 (一)零售銀行業(yè)務的涵義按照服務對象來分,銀行業(yè)務分為批發(fā)銀行業(yè)務和零售銀行業(yè)務。批發(fā)銀行業(yè)務是銀行對大企業(yè)或者國家開展的金額巨大的銀行業(yè)務。零售銀行業(yè)務指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代經營理念,依托高科技手段,向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財?shù)葮I(yè)務。 (二)我國零售銀行業(yè)務發(fā)展機遇巨大伴隨中國經濟持續(xù)快速成長,中國的富裕群體也形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢頭,中產階級興起、個人收入和資產的上漲使得個人客戶對零售產品和服務的需求不斷增加。據(jù)國家統(tǒng)計局調查,預計到2010年,中國將有25%的城市家庭步入中產階層,而據(jù)中國財富管理論壇統(tǒng)計,目前金融資產在10萬美元以上的中國家庭大約有300萬戶,中國持有流動性資產(現(xiàn)金、有價證券、非自住住宅等)超過100萬美元以上的人群約為30萬人。由此可見,零售銀行業(yè)務客戶群體廣大,利潤空間充足,而且具有收益穩(wěn)定、風險分散的特點。發(fā)達國家零售銀行業(yè)務利潤占了銀行總利潤的50%以上,而在我國這一比例不到20%,發(fā)展?jié)摿薮蟆?br> (三)零售銀行業(yè)務已成為我國銀行業(yè)的發(fā)展方向與競爭熱點國內商業(yè)銀行對于零售業(yè)務的競爭日趨激烈。據(jù)預測,批發(fā)銀行業(yè)務在商業(yè)銀行全部收入的占比將由現(xiàn)在的80%下降到50%以下,而零售業(yè)務和中間業(yè)務收入將提高到50%以上。隨著消費者金融市場的急劇擴大,以及商業(yè)銀行自身增強市場競爭能力、提高收益水平等內在動力的驅使,許多商業(yè)銀行開始重新審視并大舉進軍零售銀行業(yè)務,零售銀行正在成為各銀行爭奪的高地。招商銀行前行長馬蔚華說:銀行不做對公,現(xiàn)在沒飯吃,但如果不做對私,則將來沒飯吃。而隨著2006年底銀行業(yè)全面開放,外資銀行加速了在中國的擴張步伐,在其先進的經營理念、成熟的產品和服務、強大的創(chuàng)新實力和豐富的市場營銷經驗的推動和支持下,不斷拓寬零售銀行服務渠道和業(yè)務品種,使國內商業(yè)銀行面臨新的挑戰(zhàn)。 (四)國內商業(yè)銀行零售網點現(xiàn)狀 1.網點和人員數(shù)量。國內商業(yè)銀行營業(yè)網點數(shù)量多,分布廣,從業(yè)人員數(shù)量大。2008年末,全國銀行業(yè)金融機構網點總數(shù)(含綜合性網點、不含離行式自助銀行)達到179753家,網點員工數(shù)量超過70萬人,這是商業(yè)銀行實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標的重要場所和重要力量。 2.業(yè)務開展情況。國內商業(yè)銀行網點主要從事傳統(tǒng)的存取款、結算業(yè)務,增值產品逐漸增多,但總體上看仍然偏少。傳統(tǒng)業(yè)務的價格比較低甚至是免費服務,如果考慮網點各項運營成本,眾多網點盈利能力不強。 3.客戶服務狀況。國內商業(yè)銀行的網點擁有龐大的客戶資源,但是銀行網點提供的產品和服務同質化的現(xiàn)象非常明顯,越來越難以滿足不同層次的客戶多樣化的需求。由于缺乏差別化的產品和服務,不同銀行之間只能通過加大營銷成本或降低服務價格來進行競爭,造成了營業(yè)網點收益率低下。 4.員工素質現(xiàn)狀。目前國內商業(yè)銀行營業(yè)網點的員工主要以柜臺業(yè)務操作為主,強調的是效率和準確性,業(yè)務技能比較單一,沒有太多的技術含量?；鶎泳W點急缺高素質的客戶經理,部分網點雖然配備客戶經理,也僅僅是承擔了客戶引導、業(yè)務分流、解答疑問的作用,專業(yè)化程度和業(yè)務水平不高。 5.運營效率。客戶需求多樣化帶來業(yè)務的多樣性和復雜性,雖然信息技術運用水平不斷提高,但是由于經營理念、業(yè)務流程的落后,銀行網點的運營效率仍然比較低下,客戶排隊現(xiàn)象仍然比較突出,也影響了客戶滿意度。 二、國內商業(yè)銀行實施零售網點轉型的必然性 國內商業(yè)銀行零售網點的轉型,就是通過重新定位網點崗位職責、優(yōu)化業(yè)務操作流程、塑造網點精神、改造網點環(huán)境等措施,將零售網點功能由現(xiàn)在的核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變,從而實現(xiàn)網點改善服務效率,增強網點銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場競爭力的目標。國內商業(yè)銀行進行零售銀行網點轉型具有必然性: (一)傳統(tǒng)的銀行網點已無法滿足零售銀行業(yè)務發(fā)展需要零售銀行業(yè)務銷售渠道一般有三個,即物理網點、電子銀行、銷售團隊。雖然近年來國內商業(yè)銀行的電子銀行、業(yè)務直銷團隊渠道發(fā)展迅速,但是,零售銀行80%以上的業(yè)務是通過物理網點銷售的,傳統(tǒng)的物理分支網點在各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。但是,傳統(tǒng)的銀行網點屬于交易核算型網點,其功能單一、運行效率低下,并不能滿足零售銀行業(yè)務發(fā)展的需要,必須進行轉型。 (二)零售網點轉型是應對日益激烈的行業(yè)競爭的必然選擇銀行市場開放后外資銀行加快了在中國的擴張步伐,且在網點擴張中瞄準發(fā)達地區(qū)的高端理財市場;眾多股份制中小銀行加大了網點渠道擴張和建設的力度,吸引了許多普通用戶。由于金融業(yè)務監(jiān)管的嚴格和規(guī)范,商業(yè)銀行不可能在產品價格(如利率、服務費)上做文章,而只能通過提高服務水平來提高市場競爭力,而作為營銷主渠道的零售網點,網點功能是否豐富、布局是否合理、服務質量是否過硬、效率是否足夠高,直接影響了競爭的成敗。 (三)零售網點轉型是提高銀行客戶滿意度的必然途徑客戶期待產品的多樣化,而許多銀行基本是跟風者,看見他行推出新產品也跟隨推出,沒有自己的特色;如果客戶需求不能在網點服務中得到體現(xiàn)和滿足,則會導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失,給銀行帶來巨大的損失,這要求網點從傳統(tǒng)交易型的渠道轉化為提升客戶滿意度并增強銷售力的重要渠道。 (四)零售網點轉型是提升網點運營效率的必然方式這幾年社會上熱議的銀行排長隊現(xiàn)象,反映出目前國內銀行業(yè)服務水平和能力還未跟上形勢發(fā)展需要。由于交易與后臺處理效率較低,銀行網點人員用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間少,絕大部分時間都用于交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務上。如果不從流程和運營上提升網點效率,將持續(xù)影響銀行網點的銷售和盈利水平。 三、國內商業(yè)銀行推進零售網點轉型的主要舉措 目前,國內大多數(shù)銀行都逐步意識到零售網點轉型的重大意義。進行過或者正在進行零售網點轉型的銀行包括四大國有商業(yè)銀行、招商銀行、中國民生銀行等。以中國建設銀行和中國民生銀行為例: 1.中國建設銀行 2006年開始進行零售網點轉型,從更新經營理念、運用科學方法以及建設專業(yè)隊伍等三個方面入手,以增強核心市場競爭力為目標,圍繞著客戶服務、產品創(chuàng)新、風險管理和營運支持等四大能力的提升,累計開展了136個戰(zhàn)略協(xié)助項目和737個自主流程優(yōu)化及標準化建設項目,在業(yè)務轉型、重點產品營銷和流程優(yōu)化上取得了豐碩成果。繼轉型一代合作項目成功推廣之后,2008年,建設銀行和美國銀行著手開展零售網點轉型二代合作項目試點,二代項目更注重客戶差別化、專業(yè)化的理財需要。 2.中國民生銀行 民生銀行通過推行SOP標準化,網點營業(yè)能力得到大幅提高,網點人員的營銷意識得到進一步加強。近年來,民生銀行更加注重網點的運營能力,并關注由客戶滿意引致的客戶忠誠度提高,引入六西格瑪方法論,提升網點配套服務能力,開始了新一輪的網點轉型。 四、進一步推動銀行零售網點轉型的建議簡要分析可發(fā)現(xiàn),目前各家商業(yè)銀行對于網點轉型主要以網點運營的標準化為主,包括物理改造標準化、VI標準化、服務標準的標準化等。這些措施在一定程度上幫助各家商業(yè)銀行獲得了競爭力,但在實際推行中由于地域的差異、面對客戶的差異、由上至下推行方式等因素,標準化的改造思路有時與網點的經營目標、客戶的實際需求存在差異甚至相悖,因此尋求更加優(yōu)化的轉型措施成為各家商業(yè)銀行零售業(yè)務條線的心聲,以下對如何進一步推動銀行零售網點轉型的提出幾點建議: (一)業(yè)務轉型是網點轉型的先決條件 1.積極開展創(chuàng)新,重塑零售業(yè)務產品。商業(yè)銀行要加大產品研發(fā)投入和市場營銷力度,加快推出增值業(yè)務品種,并主動引導客戶需求。如推廣收益較高、風險較小的貨幣兌換業(yè)務、理財?shù)葮I(yè)務;大力開展貼近民生、低風險的個人類資產業(yè)務,如個人住房貸款、個人質押貸款等;此外還應在現(xiàn)有產品的基礎上進行組合創(chuàng)新,提升附加價值。 2.測定傳統(tǒng)業(yè)務價格,加強業(yè)務結構調整。銀行應在計算傳統(tǒng)業(yè)務服務成本的基礎上,重新測定傳統(tǒng)業(yè)務價格,提高傳統(tǒng)業(yè)務的貢獻度。對于附加值低又大量占用柜面人力資源的業(yè)務,要通過價格杠桿,進行分流;對于綜合貢獻為虧損的業(yè)務品種,要逐步退出。要把網點有限的資源集中在高附加值業(yè)務和增值業(yè)務上,形成以高附加值業(yè)務為主的業(yè)務結構。 3.著重培養(yǎng)增值業(yè)務客戶需求。目前國內金融市場尚不成熟,金融客戶對增值業(yè)務的了解和需求不足,因此,既要依托產品的創(chuàng)新,為客戶提供多樣化的選擇,更要發(fā)揮營業(yè)網點客戶經理的作用,了解客戶真實想法,培養(yǎng)、激發(fā)客戶的業(yè)務需求,使客戶對于零售網點產生信任感,促進網點服務和銷售能力提高。 4.解決傳統(tǒng)業(yè)務的龐大需求。要大力增加ATM、網上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道,制定低于人工服務的差別化價格策略,提高使用規(guī)模,分流柜面壓力,降低營運成本,擴大服務能力。提高服務價格特別是人工服務價格,降低部分無效需求,對部分業(yè)務實行外包。 (二)客戶轉型是網點轉型的重要目標 1.實施客戶甄選,明確目標客戶。麥肯錫調查顯示,未來幾年,占個人客戶2%的富裕客戶和18%的大眾富?？蛻魧?3%的個人銀行業(yè)務貢獻度。商業(yè)銀行的資源是有限的,不可能同時滿足市場上所有客戶的需求。因此,商業(yè)銀行不能把有限的資源分散在沒有經過戰(zhàn)略選擇的客戶上,而是應該集中資源做好對銀行價值貢獻大的客戶。要加強客戶管理信息系統(tǒng)建設,通過建立客戶貢獻度分析模型,綜合計算一定時期客戶對銀行的貢獻程度,并據(jù)此將客戶劃分為高價值客戶、一般價值客戶、潛在價值客戶和低價值客戶。 2.對不同客戶實施差別化服務策略。對客戶進行甄選、分層后,銀行營業(yè)網點應對不同貢獻度的客戶,采取差別化的服務策略。對于高價值的客戶,要進一步強化客戶的維護,通過提供優(yōu)惠服務、增值服務,在不斷提升客戶價值的同時提高客戶對銀行的貢獻度。對于一般價值客戶,要注意維護客戶關系,提高客戶的忠誠度。對于潛在客戶,著眼于長遠效益適當投入資源;而對于低價值客戶,應采取放棄、限制或強制提升的策略,如不再向其促銷,限制其使用某些高成本的服務等。 3.重視客戶潛在價值,培育中端客戶。銀行要從客戶終身價值的長遠角度來看待,對客戶從不同的人生階段提供不同的銀行服務,促使其成為銀行的/終身客戶0。和高端客戶相比,中端客戶的數(shù)量更加龐大,隨著財富積累,其相當一部分會轉化為高端客戶,因此,銀行還應該對中端客戶給予足夠的重視,通過相應的產品、營銷方式爭奪市場先機。 (三)服務轉型是網點轉型的關鍵環(huán)節(jié) 1.轉變觀念,認識到位。服務是產品營銷的重要環(huán)節(jié),一方面,商業(yè)銀行要奉行以客戶為中心的理念,每名員工都要樹立為客戶服務的宗旨,為客戶提供最佳服務;另一方面,商業(yè)銀行還要形成差別化服務的觀念,根據(jù)不同類型客戶進行有針對性、與之成本付出相匹配的服務。 2.大力實施差別化服務。 一是差別化的服務方式。對于普通客戶,通過普通的柜面人員、大堂客戶經理、自助設備的服務來滿足;中高端客戶主要由客戶經理通過一對一的服務,花費更多的時間和精力進行需求分析、溝通,發(fā)掘更多的交易機會,還可以對中高端客戶發(fā)放VIP卡,持卡客戶到銀行網點辦理業(yè)務無需排隊等候服務。 二是差別化的服務硬件。如私密性是中高端客戶辦理銀行業(yè)務的一項重要需求,營業(yè)網點要設立專門服務區(qū)域來保證中高端客戶的這個需求,同時在設置的舒適性、檔次上應更加講究,服務功能更加全面。而普通客戶,則立足于在大堂來完成各項業(yè)務。 三是差別化的服務價格。如匯豐銀行總部推出的0卓越理財0,最低存款余額為50萬港元,手續(xù)費每月40港元,但余額達到100萬港元的可免手續(xù)費。 3.塑造優(yōu)質服務品牌。 一是要善于集中優(yōu)勢。一家銀行不可能所有的產品和服務都能夠做到市場份額最大,銀行要選擇自己占優(yōu)勢的產品和服務,并努力擴大市場份額,擴大客戶的認可。 二是要加強服務創(chuàng)新。銀行的創(chuàng)新力度越大,新產品越多,服務方式越新穎,就越能引起客戶的關注,在客戶心目中樹立品牌。 三是要克服服務同質化。要善于對本行的產品和服務進行全面的行業(yè)同向比較分析,并通過不斷優(yōu)化,提高客戶對本行品牌的認可。 四是要建立客戶口碑。要全心全力服務好有影響力的客戶,建立優(yōu)良口碑,并通過客戶把品牌的信息傳遞和發(fā)散出去。 ( 四) 員工轉型, 是網點轉型的重要保障 1. 明確員工崗位職責。傳統(tǒng)的銀行網點工作崗位一般包括負責人、會計主管、柜員三大類, 這對于以往的交易核算型網點而言已經能夠滿足需要, 而當網點向營銷服務型轉型后, 則應有針對性地進行崗位重新設計, 增加客戶經理、大堂經理崗位, 同時可根據(jù)所經辦業(yè)務復雜程度, 將柜員崗位分為高級柜員和普通柜員崗位, 從而使網點人員的職責明晰化。 2. 促進操作型員工向營銷型員工的轉變。網點轉型以后, 除了日常的業(yè)務辦理之外, 營業(yè)網點員工的主要工作是營銷客戶和維護客戶關系, 因此, 應著力培養(yǎng)員工以下方面素質和能力: 一是熟練掌握銀行產品知識和業(yè)務技能, 贏得客戶信任; 二是具有良好溝通能力, 善于把握客戶心理, 提高銷售成功率; 三是能夠迅速識別客戶, 根據(jù)客戶情況把握不同的需求; 四是能夠比較準確分析市場的變化趨勢, 并根據(jù)市場變化向客戶提出建議; 五是具有誠實守信的品行, 避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。 3. 加強客戶經理配備。國內商業(yè)銀行客戶經理承擔的高端客戶太多, 難以做到為客戶提供滿意的服務, 應努力實現(xiàn)營業(yè)網點服務方式由一對多為主向一對一為主的轉變。國內商業(yè)銀行應該通過調整員工結構、收縮營業(yè)網點、壓縮低端客戶柜臺等方式, 盡快提高客戶經理數(shù)量, 以更好地滿足廣大中高端客戶的服務需求。 4. 培養(yǎng)專業(yè)化的網點員工。一是建立健全網點員工資格認證和持證上崗制, 要求客戶經理至少具有注冊理財師、代理保險業(yè)務資格證書或證券投資資格證書等一種或多種資格證書, 要求柜員至少具有一種相關業(yè)務崗位資格證書。二是加大培訓力度, 委托行內培訓中心、行外專業(yè)機構進行脫產培訓, 或者通過/ 跟班學習0 的方式, 加大網點員工的培訓力度。三是組建客戶服務團隊, 既提高服務效果,又培養(yǎng)員工。 |
聯(lián)系客服
