(chǎn)業(yè)的信息化程度，C2M還沒有打通，處于信息“孤島”之中，只能接受需求被動生產(chǎn)，面臨著獲客成本高等問題。
因此，在未來的預(yù)制菜的To B競爭中，賽道創(chuàng)業(yè)者首先要具備的是高度的“B2M”能力和數(shù)字化運營的能力，在需求側(cè)，能夠收集更多小B端餐飲的需求，在供給側(cè)上切入上游的原材料供給等領(lǐng)域，從而降低成本，提升利潤空間和供給效率。
其次，是研發(fā)和物流能力，雖然當(dāng)前越來越多的中央廚房向著食品工廠轉(zhuǎn)型，但是在可以預(yù)見的范圍內(nèi)，大多數(shù)食品工廠只能停留在來料加工的程度，而預(yù)制菜是成品菜，和生鮮，凍品的商業(yè)邏輯由不一樣，最核心的不是價格，而是口味乃至于外觀，再加上下沉市場消費者需求繁雜，這就更考驗平臺的根據(jù)用戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并且提高冷鏈物流倉配效率，分層分時物流能力和利用多年積累子網(wǎng)絡(luò)最優(yōu)物流效率的物流端積累，最終最終賦能終端商戶增收的能力。
顯然，在To B市場打江山，難度要比原有的To C市場要高好幾個數(shù)量級，但是創(chuàng)業(yè)的初衷，往往不海底撈“開飯了”系列方便菜肴因為一件事情很容易,而是因為它困難重重。
四、結(jié)語
2013年之后的團購決戰(zhàn)中，業(yè)界普遍認(rèn)為其勝負(fù)的關(guān)鍵之一，就是當(dāng)時的大眾點評和糯米基本上是覆蓋20-30個城市，而相應(yīng)的，是美團大概開了100多個城市，最終為了勝利積累了更多優(yōu)勢：規(guī)模、管理、數(shù)據(jù)、地推……
而在未來的預(yù)制菜競爭中，誰能更“深入農(nóng)村”，成為第二個美團呢？
作者：米子旭
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