Scrum之類的框架非常適合解決業(yè)務(wù)問題，并且公司不斷過渡到敏捷以實現(xiàn)目標(biāo)。但是，如果他們忘記了敏捷只是一種方法論（一種實現(xiàn)目標(biāo)的手段）而不是目標(biāo)本身，就會出現(xiàn)問題。
斯科特-鄧恩（Scott Dunn）寫了一篇很棒的文章，講述了與有關(guān)的陷阱（和恐懼）。它反映出它是一個簡單的實現(xiàn)方式（如更換供應(yīng)商），而不是一個需要在觀念上進(jìn)行重大改變的框架，這是一種錯覺。
"亞馬遜正在這樣做。"
這些都是很好的指標(biāo)，表明企業(yè)尚未明確定義為什么要使用敏捷，以及"為什么？" 與公司合作過渡到敏捷或教學(xué)認(rèn)證的Scrum課程時，這是我首先要提出的問題之一。
我經(jīng)常得到諸如以下的答案：
從表面上看，這些聽起來像是偉大的目標(biāo)，并且與我們從敏捷方法學(xué)中期望的結(jié)果一致。
但是，即使你沒有明確定義目標(biāo)，但即使聽起來不錯的目標(biāo)也會引起問題和挫敗感。
假設(shè)我的朋友告訴我他想在未來12個月內(nèi)再賺10萬美元。我可能會鼓勵他對這個目標(biāo)進(jìn)行壓力測試，看看這是否是他真正想要的。
"是一種發(fā)現(xiàn)問題的根本原因的公知方法，它也可以很好地發(fā)現(xiàn)追求目標(biāo)的根本動機。
如果我問我的朋友為什么他要這10萬美元，他可能會回答說這是為了改善自己的地位，或者他說他想徹底改造自己的房屋。
如果我們再加上一個"為什么"，我們可能會發(fā)現(xiàn)更深層次的關(guān)于這些事情對他而言重要的內(nèi)容。然后他可能會說地位對他很重要，以向他的父母證明他的成功?；蛘?，他想進(jìn)行改造，以便能在一天工作結(jié)束時回家會很高興。
當(dāng)你繼續(xù)研究為什么某些重要內(nèi)容時，你可以開始回顧最初的目標(biāo)并提出以下疑問：這是正確的目標(biāo)，并且定義明確嗎？
例如，也許我的朋友不需要10萬美元就可以向父母證明自己成功了，也許他只需要一些生活指導(dǎo)就可以意識到自己足夠好。也許他一天結(jié)束以后想要回家所需要的所有東西都是問候他最好的朋友。
經(jīng)過一番討論，我的朋友決定他絕對想要的就是現(xiàn)金。
他應(yīng)該如何實現(xiàn)呢？
他可以搶銀行。或通過龐氏風(fēng)格的加密貨幣騙局獲得資金。
他應(yīng)該考慮那些選擇嗎？
好吧，由于我的朋友不是犯罪策劃者，所以他很有可能會被抓住并失去自由。他也是一個非常體面的人，所以犯罪的想法可能會讓他不高興。
大概不是。
顯然，我們認(rèn)識到，除了選擇正確的目標(biāo)之外，他還需要想一下如何實現(xiàn)該目標(biāo)（例如不違反法律）以及不損害對他來說很重要的事情（例如他的自由和價值觀）的指南。
我認(rèn)識一位高級副總裁，他想利用Scrum改善協(xié)作。
對于這種敏捷框架而言，這是一個完美的目標(biāo)。但是，他還認(rèn)為，只有團(tuán)隊實際合作才能實現(xiàn)協(xié)作。結(jié)果，他把每個人都搬進(jìn)了一個狹窄的小房間，并堅持所有的工作和討論都在那兒進(jìn)行，整個團(tuán)隊都參與其中。
這不僅不舒服；這也意味著以前在家里工作了幾天的一名會員現(xiàn)在每天要往返三小時。
士氣和工作質(zhì)量開始受到影響。當(dāng)我進(jìn)來看看為什么敏捷對他們不起作用時，我首先問他為什么要改善協(xié)作。
他告訴我，他希望團(tuán)隊成員：
而且我們意識到，這些東西實際上都不需要任何人坐在別人旁邊。
副總裁再次審視局勢，意識到"協(xié)作"并不意味著必須坐一起，而且我們能夠重新審視他們?yōu)閷崿F(xiàn)實際目標(biāo)而可能采取的不同方式。
我與一個剛加入團(tuán)隊的Scrum Master一起工作。當(dāng)她發(fā)現(xiàn)他們修改了一些規(guī)則時，在她眼中，他們沒有正確地執(zhí)行Scrum。作為Scrum Master，她覺得糾正團(tuán)隊，確保每個人都以正確的方式做Scrum是她的職責(zé)。
為此，她仔細(xì)研究了規(guī)則，強調(diào)了團(tuán)隊的錯誤并建議他們應(yīng)該怎么做。但是她推得越多，推倒的人就越多，這變成了無休止分歧的有害環(huán)境。
我問她為什么強制采用這些工作方式如此重要。她回答：
"因為那是我以前與以前的團(tuán)隊一起工作的方式，所以我們真的很成功。"
我請她描述該團(tuán)隊的情況，并分享她為什么認(rèn)為他們在一起表現(xiàn)很好。
"我們做到了。即使我們犯了錯誤，我們也是彼此的啦啦隊。我們知道彼此的長處，我們從不擔(dān)心踩腳，我們真的很樂意進(jìn)去并盡自己最大的努力。"
當(dāng)我們退后一步時，我們發(fā)現(xiàn)她對規(guī)則的嚴(yán)格性造成了緊張、不信任和生產(chǎn)力下降。她的總體目標(biāo)是成為一支高效能的敏捷團(tuán)隊，但她的短期行動與之直接沖突。
如果你想避免類似的敏捷問題，請參考以下建議：
如果你的組織正在向敏捷過渡，請鼓勵經(jīng)理在可能的情況下對這些目標(biāo)進(jìn)行壓力測試。保持好奇：找出真正重要的內(nèi)容。消除歧義性與團(tuán)隊協(xié)作所要實現(xiàn)的模糊性，這樣你就可以通過自己的方法來發(fā)揮創(chuàng)造力，而不是被任意的規(guī)則所束縛。
考慮一下你愿意支付的費用，以及你不會受到損害的地方。團(tuán)隊士氣重要嗎？吸引更少的客戶以實現(xiàn)承諾，提供更可靠的服務(wù)并建立更多的重復(fù)業(yè)務(wù)是否更好？
我最喜歡的非敏捷書籍之一是Daniel Coyle撰寫的《文化守則》。在其中，他研究了使某些團(tuán)體成功的因素，并向領(lǐng)導(dǎo)者展示了如何建立凝聚力、積極進(jìn)取的文化。在運動隊中，他發(fā)現(xiàn)成功通常與團(tuán)隊成員做出的許多無私的傳球有關(guān)，與個人如何將團(tuán)隊的成功置于個人榮耀之上。
我認(rèn)為成功的敏捷團(tuán)隊也會發(fā)生同樣的事情。與我一起工作的一個團(tuán)隊按時交付，但顯然設(shè)計師天天加班。成員在計劃和挑選任務(wù)時沒有考慮自己的個人能力，而是開始考慮團(tuán)隊能力。他們認(rèn)為，如果一個人在掙扎，他們會都很難受。開發(fā)人員放棄了自己的一些積壓項目，花一些時間學(xué)習(xí)設(shè)計并嘗試提供幫助。團(tuán)隊在短期內(nèi)降低了速度，但從長遠(yuǎn)來看，由于他們擁有更加廣泛的技能，他們開始提供更多的東西。如果他們只是專注于在每次迭代中提供盡可能多的功能，那么這種長期的進(jìn)展可能永遠(yuǎn)不會發(fā)生。
我希望知道你的經(jīng)歷。目標(biāo)是否明確定義和理解？還是你曾經(jīng)覺得自己正在遵循以流行語為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃？使用Scrum和敏捷解決業(yè)務(wù)問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)時，你發(fā)現(xiàn)什么效果很好？
所有你的敏捷是怎么樣的呢？ 是否有關(guān)注到最終目標(biāo)呢？ 敏捷轉(zhuǎn)型過程中你還有哪些困惑呢？
歡迎留言討論......
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