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編制預(yù)算需要注意哪些方面？有些特殊的預(yù)算由兩部分組成：一部分是收入的預(yù)算，另一部分是支出的預(yù)測。收入的預(yù)測比較難，支出的預(yù)測比較容易。

預(yù)算管理的過程循環(huán)

編制預(yù)算首先要編制銷售預(yù)測，然后根據(jù)銷售預(yù)測編制物料的備貨計(jì)劃、新品配貨計(jì)劃、研發(fā)配合計(jì)劃以及配貨計(jì)劃等。當(dāng)工廠制造部門要增加設(shè)備的時(shí)候，還要和制造部門編制設(shè)備改造計(jì)劃。因此，預(yù)算管理的龍頭在銷售預(yù)測，所以，銷售預(yù)測最重要。只有銷售預(yù)測被做出后，才能完成后面的物料、生產(chǎn)、制作、研發(fā)、品管等計(jì)劃。

財(cái)務(wù)預(yù)算首先要做資金的安排計(jì)劃。比如，銷售部門說明年銷售額要大漲，那么這就有可能伴隨著資金投入的增大，財(cái)務(wù)部門需要編制相應(yīng)的資金配套計(jì)劃。如果編制資金的配套計(jì)劃有困難，那么就要進(jìn)行專項(xiàng)資金的申請。編完以后，財(cái)務(wù)部門就會(huì)做出預(yù)測的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。比如，今年年底的時(shí)候，資產(chǎn)負(fù)債表是什么狀態(tài)，利潤表顯示能賺多少錢，現(xiàn)金流量是哪里多、哪里少，這些都應(yīng)該在一年前就確定下來。如果這些情況反映得不清楚，往往是因?yàn)樨?cái)務(wù)在預(yù)算方面做得太粗糙，編制的財(cái)務(wù)預(yù)測表也不夠準(zhǔn)確。

有了一份準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算表，等于整個(gè)計(jì)劃就已經(jīng)通過了。這時(shí)候，管理者需要把這個(gè)計(jì)劃分編到銷售、制造等各個(gè)部門的每個(gè)月中，然后還要編制每周的資金預(yù)算表，把整個(gè)現(xiàn)金流量納入到控制范疇內(nèi)，不可能出現(xiàn)到時(shí)候沒有資金的情況。日常工作中最大的問題，就是實(shí)際的情況跟檢測的結(jié)果不一樣，要及時(shí)地分析這些差異，提出改進(jìn)的措施，形成整體循環(huán)。

“預(yù)算編制十步法”具體內(nèi)容

實(shí)際上，預(yù)算的制定、修正的過程，比預(yù)算的結(jié)果更重要。那么，預(yù)算是怎么編制出來的呢？我把這套預(yù)算編制過程命名為“預(yù)算編制十步法”，如下圖。

第一步：定戰(zhàn)略

今天中國大多數(shù)企業(yè)管理者存在的最大的一個(gè)問題是太注重機(jī)會(huì)，伺機(jī)而動(dòng)，這樣就使得企業(yè)每一年的預(yù)算在不斷地改變，打破了企業(yè)的資源配置。另外，企業(yè)隨著資源跑，有些老板心里仍然對重資產(chǎn)情有獨(dú)鐘，但如果投資過多，就會(huì)把企業(yè)的流動(dòng)資金消耗光。因此，一家公司在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要考慮到其驅(qū)動(dòng)因素。一家公司能不能走向更大的未來，最重要的就是定位，也就是從顧客的角度往回走。多層次計(jì)劃預(yù)算內(nèi)容如下圖。

案例與思考：如何形成顧客驅(qū)動(dòng)

我在輔導(dǎo)一家大型挖掘機(jī)代理公司的時(shí)候，公司的高管層提出一種說法，說明年企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)更大的利潤增長，要去組合更多的產(chǎn)品。而某一類銷量好的產(chǎn)品數(shù)量的增加，會(huì)帶來更多的營業(yè)額增長，由此企業(yè)可以代理更多的產(chǎn)品。

這種想法不是不可取，但代理產(chǎn)品肯定要投入資源，一個(gè)產(chǎn)品要投多少萬資金下去，也是一種驅(qū)動(dòng)。最后我把他們的這種思維改變了一下，仍然是賣他們討論的這種產(chǎn)品，但是要形成顧客驅(qū)動(dòng)。該如何形成顧客驅(qū)動(dòng)呢？就是要增加企業(yè)的新顧客的數(shù)量，同時(shí)對老顧客進(jìn)行深入挖掘，擴(kuò)充終端銷售，具體方法就是把終端的分公司和辦事處翻一倍！

這個(gè)建議一經(jīng)采納，這家企業(yè)的營業(yè)額一下子翻了近兩倍！方法說起來很簡單，但我當(dāng)時(shí)的想法是，從顧客角度往回拉，這時(shí)候企業(yè)的投入是一種漸進(jìn)式的，而且好處是整個(gè)公司的盈利會(huì)同比上升。

第二步：建組織

沒有組織的團(tuán)隊(duì)，一定是一群烏合之眾。企業(yè)組織中的成員要有共同的目標(biāo)和信仰，并能互相依存，做預(yù)算管理也要有組織予以支撐。很多公司的預(yù)算組織都僅僅是個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，即每到年底由企業(yè)財(cái)務(wù)部的幾個(gè)人員組成，做完預(yù)算后，這個(gè)組織也就解散了。

企業(yè)如果能夠建立一個(gè)預(yù)算管理組織，就能夠把企業(yè)的上下打通，控制住經(jīng)營的方向并保證結(jié)果。注意，這個(gè)預(yù)算組織的編制機(jī)構(gòu)不是財(cái)務(wù)部門，而是所有的業(yè)務(wù)部門和企業(yè)的各個(gè)職能部門（見下圖）。

第三步：明價(jià)值

預(yù)算管理就像企業(yè)經(jīng)營的一幅地圖，預(yù)算的編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)一定要貫徹徹底，而且在貫徹的過程中要做到實(shí)時(shí)監(jiān)控。當(dāng)我們構(gòu)建了這樣一幅地圖以后，還要在預(yù)算執(zhí)行過程中注意以下兩大問題：

第一個(gè)問題、企業(yè)面對的市場環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)形勢不好的情況下，企業(yè)要面對的首要問題就是調(diào)整資源。資源不是一成不變的，但資源一定跟目標(biāo)有關(guān)，同時(shí)也跟市場環(huán)境息息相關(guān)。

第二個(gè)問題、要模擬可能出現(xiàn)的結(jié)果。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中可能會(huì)得到三種結(jié)果：最優(yōu)、正常和最差。當(dāng)企業(yè)對這三種結(jié)果有所準(zhǔn)備時(shí)，企業(yè)管理的問題點(diǎn)才會(huì)更具體、更明確。

第四步：有什么

我們很多公司不太清楚自己的產(chǎn)品調(diào)整方向，這時(shí)候需要把以往產(chǎn)品投入研發(fā)的成本費(fèi)用表調(diào)出來，只有這樣產(chǎn)品的調(diào)整才能落地，才能編制好下一步的銷售預(yù)測表。也許有人會(huì)問，銷售預(yù)測表中的數(shù)據(jù)如果高了、低了如何處理呢？我建議的方法是以獎(jiǎng)勵(lì)準(zhǔn)確為原則。

企業(yè)要形成一個(gè)業(yè)務(wù)部門制定目標(biāo)的習(xí)慣，同時(shí)讓預(yù)算編制者自己去承擔(dān)他所制定的指標(biāo)產(chǎn)生的后果。執(zhí)行越準(zhǔn)，預(yù)算越準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)越高，越會(huì)讓執(zhí)行人對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)（見下圖）。

銷售預(yù)算的編制預(yù)算過程

我們能夠提供什么

第五步：配什么

企業(yè)在經(jīng)營過程中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，此時(shí)需要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行努力：一是用時(shí)間換空間，也就是說企業(yè)在某段時(shí)間可能某項(xiàng)能力確實(shí)不足，要花一定的時(shí)間來彌補(bǔ)這個(gè)能力；二是用空間換時(shí)間，即用錢購買能力。

企業(yè)家在預(yù)算管理中一定要非常清楚的是，以什么來彌補(bǔ)缺失，用什么配什么（見上圖）。注意，配什么的前提是企業(yè)要分清哪些屬于資源拉動(dòng)，哪些屬于能力驅(qū)動(dòng)，哪些是企業(yè)的關(guān)鍵能力，哪些能力是可以隨著時(shí)間的推移慢慢積累的。

第六步：找什么

企業(yè)要想取得成功，就需要找到適合的外部或內(nèi)部合作者，即利益相關(guān)者。對于企業(yè)管理，我給企業(yè)家朋友的建議是，管理的過程就是與下屬比耐力的過程，優(yōu)秀是被要求出來的。

企業(yè)善于跟外部利益相關(guān)者建立共贏的機(jī)制，以獲得利潤（見上圖）。企業(yè)家要解決好兩個(gè)問題：一是找到賺錢的方向，另一個(gè)是制定分錢的規(guī)則。制定分錢的規(guī)則就是要在外部利益關(guān)系者和內(nèi)部利益關(guān)系者之間，制定合理的規(guī)則來分錢。

第七步：資金流

資金流不順暢，是因?yàn)槠髽I(yè)的計(jì)劃沒有做好，計(jì)劃出現(xiàn)問題是因?yàn)槠髽I(yè)沒有控制好日常經(jīng)營（見下圖）。很多時(shí)候，只要企業(yè)學(xué)會(huì)合理地控制資金，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多資金流都是閑置的，是可以拿來去做更多的投資，賺更多利潤的。

對于資金流問題，最重要的是，要建立在企業(yè)的業(yè)務(wù)控制基礎(chǔ)之上，這就需要管理住業(yè)務(wù)的隨意性。

第八步：估成果

估成果意味著，預(yù)算管理就是要將企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告與日常的經(jīng)營活動(dòng)相結(jié)合。很多企業(yè)家總說企業(yè)缺少能干的人才，其實(shí)要解決一家公司中的人才缺失問題，并不在于進(jìn)行人才的訓(xùn)練，而在于流程的設(shè)計(jì)。

企業(yè)管理中最難的是要把所有的投入集中體現(xiàn)在成果上，所有的投入都要考慮到時(shí)間成本。

第九步：備應(yīng)急

企業(yè)在經(jīng)營過程中時(shí)時(shí)刻刻面臨著行業(yè)重大的技術(shù)變革、不樂觀的經(jīng)濟(jì)形勢、消費(fèi)者的習(xí)慣變化、國家重大的政策調(diào)整等諸如此類的外部問題（見下圖）。這些問題幾乎都會(huì)對企業(yè)造成三個(gè)影響：一是營業(yè)額的下降；二是新投資的項(xiàng)目回收期拉長，現(xiàn)金流出；三是導(dǎo)致銀根緊縮，企業(yè)現(xiàn)金流短缺。

對此，企業(yè)要想辦法從消費(fèi)者的角度實(shí)現(xiàn)盈利。同為企業(yè)經(jīng)營，所處的行業(yè)不同，所受的社會(huì)環(huán)境影響也會(huì)不同，因此企業(yè)要注意做到備應(yīng)急。

第十步：通上下

企業(yè)做完預(yù)算以后要報(bào)董事會(huì)審批。國內(nèi)的很多中小企業(yè)沒有設(shè)置董事會(huì)，遇事缺少人商量，在此我建議企業(yè)家朋友可以借鑒德國中小型企業(yè)的做法。德國中小型企業(yè)的股權(quán)是屬于企業(yè)的，但是它們有一個(gè)外國董事會(huì)。該董事會(huì)受利潤激勵(lì)，對企業(yè)進(jìn)行輔助經(jīng)營并承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)檫@些董事會(huì)的成員大多是行業(yè)經(jīng)營內(nèi)的專家，具備非常豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因此可以為企業(yè)的成長帶來很大的益處。

如圖所示，預(yù)算報(bào)董事會(huì)之后，如果董事會(huì)通過了，那么就要在企業(yè)內(nèi)部開展預(yù)算的宣導(dǎo)工作。各個(gè)部門就要開始編制本部門明年預(yù)算的明細(xì)計(jì)劃，所以要去各個(gè)部門宣導(dǎo)公司的整體安排和整體預(yù)算方案，讓每個(gè)崗位都明確要求是什么，明年要做什么，分解到每個(gè)季度要做什么，這樣才能把企業(yè)面臨的問題全面打通（見下圖）。

本文作者：史永翔

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