“端到端的支撐、端到端的運營！”無疑是近期公司內(nèi)部最熱的詞匯，反復(fù)被提及。大家對“端到端支撐運營”的理念可謂是頂禮膜拜，被看成是以后必然的發(fā)展方向以及贏得市場競爭的第一要務(wù)。要想做到端到端，就必須先清楚什么是端到端，端到端能為我們帶來什么好處。但是目前看來，相當(dāng)一部分員工對于什么是“端到端”沒有非常清晰的概念。因此我首先將對端到端的概念做一下簡要的闡述：
“端到端”最初來自網(wǎng)絡(luò)術(shù)語，表示網(wǎng)絡(luò)上建立的邏輯鏈路，通常建立在傳輸層之上。通俗的說，就是從一頭（端點），到另外一頭（端點）。但隨著社會信息化程度的不斷提高，“端到端”被富裕了多維的含義。
因此對于我們運營商來說，“端到端”也是包含多層含義的：
首先在需求層面：從客戶需求出發(fā)，以客戶需求為根本依據(jù)，進行方案整合、集成、定制開發(fā)等基礎(chǔ)工作。最終滿足客戶所有需求，形成一攬子解決方案。通過這一過程，最終回到了到滿足客戶的需求端，簡而言之，將輸入端看做是市場，輸出端也看做是市場，形成的是一個從市場到市場的端到端的閉環(huán)。
其次在客戶支撐層面：端到端的支撐與傳統(tǒng)客戶支撐不同。從用戶辦公室開始，到他要去的地方；從外勤人員、再到內(nèi)勤人員、再到?jīng)Q策者；隨著用戶的物理位移以及所處角色的改變，對信息服務(wù)提供方式、形式、內(nèi)容均是不一樣的。因此從這個角度出發(fā)，端到端支撐是在適當(dāng)?shù)臅r刻，以最高效的方式為客戶提供最適當(dāng)?shù)男畔⒎?wù)，并提供最適合的費用結(jié)算方式；
最后在服務(wù)支撐流程方面：服務(wù)支撐流程包括對內(nèi)與對外兩方面。但無論是對內(nèi)對外，支撐流程都應(yīng)服務(wù)于市場，且僅僅遵從于公司的大利益（務(wù)必與損害長遠利益的蠅頭小利分開?。?/span>。因此從流程開始一端到流程結(jié)束一端，在這個鏈條上確保各類軟硬件資源、人力資源的到位和進度的有序展開，同時有明確的角色對整個流程鏈條進行時時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題不斷調(diào)整，并且在調(diào)整的過程中能夠?qū)⒆兓噶钣袡C的，高效的滲透到每個流程鏈條的細胞當(dāng)中。這也是一種端到端。
上述列舉的三類端到端并不是相互割裂的，三者是緊密相關(guān)的。我個人認為：我們運營商面向集團客戶的“端到端”運營能力就是指以客戶需求為引導(dǎo)，客戶支撐為手段，服務(wù)流程為保障，經(jīng)過需求挖掘、提煉與轉(zhuǎn)達、業(yè)務(wù)集成與實施、啟動內(nèi)外部服務(wù)、到最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)并反饋給用戶的過程，另外還包括其中部分環(huán)節(jié)的反復(fù)，例如售后服務(wù)支撐響應(yīng)等。
隨著聯(lián)通和網(wǎng)通的合并以及3G牌照的發(fā)放，中國電信市場風(fēng)云突變，在陡然惡劣的外部環(huán)境面前，中移動要想保持市場老大的地位，就必須不斷提高自己的工作效能（方向的正確性與工作效率的結(jié)合），同時還需要保持內(nèi)外部流程的靈活性與適應(yīng)性。 “端到端”的業(yè)務(wù)運營思想正式實現(xiàn)此道方法論， “端到端”的支撐運營是可以真正做到讓大市場來主導(dǎo)運營商的流程架構(gòu)，而不是運營商封閉在死板的流程架構(gòu)中作繭自縛。
集團客戶對運營商來說是最重要的客戶。這一點是毋庸置疑的，尤其是在我們首都北京更是如此。從發(fā)展來看，借鑒國外運營商的發(fā)展軌跡（尤其是歐洲），集團客戶貢獻給運營商的利潤的比例將越來越高。 在“端到端”的支撐運營模式中，以客戶需求為引導(dǎo)，客戶支撐為方法，服務(wù)流程為保障，三塊環(huán)環(huán)相扣，緊密鏈接；確保在面對集團客戶的時候，更加靈活并且針對性更強。因為集團客戶往往個性化需求較多，因此為之提供的集團方案很難實現(xiàn)真正意義的標(biāo)準化和整齊劃一；另外，越是重要的集團客戶的議價能力越強，與之相伴隨的是對時效的要求更高，而“端到端”運營支撐模式響應(yīng)更迅速，策略更靈活，更能夠迎合集團客戶的特點。同時，建立端到端的長效機制，也將大大提高客戶滿意度，從而大大提高運營商與集團客戶的粘度。
在闡述這個命題之前，容我首先來做一個生動的比喻：把運營商看成一個有機體，比如是一只野心勃勃的獅子。它要想在狂野的非洲大草原生存以及稱霸，就必須有敏銳的視覺，聽覺和嗅覺，這是生存的前提。但是光有這些是不夠的，如果沒有一個快速反應(yīng)的大腦來處理這些來自外部的信息信號（比如智障）、如果沒有迅捷有力的肢體來執(zhí)行大腦下達的命令（比如殘廢），那么這只獅子的最終結(jié)局就會是被淘汰。
因此對于運營商來說，前端生產(chǎn)部門（各分公司前端部門）無疑是這頭獅子的眼睛、鼻子和耳朵，不斷的尋找客戶需求。職能審批部門（如省公司集團客戶部、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部）就相當(dāng)于處理信號的大腦，來識別輸入的信號是否準確，值不值得去做。后端支撐部門（如計費部門、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部門、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門）就相當(dāng)于四肢、肌肉和神經(jīng)，等待大腦下達指令后能迅速做出反應(yīng)。
不管這頭獅子（運營商）要做什么，如何做，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)、神經(jīng)的相互關(guān)系都是不會改變的，如果身軀各個部分配合順暢，反應(yīng)迅速，動作簡單而有效，則更容易抓住獵物，達到目標(biāo)。因此，獅子的大腦如何處理來自感官的外部信號，同時“身軀”如何簡單、高效、快捷的配合“大腦”實現(xiàn)目標(biāo)，是整個“端到端”運營支撐的關(guān)鍵。
反觀我們運營商，結(jié)合上文表述的理想狀況，目前來看我們還遠未達到端到端支撐運營的高度。以MAS業(yè)務(wù)為例，MAS是中移動重點推廣的集團產(chǎn)品。從近幾年的KPI情況來看，其所占的比例不斷增加，省公司源源不斷的將人力、物力、以及其他類資源投入到MAS業(yè)務(wù)的推廣中去。但是從這幾年的發(fā)展情況來看，此類重點業(yè)務(wù)確實取得了值得驕傲的成績，但是客觀的說，其發(fā)展并沒有在良性發(fā)展的軌道上。并且，與公司在此方面的實際投入相比（人工成本、時間成本、及其現(xiàn)金流的機會成本），取得的成績是不足為喜的。癥結(jié)在哪呢？
就近兩年的MAS產(chǎn)品推廣的情況看，就產(chǎn)品本身而言（排除讓利、促銷、使用體驗等營銷手段對客戶的影響）MAS產(chǎn)品并沒有完全被集團客戶市場所接受。MAS產(chǎn)品的運營支撐并沒有做到形成端到端，至少沒有完成來自于市場、回歸于市場的閉環(huán)。下面舉手機郵箱和信息機的例子來具體闡述。
手機郵箱：沒有形成市場的端到端。該產(chǎn)品市場推廣情況不盡理想，客戶普遍反應(yīng)手機郵箱的附件下載太慢。另外我個人認為不足的一點就是此產(chǎn)品的市場定位也是不甚清晰：手機郵箱門檻較高，很多企業(yè)滿足不了安裝手郵的條件。 而能夠滿足手機郵箱申請條件、同時又有此類需求的客戶，又大都具備了BB的業(yè)務(wù)應(yīng)用實力，這些集團客戶一定更傾向于用國際流行的BB。有些BB的客戶也裝了PUSHMAIL，給底端員工使用，但是因為個體終端很多不支持手機郵箱軟件的問題，集團內(nèi)的用戶數(shù)上不去。因此用了PUSHMAIL的個體,也是那些集團內(nèi)部的少數(shù)人。綜上所述，此MAS產(chǎn)品的技術(shù)門檻高，客戶使用不方便，同時市場定位模糊，難以培養(yǎng)不起來客戶使用習(xí)慣，推廣不利也就不奇怪了。
MAS（信息機）：唯指標(biāo)營銷之殤。MAS（信息機）與ADC（集團短信）業(yè)務(wù)的最大區(qū)別，也是賣點在于：做為客戶端的設(shè)備存放于客戶側(cè)，要與客戶側(cè)系統(tǒng)進行耦合，拓展客戶辦公IT系統(tǒng)功能，使辦公系統(tǒng)實現(xiàn)移動信息化。因此根據(jù)MAS（信息機）的市場定位，其目標(biāo)客戶群應(yīng)該是具備一定辦公信息化基礎(chǔ)的，具備辦公系統(tǒng)向移動終端拓展?jié)摿Φ目蛻簟?/span>
但實際推廣中的問題是：由于MAS產(chǎn)品指標(biāo)壓力對前端銷售部門來說很大，因此造成推廣信息機產(chǎn)品時缺乏理性的客戶分析，即考慮目標(biāo)客戶是否真正符合MAS（信息機）產(chǎn)品市場定位，而是通過一些營銷手段（如壓縮成本、與客戶進行其他利益互換），或者是其他靈活變通的手段來完成銷售指標(biāo)，大干快上。像 “信息機托管”這樣的怪胎，就是“唯指標(biāo)”營銷背景下的產(chǎn)物。這樣的市場推廣，造成了營銷成本、人力成本、機會成本等諸多資源的無謂消耗。接著上文引用的比喻：這頭獅子的眼睛鼻子出了問題，饑不擇食亂吃東西。俗話說病從口入，現(xiàn)在至少也已經(jīng)處于亞健康狀態(tài)了。
銷售指標(biāo)的壓力讓前端銷售部門叫苦不迭，而內(nèi)部流程并沒有很好的為前端部門化解矛盾。原因在哪呢？從筆者個人的角度，感覺以下幾點問題比較突出：
服務(wù)流程并沒有根據(jù)“端到端”的原則來制定。流程制定以及項目審批部門，在制定、更新流程政策時，僅站在局部利益或者單個問題點上考慮，沒有站在整個銷售鏈條上考慮問題。因此由此制定出來的流程或政策，很可能會對整個內(nèi)部工作流造成不利影響。換句話說：很可能是在解決了一個問題的同時，帶來了三個新問題。也就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有整體性和遞進性。這樣，支撐流程的制定與變化沒有形成“端到端”,因此是無法保證端到端運營，就不奇怪了。接著上文引用的比喻（詳見《論集團客戶市場的端到端運營支撐模式（3）》）：獅子的頭腦目前不太靈光，至少不是很聰明。
服務(wù)流程的執(zhí)行與貫徹得不到保障。上文曾說過，服務(wù)支撐流程無論是對內(nèi)對外，支撐流程都應(yīng)服務(wù)于市場，且僅僅遵從于公司的大利益，務(wù)必與損害長遠利益的蠅頭小利分開！但目前的情況是，為了迎合局部利益，迫于種種壓力服務(wù)流程始終無法得到真正的貫徹與執(zhí)行。這是與公司的長遠利益相矛盾的。由此產(chǎn)生問題是：一旦為了局部或眼前利益，而頻繁的，無原則的踐踏支撐流程，那么支撐流程也就僅停留在了紙面上，以至于被放置到被忽視的尷尬位置上。而這種流程的執(zhí)行者與監(jiān)控者，也會處在很尷尬的位置上左右為難：一方面要本著顧全大局的原則，維護支撐流程的所謂尊嚴；另一方面又要關(guān)注各方利益。接著前文引用的比喻（詳見《論集團客戶市場的端到端運營支撐模式（3）》）：獅子的經(jīng)絡(luò)不通，略微有些半身不遂。
綜上所述，一幅肖像畫（雖然是合成的）已經(jīng)徐徐展現(xiàn)在我們面前：這是一頭獅子，很強壯，四肢發(fā)達。但是頭腦遲鈍，協(xié)調(diào)性很差，耳聾眼瞎，同時還有點半身不遂。由于長期處于饑餓狀態(tài)，又沒有能力捕獵新鮮的肉，因此只能饑不擇食的吃一些垃圾。雖然這個比喻有些殘酷，但我想，這可能就是我們集團客戶市場運營支撐的現(xiàn)狀。
接前文論述，目前看來我們的集團客戶支撐依然不完美，沒有建立完備“端到端”運營支撐流程。但隨著集團客戶支撐工作的不斷深入，“端到端”的思路已經(jīng)變得越來越清晰。目標(biāo)已經(jīng)明確，我們現(xiàn)在要做的，就是尋找那條修成正果的最佳捷徑！只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，從自身的問題入手，前后端部門協(xié)調(diào)一致，不斷實踐、改進和提高，才能在現(xiàn)實意義上真正實現(xiàn)“端到端”業(yè)務(wù)運營。結(jié)合目前遇到的問題，我應(yīng)該采取如下措施建立運營商的“端到端”運營支撐能力：
2、建立跨部門虛擬團隊保障服務(wù)鏈條正常運行，固化支撐流程并堅定執(zhí)行
在此之前，業(yè)務(wù)提供的各個環(huán)節(jié)完全是運營商內(nèi)部不同部門的事情，市場營銷部門根據(jù)用戶行為的變化制定銷售策略；業(yè)務(wù)研發(fā)部門根據(jù)技術(shù)發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新來制定下一步計劃；技術(shù)部門則根據(jù)網(wǎng)絡(luò)需求進行規(guī)劃。各部門基本上獨立開展工作，某些決策也是在部門內(nèi)部進行的。而這與目前我們所需要的則恰恰相反，一項業(yè)務(wù)從產(chǎn)生需求到最終實施，牽扯了整個業(yè)務(wù)流程，甚至公司上下各個核心部門的集體活動。從需求分析到方案論證，從網(wǎng)絡(luò)部署到收益評估，各個部門都要有人參與到流程之中，基本上首先要進行業(yè)務(wù)需求調(diào)研和規(guī)劃，然后在制定方案的過程中市場部與網(wǎng)絡(luò)部充分協(xié)調(diào)，最后保證業(yè)務(wù)的有效推廣，切實做到從始至終都緊密符合市場需求。因此為了保障支撐流程更加有效的運轉(zhuǎn)，需要我們打破傳統(tǒng)的部門與部門的界限，建立跨部門的虛擬團隊去支持流程的實施。而虛擬團隊的成員，必須涵蓋支撐鏈條的各個環(huán)節(jié)，尤其是各個末梢環(huán)節(jié)（終端營銷部門）。同時，為了使虛擬團隊的作用得到充分的發(fā)揮，而不變成一個擺設(shè)，各環(huán)節(jié)的接口人要承擔(dān)流程變化的宣貫職責(zé)，做為一項正式的工作計入KPI。
我們要建立端到端的支撐服務(wù)流程，這是一項體系化的建設(shè)，需要涵蓋集團客戶市場運營支撐的各個方面。在整個集團客戶運營支撐流程之中，必須建立多維的 "決策點"與監(jiān)控點！也就是要在流程的不同的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立"檢查站"。而集團客戶的職能管理部門需要承擔(dān)起這個職責(zé)。通過對整條流程鏈的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)其在執(zhí)行過程中的薄弱點或者需要調(diào)整的點，然后進行調(diào)整。需要調(diào)整的往往是整個鏈條中的某一個點，但是端到端的支撐流程每個環(huán)節(jié)都是相互關(guān)聯(lián)的，所謂牽一發(fā)而動全身，我認為有必要以各相關(guān)部門的虛擬團隊接口人為代表，每當(dāng)支撐流程需要調(diào)整時，須經(jīng)過整個支撐虛擬團隊意見達成一致后，方可執(zhí)行，不能由流程制定者單方面的決定，而讓流程執(zhí)行者單方面被動的接受！考慮到靈活性與準確性的平衡，建議支撐虛擬團隊的定期例會制度（周會或者月會），即跨部門支撐的各點的接口人或負責(zé)人定期進行會晤討論。采取上述方式，我認為是提高支撐流程效能的有效手段：可通過仔細的調(diào)查、研究和分析之后，確定最佳的業(yè)務(wù)支撐流程方案并在最短的時間進行貫徹！在此之后，一旦支撐流流程得已明確，就必須把流程固化并堅決執(zhí)行！因為如果流程都不遵守，其他的東西就沒有意義了。流程是否可以得到堅決執(zhí)行不能僅僅依靠自覺性，還必須有約束的手段：比如我們可以將流程執(zhí)行情況做為一項考核，前后端每個支撐部門，尤其是虛擬團隊的接口人，必須承擔(dān)這一考核。只有這樣才能分散、化解流程執(zhí)行中可能遇到的種種未知的矛盾，而不至于使矛盾集中于某一點，真正做到"通經(jīng)活血"。
建立“端到端”的支撐運營模式是我們集團卡客戶市場發(fā)展的必然。這一點已經(jīng)被公司所重視并達成共識。從端到端的角度分析公司集團客戶工作中的問題，并通過端到端支撐的思想來制定相關(guān)的適合我們公司的解決方案，是我們決勝于未來集團市場的有力武器。在集團客戶市場這片狂野的叢林里，通過端到端支撐運營的理念來武裝思想，指導(dǎo)工作，保障支撐服務(wù)流程的完善與暢通，必將能夠讓我們成為心明眼亮、反應(yīng)迅捷，四肢強壯、不可戰(zhàn)勝的百獸之王！
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