【異史氏曰】一老同事來我家里喝茶，談及現(xiàn)在學(xué)校美其名曰的“扁平化管理”理念下的年級主任負(fù)責(zé)制，導(dǎo)致的各個年紀(jì)各行其是，學(xué)校職能部門管理功能的弱化，是學(xué)校管理幫派日益強大的一個根本原因。我開玩笑說，一些校長半吊子的扁平化管理的潛臺詞就是：這個學(xué)校老子說了算，老子的嫡系代表老子行事，這就是賦權(quán)。
他們懂個毛扁平化管理，懂的只是權(quán)術(shù)。
扁平化管理是一種通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員、壓縮開支，減少中間層次以快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。初衷是為了化解傳統(tǒng)金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾；摒棄層次重疊、冗員過多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等弊端，加快信息流速提高決策效率。
毋庸置疑“扁平化管理”是相對于“層級管理”構(gòu)架而言有它的優(yōu)勢，但也有它明顯的缺陷。主缺陷在由于管理幅度較寬，校長和年級主任權(quán)力，不易實施規(guī)范化的控制與約束，加重了專門職能部門與部門（教務(wù)、政教、科研、后勤）及人員協(xié)調(diào)溝通困難，表面上是權(quán)力集中，實際上的權(quán)力分散，很容易形成隱形的校中校。另外年級主任負(fù)責(zé)制，對年級主任人選的素質(zhì)要求相當(dāng)高不僅要有博大的胸懷，極強的溝通能力更要具備精湛的業(yè)務(wù)能力，因為管理的幅度越大，所具備的相應(yīng)的管理知識與管理能力就要越全面，至少必須熟悉各個條塊的管理職能，再不濟也應(yīng)該明白教學(xué)的是與教務(wù)部門溝通，政教的事情與政教部門溝通，教學(xué)保障的事務(wù)還要與后勤部門溝通，這樣的人選實際上是并不多的。如果確有幾個這樣的人選，還要你個鳥校長干嘛？為了避免相關(guān)的矛盾沖突，通常采取的辦法就是為他們配備一些助手，表面上是增強了管理的力量，實際上是增加了冗余人員，對具有陰暗心理的校長而言就是校長可以正大光明的培親信了。貴校這些年的狀況就是如此。
任何管理模式都有它的優(yōu)勢和缺陷，智慧的管理應(yīng)該是綜合采取各種管理模式的。層級管理與垂直管理既條塊分明又互為一體，考量的是校長的管理智慧。對許多校長而言，不是不明白，也不是做不到，而是不愿意。因為他是校長，他要說了算，他要用自己的人。不是說“打仗親兄弟上場父子兵”嗎？一個年級主任連評選“高三優(yōu)秀教師”之類都要把自己放進去，你還指望他能把年級管好嗎？一個校長連年級主任的這種小九九都看不清楚，都不指出來，都不能想到這樣的行為可能在教師當(dāng)中造成的不良影響，還是稱職的校長嗎？當(dāng)然這樣的校長往往也是什么都要的貨色。
扁平化管理必須防止職能管理部門可能出現(xiàn)的管理失控，各個年級各行其是。以教務(wù)處為例，至少在教學(xué)人安排、課表編制、教學(xué)計劃、教學(xué)評價，教師考核的一致性上采取剛性的舉措。說得明白一點就是這些應(yīng)該是教務(wù)處說了算，而不是年級主任說了算，當(dāng)然，也不能校長說了算，專業(yè)的人干專業(yè)的事，否則要教學(xué)副校長、教務(wù)處主任干嘛。校長干校長的事，如果干了副校長與主任干的事就是不務(wù)正業(yè)。從積極的角度去審視，如果要使年級部的功能在條塊管理架構(gòu)下發(fā)揮得比較理想，我的經(jīng)驗是年級部的主管至少分由別來教務(wù)與政教兩個部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人搭配兼任，而不是由副校長兼任，更不能另起爐灶。
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