一個律所或者律師團隊的管理者，到底應該做什么？
不論線上還是線下，常常會有團隊的負責人和我交流，說自己現(xiàn)在帶團隊，最大的問題就是管理。覺得管不好人，帶不動隊伍，推不起事情。
我自己的理解，所謂管理，本質上就是協(xié)調資源，完成目標。而所謂領導力，就是通過管理，把事情通過別人完成的能力。
但我自己的觀察，我發(fā)現(xiàn)很多律所的管理者、團隊的負責人，在管理這件事上或多或少都在犯兩個錯誤——
要么，自己牽頭做所有的事情，本質上只是找了一大堆人當副手
要么，就是不停地提想法、方向、戰(zhàn)略，指望下面的人把事情自動完成
這兩種做法，其實都有問題。很多團隊做不大，管理者到最后還是得變成強人，就是因為沒有清楚理解管理到底是做什么。
這背后的原因，我自己的理解，是因為很多團隊負責人都錯誤理解了管理的概念，犯了不少管理的常識錯誤。
所以今天，圍繞『管理常識』這個話題，我想和你分享自己的一些理解，希望可以給你帶來啟發(fā)。
01 .
我曾經寫過一篇文章，叫《所有律所，都缺中層》。之所以會發(fā)出這樣的感慨，是因為我在線下接觸、輔導團隊時，常常會看到這樣的情況——
幾個帶頭的合伙人，坐在一起開一天會，然后用各種咨詢工具，畫出一張漂亮的戰(zhàn)略地圖。畫完之后，每個合伙人都心滿意足，然后說，哎呀終于把戰(zhàn)略的事情想清楚了，回去就落地。
答案你也知道，大部分團隊的戰(zhàn)略，最終是落不了地的。
很多團隊管理者，會誤以為自身發(fā)展之所以遇到問題，是因為『沒想清楚』。這背后的假設是，只要把戰(zhàn)略想清楚了，事情就能自然完成。
這是很奇怪的。
想象你是一個導演，今年要拍一個科幻片題材的電影，內容是火星撞地球，地球人集中力量求生。你和幾個制片人、核心演員聊得非常興奮，覺得這個題材一定火。
然后你拍拍手說，大家圍繞這個目標加油干吧，然后大家就自動找到了自己的崗位，3個月后，一部電影就拍成了。
你覺得荒謬，但我看大部分團隊在聊戰(zhàn)略時，其實就是這種感覺。
戰(zhàn)略需要通過管理來落地。真正的管理，不只要有靜態(tài)的全局思考，還需要加上動態(tài)的管理。
而圍繞這件事，有三個管理常識需要理解清楚。它們分別是——
1. 決策
2. 目標
3. 計劃
我們一個個來講。
02 .
管理的本質是什么？我的理解，其實就是兩個字——決策。
管理者每天要做的，首先就是『各種各樣的決策』。
而所謂決策，就是『確定性的說法』。
什么叫確定性的說法呢？舉個例子——
你和幾個合伙人坐在一起，討論自己今年、明年、后年的發(fā)展大計，最終得出一個結論——
我們要做XXX地區(qū)高端商事爭議的第一品牌。
這話當然沒錯，它可以幫助你在組織層面上，建立一個原則——因為我們的戰(zhàn)略是高端爭議第一品牌，那么低端的爭議解決，常法等業(yè)務，我們就不做了。
但這不是管理的決策，這只是你和合伙人腦子里的東西，屬于『組織決策』，是為組織接下來的發(fā)展定下來的重點方向。
但是當我們把這個決策拋給某個特定部門的負責人或者律師時，他對于這個決策是無感的。不是他不在乎，而是他不明白。
假設他是負責金融業(yè)務的，那他聽到這個決策后，內心深處的想法一定是——
那我金融業(yè)務這個部門，今年該做什么事呢？肯定不是保持老樣子，那我們應該做什么呢？
他需要的不是『組織決策』，而是『管理決策』。
放棄金融業(yè)務這條線，是一種管理決策
打造3個差異化的金融業(yè)務產品，是一種管理決策
3個月時間，把服務流程標準化為32步，也是一種管理決策
我們定出決策的目的，是為了能夠指導行動。所以組織決策必須要變成管理決策，不光要說明白什么是重要的事情，更應該說清楚，誰，在什么時間段內，應該重點做什么。
大部分律師管理者，想了太多『組織決策』層面上的事情，卻忽略了『管理決策』。
甚至覺得，我的任務就是把方向想清楚啊，想清楚了你們都要幫我完成啊。
這是明顯的偷懶。也是對管理最大的誤解。
團隊負責人作為管理者，最重要的任務是把大的組織決策變成下屬能聽明白的管理決策。你不一定要親自干，但你要能說得清楚，說得明確。
管理者要有把事情想清楚、說清楚的能力和耐心。不要讓下屬『憑自己的理解』做事。
把方向想想就能把事情做成，那管理者也太好當了。
03 .
了解清楚決策的概念之后，下一個需要理解的概念，叫『目標』。
所有的決策，一定是圍繞目標的達成的。目標不清晰，是所有管理問題的根源。決策必須以目標的形式定下來，才能指導行動。
所以管理者的重要職責之一，就是『定目標』，『拆目標』，然后『分目標』。
不妨問問你的團隊成員，他們知不知道自己這個月的目標是什么？
我在線下試過，每次問完這個問題，通常團隊成員的說法都是——
這個階段，我要做這個，我應該做這個。
很多人覺得，這就是目標了——我要做這件事，這不是很清楚么。
但這不是一個好的目標，這最多只能說是行動。而很多團隊的問題就在這里。
像類似『我要搭建律所的運營體系』，就屬于非常差的目標。
因為很簡單——
如果你的目標是這個，那到底什么時候做完，做到什么程度算完？
不知道自己要做什么，做到什么程度，那最后你又怎么評價它的好壞？
其實目標并不復雜。
3個月時間，新增10個社交電商客戶 - 是個好目標
2個星期，對接5個渠道，確認4場線下活動，目標50個有效客戶 - 是個好目標
你發(fā)現(xiàn)了，所謂目標，就是『清晰、確定的結果』。你看一眼，就知道大概要做什么事，做到什么程度。
我們在線下輔導團隊時，做的最多的事情，就是基于團隊的發(fā)展戰(zhàn)略，把他們的目標列到每月、每周，甚至到每天，量化到一看就明白的程度
這其中，最常用到的方法就是OKR。
其實OKR到底是什么，沒必要從字面上做過多解釋，關鍵是明白——你用OKR這個方法，是為了定義清楚自己的目標。所以我自己對OKR做了個最簡化的定義——
量化的，幫助團隊成員確認重點工作目標，以及關鍵結果的工具，目的是對要完成的事情達成共識。
如果你在團隊里負責線下活動，那你某個階段的OKR，就應該是類似——
不要糾結OKR的概念，能說清楚什么是重點，什么是核心任務，就行了。
04 .
目標定完的下一步，就是圍繞目標進一步拆解，變成計劃。
所謂計劃，就是尋找資源、達成目標的一系列行動。它一定要包含具體的措施。
大部分團隊?標管理做不好，主要是實現(xiàn)目標的措施的具化和細分做得不好。只有實現(xiàn)?標的措施清楚了，?標管理才算到位。
比如你負責律所的品牌運營，定下來自己的目標是——
5月出一篇10000閱讀量的文章
舉辦線下XXX活動，300名現(xiàn)場報名
那你給團隊成員（或者自己）列計劃時，就應該說清楚下面這四個點——
目標是什么
截止時間是什么
負責人是誰
保證措施是什么
其中，『保證措施』是最關鍵的。列計劃時，不能是只定一個方向就完了，要繼續(xù)思考，考慮——
如何才能大概率保證目標的實現(xiàn)。
因此，就必須要把目標變成『具體的行動』，配上相應的保證措施。
表現(xiàn)形式是，如果做完這件事，就能大概率幫助目標完成。
而這些事情，都是管理者在思考目標、列計劃時，應該定下來的事情。這不是執(zhí)行者的責任，這是管理者的責任。
也只有把這些細項定下來，你才能清晰地知道這個目標應該如何實現(xiàn)。
05 .
其實關于管理的常識，在理解上并不困難。上面的道理，我想作為管理者，你肯定也或多或少想過。
但阻礙大部分管理者的，其實是觀念。因為你從心里覺得——
管理者怎么還要做這么多事情啊，我不是應該定定大方向就行了么？
但現(xiàn)實不是這樣，管理者要有把事情想清楚、說清楚的能力和耐心。這是你的工作，也是你的責任。
希望可以給你帶來啟發(fā)。
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