雖然產(chǎn)品經(jīng)理需要具備一定的項目能力，但是實際執(zhí)行的過程中，一般在開發(fā)團隊中設(shè)置一個類似項目經(jīng)理的角色來負責把控項目進度和質(zhì)量，一般情況下技術(shù)經(jīng)理就是項目經(jīng)理，我們可以成為技術(shù)型項目經(jīng)理。這類型的項目經(jīng)理大部分仍在扮演自己技術(shù)領(lǐng)導人的角色。
技術(shù)型項目經(jīng)理有如下特點：
充當救火隊員，哪里需要人就去哪里補充，哪里出現(xiàn)問題，就在哪里出現(xiàn)；
技術(shù)核心，充當架構(gòu)師或核心架構(gòu)師，充當核心模塊的代碼編寫者；
技術(shù)導師，團隊中有任何技術(shù)問題都可以向他咨詢，他也承擔著帶領(lǐng)整個團隊技術(shù)進步的領(lǐng)頭人角色。
技術(shù)型項目經(jīng)理的相對不足：
項目規(guī)模稍大或者周期比較長的時候，因為太多精力投入到技術(shù)開發(fā)，而忽視了項目整體的控制；
希望用技術(shù)來解決所有問題，他對于干系人隱性需求的了解和管理明顯不足，往往存在溝通問題；
協(xié)調(diào)資源略顯不足，因為經(jīng)常會將自己當做很重要的資源過度使用，而忽視了需求外力。
在產(chǎn)品迭代中，為什么產(chǎn)品經(jīng)理不適合做項目經(jīng)理呢？
產(chǎn)品經(jīng)理的工作更多是靠想，更確切的說靠想法，一旦陷入到事無巨細的項目事務中，對于創(chuàng)造一個好產(chǎn)品不利；
產(chǎn)品經(jīng)理往往不懂技術(shù)，不容易評估開發(fā)的難度和工作量，就很難進行過程的控制；
產(chǎn)品經(jīng)理是需求的提出者，而項目其中一項重要的控制就是對于需求范圍的控制，以降低風險，保證執(zhí)行。
事事皆項目，產(chǎn)品經(jīng)理對于研發(fā)團隊來說是需求方，但對于老板來說又是項目管理者，需要給老板拿結(jié)果，也需要控制老板的需求天馬行空的蔓延。
對于客戶來說他們也是項目經(jīng)理，為了保證回款，項目管理的工作也是不能少，只是管理內(nèi)容更多是和客戶的對接，關(guān)系的維系此類的工作。
所以每個人都是項目經(jīng)理，只是我們每個人所管理的范圍不同而已，所以在項目中我們一定要明確自己的職責范圍，在這個職責范圍內(nèi)我們就是第一責任人，這其中的人和物都是我完成項目目標的資源，所以作為項目經(jīng)理甩鍋給項目組。
對內(nèi)甩鍋不合適，因為這正是項目經(jīng)理職責所在，那就只能對外甩鍋，比如老板、客戶等，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些人更沒法甩鍋，所以只能把苦往自己肚子里咽。因為我們是項目經(jīng)理就要選擇承受，多努力去修煉自己的技能，成為一名合格的項目經(jīng)理。
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