所有成功的公司，特別是高新技術(shù)企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競爭力起著強大的支撐作用。
然而，目前我國研發(fā)管理的現(xiàn)狀是：大多數(shù)的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立相應(yīng)的概念，研發(fā)管理過于粗曠、簡單，工具落后，缺乏完整的管理體系。因此，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)：如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何提高研發(fā)管理水平，如何架構(gòu)研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮的問題。
1、研發(fā)管理核心思想
新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。研發(fā)管理強調(diào)對新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程中設(shè)置關(guān)鍵的檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向；
基于市場的開發(fā)。研發(fā)管理強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新；
跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT：Produt Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的；
異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃，準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，從而縮短產(chǎn)品上市時間；
采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)效率；
結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。
2、研發(fā)管理框架
研發(fā)管理框架是IPD（Integrated Product Development, 簡稱IPD）的精髓，它代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，其框架如下圖所示。
2.1市場管理
市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。
2.1.1客戶需求分析
可以說，沒有需求就沒有好的產(chǎn)品。缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具——$APPEALS進(jìn)行需求分析。
$APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：
$-產(chǎn)品價格（Price）；
A-可獲得性（Availability）；
P-包裝（Packaging）；
P-性能（Performance）；
E-易用性（Easytouse）；
A-保證程度（Assurances）；
L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；
S-社會接受程度（Socialacceptance）。
2.1.2投資組合分析
研發(fā)管理強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定新產(chǎn)品開發(fā)的投資。
企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得良好的投資效果，提高資金運營效率，是一個戰(zhàn)略的問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率以及與市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟合理。因此，需要考慮研發(fā)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等因素。
投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。
2.1.3衡量指標(biāo)
投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度等）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等等。
2.2流程重組
研發(fā)管理中的流程重組主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。
2.2.1 跨部門團(tuán)隊
組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在研發(fā)管理中有兩類跨部門團(tuán)隊，一個是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊（IPMT），屬于高層管理決策層；另一個是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT），屬于項目執(zhí)行層。
IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目保證資源、控制投資。
IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。
PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。
2.2.2結(jié)構(gòu)化流程
研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由這個決策點進(jìn)入到下一個決策點。下面列舉的是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：
1) 在概念階段初期，一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。
2)了解未來市場、收集相關(guān)信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源分配計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。
3)業(yè)務(wù)計劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進(jìn)入計劃階段。
4)在計劃階段，應(yīng)綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。
5)完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃以后，PDT應(yīng)提交該計劃給IPMT評審。如果評審?fù)ㄟ^，項目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT成員負(fù)責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程。
6)在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，對每一業(yè)務(wù)活動所需要的時間及費用，就不同層次人員、部門之間依次做出相應(yīng)的承諾。
2.2.3 項目與管道管理
項目管理是使跨部門團(tuán)隊整合起來的關(guān)鍵。首先要有一個目標(biāo)即項目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細(xì)計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，這個計劃不僅是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。
一個產(chǎn)品從概念形成到新成品形成期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的業(yè)務(wù)活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。
接下來安排活動的時間，然后對每個活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在相應(yīng)的業(yè)務(wù)層面上對計劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進(jìn)行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。
管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。
2.3產(chǎn)品重整
研發(fā)管理提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（Common Building Blocks,CBB）。
2.3.1 異步開發(fā)
異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。
通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。
2.3.2 共用基礎(chǔ)模塊
共用基礎(chǔ)模塊指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。
由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大大的降低。
因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。
不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和較好的接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。
3 研發(fā)管理體系
3.1研發(fā)管理模型
研發(fā)管理體系
研發(fā)管理是一個完整的管理體系，從結(jié)構(gòu)上來講，主要由四個方面的內(nèi)容構(gòu)架而成：組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置，管理流程與工作流程、管道管理（項目資源的優(yōu)化與篩選），績效管理。
在實際工作中，我們首先要明確，要建立進(jìn)行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個管理團(tuán)隊和工作團(tuán)隊，彼此之間如何進(jìn)行分工與協(xié)作，管理的層次關(guān)系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織和管理每個具體的研發(fā)項目等等。明確各自的責(zé)任和權(quán)力是進(jìn)行各項工作的前提。
其次，需要明確研發(fā)項目管理的各個階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建議相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度。通過規(guī)范化的管理，建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。
然后，針對研發(fā)項目目前存在的普遍問題，強調(diào)根據(jù)項目的進(jìn)展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準(zhǔn)則對項目進(jìn)行重新評估和甄選。進(jìn)行有效的管道管理和實時的監(jiān)控，避免資源的浪費，及時將不良項目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。
最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運作的重要保障，是激勵企業(yè)員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對一個先進(jìn)的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要。
3.2研發(fā)組織管理架構(gòu)
研發(fā)管理組織架構(gòu)
集成產(chǎn)品管理組織架構(gòu)為矩陣式管理模型。針對研發(fā)管理，從上至下分為三個層次的組織設(shè)置：
1)投資評審委員會（IRB）
投資評審委員會針對整個集團(tuán)進(jìn)行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂，項目投資的決策和控制。與研發(fā)管理相關(guān)的主要職責(zé)責(zé)如下：
捕捉和評估商業(yè)機會，制訂全面的公司戰(zhàn)略
確定投資項目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)
批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算
將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過程的職責(zé)和職權(quán)授予IPMT，并要求對各項商業(yè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)
檢查集成產(chǎn)品小組IPMT的工作
2) 集成產(chǎn)品管理小組（IPMT）
集成產(chǎn)品管理小組為跨部門團(tuán)隊。如果企業(yè)有多個產(chǎn)品線，規(guī)模比較大，則針對每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都可以設(shè)置一個IPMT，IPMT的組員由總監(jiān)級/產(chǎn)品線主管或資深產(chǎn)品專家組成，其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。其主要職責(zé)如下：
把決定開發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量
進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢的了解，實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定新產(chǎn)品開發(fā)項目
用清楚說明和正式下達(dá)的階段性評審指標(biāo)，在項目開發(fā)的里程碑處（即決策檢查點）對產(chǎn)品作出上馬、上馬或轉(zhuǎn)向的決策
與各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各個職能部門的技術(shù)力量和資源
委任、授權(quán)、推動、獎勵或解散個別產(chǎn)品開發(fā)項目組，并檢查業(yè)務(wù)目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）的完成情況
3) 集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（研發(fā)管理）
集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（研發(fā)管理）是跨部門團(tuán)隊，它將產(chǎn)品研發(fā)（從項目立項一直到產(chǎn)品推出市場，可以大批量生產(chǎn)為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團(tuán)隊中進(jìn)行管理。團(tuán)隊的相關(guān)人員，不僅對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對相關(guān)的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，屬于矩陣式的縱橫管理模式。PDT的主要職責(zé)如下：
與IPMT商討，簽定及執(zhí)行項目合同
按照項目合同規(guī)定進(jìn)行項目的管理和控制
進(jìn)行項目風(fēng)險控制，及時預(yù)見問題，并啟動決策檢查點進(jìn)行檢測
對研究成果和產(chǎn)品商品化負(fù)責(zé)
研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊由核心組和擴展組（即外圍小組）組成。團(tuán)隊=核心組 擴展組。每個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊成員分這幾個角色定位：
項目經(jīng)理（IPT團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人）
核心組成員
擴展組成員。
和研發(fā)管理工作密切相關(guān)的角色還有各部門職能經(jīng)理。
項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是小組的領(lǐng)導(dǎo)者，主要職責(zé)是：
制定項目計劃與預(yù)算，確定項目資源，對整個項目進(jìn)行管理與控制，保證項目順利進(jìn)行
保障項目的質(zhì)量、進(jìn)度，保障實現(xiàn)收益、市場份額及利潤目標(biāo)
解決項目中的沖突，進(jìn)行項目組內(nèi)部的協(xié)調(diào)
負(fù)責(zé)與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)之間的外部協(xié)調(diào)工作，向管理層提供項目進(jìn)展
負(fù)責(zé)項目組成員的工作績效評估
核心小組
組成：（開發(fā)人員 測試人員 中試（產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn)）人員 用服人員 市場人員 財務(wù)人員等）。各核心代表來自不同部門，但統(tǒng)一于項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對一件或多個產(chǎn)品的整個開發(fā)過程負(fù)責(zé)（包括項目立項、設(shè)計、開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等等）。何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。
主要職責(zé)是：
按照項目經(jīng)理下達(dá)的計劃，進(jìn)行任務(wù)分解和詳細(xì)計劃，保證項目的完成
負(fù)責(zé)PDT與職能部門之間的交互，對功能部門的任務(wù)交付負(fù)責(zé)
管理職能部門對應(yīng)于項目范圍的計劃和預(yù)算，對結(jié)果進(jìn)行評審
向職能部門的經(jīng)理匯報相關(guān)項目情況，應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)
外圍小組
每個核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)等。中試擴展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等。在特殊情況下，外圍小組可以不存在，如項目規(guī)模很小，或者職能部門在該項目的工作任務(wù)不多的時候，外圍小組的任務(wù)可以有核心小組成員替代完成，不需要這個外延資源的配合。
其主要職責(zé)是：
專注于項目中分配給職能部門的特定任務(wù)
配合于研發(fā)管理核心小組成員的各項工作
完成項目以外的職能部門內(nèi)部的任務(wù)分配
職能經(jīng)理
職能部門經(jīng)理專注于職能部門業(yè)務(wù)的開展和人員的管理。主要職責(zé)如下：
提供技術(shù)支持——
制定職責(zé)部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)
協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作
制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針
管理職能部門——
建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊
編制和執(zhí)行職能部門預(yù)算
雇傭/解雇員工，培訓(xùn)員工，并對員工進(jìn)行考評
領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目
支持IPMT，PDT等業(yè)務(wù)團(tuán)隊工作——
確定項目開發(fā)人員和資源，提供技術(shù)支持
參與市場評審、設(shè)計和技術(shù)評審
4 研發(fā)項目管理流程
4.1項目階段劃分
研發(fā)管理流程一般為為六個階段和四個決策評審點。如下圖所示：
研發(fā)管理流程步驟圖
在整個過程中，四個決策點分別為：概念決策點、計劃（規(guī)劃）決策點、可獲得性（妥善度）決策點和終止決策點。
概念決策點、計劃決策點——行競爭分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術(shù)、資金、人員等資源管理部門的支持保證。進(jìn)行項目立項的決策。
可獲得性決策點——判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場的需求。
終止決策點——決定何時終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議。
若延伸項目的前期工作，那么概念階段前還應(yīng)有項目立項階段和項目組建階段。以下分別就這幾個階段的工作，任務(wù)，流程和方法一一展開介紹。
4.2項目階段流程圖
4.2.1項目立項階段
4.2.2.1階段工作制訂
項目經(jīng)理和項目核心成員根據(jù)初步計劃和任務(wù)書內(nèi)容，正式編制總體業(yè)務(wù)計劃，細(xì)化至1/2級計劃，并與各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人（職能經(jīng)理/資源經(jīng)理）進(jìn)行任務(wù)和資源的協(xié)商，經(jīng)充分溝通后，由各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并提交IPMT審核后，由項目經(jīng)理向小組成員和相關(guān)部門經(jīng)理下達(dá)正式的項目計劃書。
按總體計劃內(nèi)容，制訂項目組概念階段工作計劃。按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計劃的分解，并下達(dá)。
研發(fā)管理經(jīng)理和核心組員根據(jù)項目總體工作計劃，確定概念階段工作計劃（產(chǎn)品計劃）。
核心組員制訂詳細(xì)滾動計劃（資源計劃），研發(fā)管理項目經(jīng)理進(jìn)行分解計劃的整合與修正。
研發(fā)管理核心組員將概念階段詳細(xì)計劃與各部門經(jīng)理進(jìn)行簽字確認(rèn)。（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽定本部門的計劃內(nèi)容，在簽字確認(rèn)計劃后，應(yīng)安排好部門內(nèi)部各項工作和任務(wù)分配，保證項目的資源供給）。
研發(fā)管理項目經(jīng)理簽字確認(rèn)后，將計劃下達(dá)。并同時將計劃報IPMT團(tuán)隊備存。
4.2.2.2項目調(diào)研與分析
針對各個功能領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)項目的情況調(diào)查，如項目的市場情況與技術(shù)需求。
研發(fā)管理核心組員進(jìn)行資料收集，形成調(diào)查條目，制定調(diào)查方案。
展開調(diào)研工作，進(jìn)行調(diào)研資料的整理，形成調(diào)研報告，如《項目技術(shù)調(diào)研報告》、《項目市場調(diào)研報告》等。
對調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與歸納，制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略。如對項目需求和市場情況進(jìn)行分析，提交《市場分析報告》、《技術(shù)分析報告》等。
根據(jù)調(diào)研報告，進(jìn)行技術(shù)分析，形成技術(shù)分析報告。技術(shù)分析報告包括：適用的法律、法規(guī)，功能需求分析，性能分析等。
根據(jù)調(diào)研報告，進(jìn)行市場分析，形成市場分析報告。市場分析報告包括：用戶群容量、消費能力，競爭環(huán)境、國家政策導(dǎo)向等。
進(jìn)行其他方面的分析，如知識產(chǎn)權(quán)分析，可制造性分析，供應(yīng)商分析、財務(wù)分析等。
4.2.2.3項目工作驗證
對項目工作進(jìn)行驗證，確定報告的內(nèi)容是否符合規(guī)范，內(nèi)容是否正確、是否有遺漏、是否有過剩。
4.2.2.4項目可行性綜合分析
綜合以上分析內(nèi)容，進(jìn)行風(fēng)險分析和評估。形成可行性分析報告。
對已驗證的分析報告進(jìn)行綜合，確定初步技術(shù)方法，概念方案，分析技術(shù)資源，進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)規(guī)劃，進(jìn)行市場分析和規(guī)劃，財務(wù)評估（項目投資風(fēng)險/收益的評估）等。
在進(jìn)行可行性分析的同時，建立各種項目策略，如制造策略，客戶過渡策略，客服支持策略等。通過各個部門的協(xié)作，全方位地對新產(chǎn)品項目進(jìn)行評估。保證項目的投入質(zhì)量。
4.2.2.5概念評審決策
IPMT對概念階段工作進(jìn)行評審和決策，確定是否是優(yōu)良項目，以決定項目的終止和延續(xù)。
研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門（知識管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。
結(jié)束概念階段工作，進(jìn)入規(guī)劃階段工作。
4.2.3計劃階段
4.2.3.1階段工作計劃制訂
PDT項目經(jīng)理和項目組成員對項目總體計劃進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，細(xì)化計劃至3/4級，并根據(jù)3/4級計劃的詳細(xì)制訂情況對1/2級計劃進(jìn)行修正。各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并提交IPMT進(jìn)行審核。下達(dá)給各個部門和相關(guān)人員。
根據(jù)項目計劃，IPMT團(tuán)隊與PDT進(jìn)行項目執(zhí)行合同的簽定，合同中應(yīng)分清進(jìn)度、預(yù)算、成本和性能的主次，明確計劃重點。同時合同中應(yīng)明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任、權(quán)力和協(xié)調(diào)方式，確定任務(wù)目標(biāo)和相應(yīng)的獎懲條例。
4.2.3.2確定總體性方案
制訂項目組概念階段工作計劃。按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計劃的分解，并下達(dá)。
系統(tǒng)分析與完善，建立系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)格書，確定項目關(guān)鍵技術(shù)及解決方案。
對于設(shè)計開發(fā)方面，具體工作包括軟、硬件概要設(shè)計、機械概要設(shè)計等。同時建立系統(tǒng)測試/認(rèn)證計劃，技術(shù)檔案計劃等輔助計劃。
對于其他業(yè)務(wù)方面，具體工作包括財務(wù)評估的優(yōu)化、生產(chǎn)計劃、選料計劃、營銷計劃、客戶過渡計劃等。
4.2.3.3技術(shù)性評審
研發(fā)管理經(jīng)理會同各個相關(guān)部門經(jīng)理和專家人員進(jìn)行技術(shù)評審。
4.2.3.4設(shè)計下階段的資源配置計劃
IPMT團(tuán)隊對該項目進(jìn)行評審與決策，根據(jù)該階段業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，確定是否繼續(xù)進(jìn)行該項目的開發(fā)工作，或是否應(yīng)該對該項目內(nèi)容進(jìn)行修正。
4.2.3.5計劃評審與決策
研發(fā)管理經(jīng)理評審相關(guān)部門（知識管理部或質(zhì)量管理部）提交的相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。
結(jié)束概念階段工作，進(jìn)入規(guī)劃階段工作。
4.2.4設(shè)計與驗證階段
4.2.4.1階段性工作計劃制定
制訂項目組設(shè)計與驗證階段工作計劃。
4.2.4.2確定詳細(xì)方案
按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計劃的分解，并下達(dá)。（具體方式參照概念階段）。
4.2.4.3開發(fā)與測試
研發(fā)管理核心小組成員與外圍成員進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)。方案設(shè)計。包括：軟件詳細(xì)設(shè)計、硬件/機械詳細(xì)設(shè)計等。軟、硬件開發(fā)，機械開發(fā)?！伴_發(fā)”測試設(shè)備的開發(fā)等。
功能樣機的建立。包括：實驗確認(rèn)技術(shù)關(guān)鍵（如無把握電路）/軟件關(guān)鍵細(xì)節(jié)測試à原理圖定位àPCB制作（針對電子通訊行業(yè)）à功能樣機調(diào)試/子系統(tǒng)測試à系統(tǒng)集成調(diào)試à系統(tǒng)優(yōu)化及調(diào)試à初步定型，確定BOM。
原形機的建立。包括：原形機調(diào)試à原形機的測試與評審（系統(tǒng)建立/功能測試）à設(shè)計文檔的提交\歸檔與整理。原形機建立和測試的同時，中試小組進(jìn)行參與，準(zhǔn)備中試測試大綱。
在開發(fā)的同時，進(jìn)行技術(shù)文檔的同步開發(fā)和部門翻譯工作的同步進(jìn)行。
針對其他業(yè)務(wù)成員，需要進(jìn)行生產(chǎn)流程的開發(fā)、合同的談判、供應(yīng)商的選擇等等。
（針對化工行業(yè)，該階段工作內(nèi)容包括：方案設(shè)計、實驗室小試兩個基本過程）。
4.2.4.4產(chǎn)品中試及生產(chǎn)化（beta測試）
由專門的測試人員進(jìn)行產(chǎn)品的驗證。進(jìn)行內(nèi)部性能測試，完成BETA測試（機械和化工行業(yè)對應(yīng)于中試和小批量生產(chǎn)），完成系統(tǒng)的專業(yè)認(rèn)證測試。服務(wù)/支持人員應(yīng)支持測試的整個過程，包括可以引入實際客戶進(jìn)行外部測試。
小批量生產(chǎn)過程需要由生產(chǎn)組員對生產(chǎn)流程進(jìn)行驗證。生產(chǎn)部匯總生產(chǎn)問題記錄、經(jīng)過系統(tǒng)分析形成《試生產(chǎn)總結(jié)報告》。
針對其他部門，進(jìn)行相關(guān)的后續(xù)準(zhǔn)備工作，如銷售隊伍的組建，成本價格的制訂等等。
4.2.4.5計劃評審與決策
所有的驗證報告報IPMT團(tuán)隊進(jìn)行審核，IPMT針對產(chǎn)品的可用性進(jìn)行評估和決策，決定項目的走向。
研發(fā)管理經(jīng)理向相關(guān)部門（知識管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。
結(jié)束計劃與驗證階段工作，進(jìn)入規(guī)劃階段工作。
4.2.5發(fā)布與產(chǎn)品生命周期階段
信息發(fā)布與產(chǎn)品生命周期的管理。信息發(fā)布后，研發(fā)管理項目團(tuán)隊正式解散，轉(zhuǎn)入正式生產(chǎn)階段。各部門工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。
定期對產(chǎn)品進(jìn)行評測，針對瘦狗內(nèi)產(chǎn)品，可以認(rèn)為其生命周期已經(jīng)趨于完結(jié)，IPMT團(tuán)隊經(jīng)過決策和評審后，停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。
5 研發(fā)項目管理控制
5.1項目質(zhì)量管理
5.1.1項目文檔管理
文檔管理主要注以下幾個方面：
注重文檔的編碼管理，確定統(tǒng)一編碼規(guī)則和分類標(biāo)準(zhǔn)。建立文檔的多維度查詢模型（如從項目、內(nèi)容、階段等多個方面）
建立文檔管理制度。針對研發(fā)項目，規(guī)定文檔的創(chuàng)建、提交、審批、歸檔、流轉(zhuǎn)等方式、流程、摸版及要求
建立完整的文檔審核機制（依序?qū)徍?、同步審核?nbsp;
文檔必須和項目同步，并且配套齊全。將項目文檔作為階段任務(wù)完成的必要條件之一
5.1.2產(chǎn)品測試管理
針對研發(fā)管理過程，測試管理是貫穿始終的重要環(huán)節(jié)，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段。
測試過程分四個階段：計劃測試——設(shè)計測試——實現(xiàn)測試——執(zhí)行測試。
從測試類型上，按測試內(nèi)容來分，可分為：單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試。
按測試對象上來講，又可分為開發(fā)測試和正式測試：開發(fā)測試指開發(fā)階段，開發(fā)人員的自我測試和相互測試，正式測試，指在正式階段，由專門的測試部門或質(zhì)量部門進(jìn)行產(chǎn)品綜合性能、包括技術(shù)文檔、翻譯等方面的全面測試。同時，對某些產(chǎn)品還要進(jìn)行認(rèn)證參數(shù)的測試，以達(dá)到一定的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。在這個階段，還可介入用戶方，由用戶參與對產(chǎn)品的測試工作。
5.1.3產(chǎn)品規(guī)范管理
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理
強調(diào)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，重視建立公共基礎(chǔ)模塊，提高標(biāo)準(zhǔn)件/模塊的復(fù)用性（公用基礎(chǔ)模塊是在不犧牲差異的情況下優(yōu)化公用和重用）。
通過對公共基礎(chǔ)模塊的復(fù)用，可以降低成本，減少開發(fā)成本、提高產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低技術(shù)風(fēng)險。
產(chǎn)品可靠性管理
從產(chǎn)品可靠性的角度對產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)提出要求。展開來說，既在設(shè)計開發(fā)中，從產(chǎn)品的可靠性、可用性和可維修性角度對產(chǎn)品提出定性和定量的要求。
產(chǎn)品的可靠性：在規(guī)定的條件下，規(guī)定的時間內(nèi)，產(chǎn)品執(zhí)行所需功能的能力。指標(biāo)為可靠度和平均失效間隔時間MTBF。
產(chǎn)品的可用性：產(chǎn)品在一未知時刻，需要執(zhí)行任務(wù)時，處于可工作可使用狀態(tài)的特性，主要指標(biāo)為可用度。
產(chǎn)品的可維修性：在規(guī)定條件下使用產(chǎn)品在規(guī)定的時間內(nèi)，按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行維修時，保持或恢復(fù)到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標(biāo)為：平均維修時間MTTR。
5.1.4階段性評審
階段評審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須明確評議的要素，劃分清楚評審的職責(zé)。
在整個過程中，四個決策點分別為：概念決策點、計劃（規(guī)劃）決策點、可獲得性（妥善度）決策點和終止決策點。各個決策點的內(nèi)容如下（前文已經(jīng)論述過）：
概念決策點、計劃決策點——行競爭分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術(shù)、資金、人員等資源管理部門的支持保證。進(jìn)行項目立項的決策。
可用性決策點——判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場的需求。
可用性決策還可細(xì)分為市場發(fā)布決策和轉(zhuǎn)產(chǎn)決策。產(chǎn)品鑒定結(jié)論是可用性決策評審點的決策技術(shù)依據(jù)，即產(chǎn)品能夠通過鑒定是PDT進(jìn)行下一階段運作的必要條件。
產(chǎn)品鑒定包括：規(guī)格審查、工藝審查、產(chǎn)品數(shù)據(jù)審查、裝備審查、結(jié)構(gòu)審查、器件審查、工程審查、試制審查等
終止決策點——決定何時終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議。
5.2項目費用管理
項目費用（Projectcost）是指形成項目產(chǎn)品全過程所耗用的各種費用的總和，其中包括：人工費、材料費、機械使用費、管理費、稅金等。
項目費用管理就是在已批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，保證項目保質(zhì)按期進(jìn)行。
5.2.1項目費用計劃
項目費用計劃是在資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，考慮資源的成本形成計劃，包括項目費用管理計劃和費用基準(zhǔn)計劃。
（1）資源種類和數(shù)量確定
做費用計劃，首先必須明確資源種類和數(shù)量。確定資源種類和數(shù)量的前提就是需要對項目分解結(jié)構(gòu)，將項目分解成小的工作單元，然后再大致確定資源種類和數(shù)量以及完成時間。資源總費用=∑（某種資源數(shù)量×某種資源的單位成本） 任務(wù)總量所需資源I的總量=任務(wù)總量×單位任務(wù)資源消耗
（2）項目費用估算目工作所需資源的費用。
編制項目費用估算的前提依據(jù)是：工作分解結(jié)構(gòu)，資源計劃、項目進(jìn)度、歷史項目信息等信息。項目費用估算的方法有多種，如經(jīng)驗估算法、自上而下的估算法、自下而上的估算法、類比估算法、參數(shù)模型估算法、計算機軟件估算法等等。
（3）項目費用預(yù)算
項目費用預(yù)算——將估算出來的全部費用分配給項目的每個工作。費用預(yù)算是費用控制的基礎(chǔ)。
編制項目費用預(yù)算的前提依據(jù)是：費用估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度計劃和項目風(fēng)險計劃。先將費用估算分配到WBS中去，形成費用分解結(jié)構(gòu)；其次，選擇恰當(dāng)?shù)馁M用積累區(qū)間；最后，根據(jù)項目進(jìn)度計劃，計算各個區(qū)間內(nèi)所有工作的費用預(yù)算并累加，并將各區(qū)間的累積費用逐段累加，則得到費用基線。
預(yù)算有兩個特點，一是權(quán)威性（也是區(qū)別于估算的重要特點之一），二是約束性和控制性。預(yù)算是一種度量資源實際用量和計劃用量之間差異的基線標(biāo)準(zhǔn)。
5.2.2項目費用控制
項目費用控制用于保證項目的各項工作在預(yù)算或可接受范圍內(nèi)進(jìn)行，它是項目成功完成的一項重要指標(biāo)。費用控制的關(guān)鍵在于找到及時分析費用績效的方法，并以此盡早地發(fā)現(xiàn)費用使用過程中差異和無效率。以便在項目失控之前及時采取糾正措施。
（1）費用控制點
費用控制中需要用到進(jìn)展報告和變更報告，以便能夠了解費用的執(zhí)行情況和預(yù)計變化情況。對于一個完整項目來講，有三個重要的階段性費用控制點：計劃期、實施期和結(jié)束期，必須針對這三個階段進(jìn)行費用的審計，來加強對費用的控制。
（2）費用控制的常用分析方法—掙值法
掙值法是通過分析項目目標(biāo)實施與項目目標(biāo)期望之間的差異，從而判斷項目實施的費用、進(jìn)度績效的一種方法，又稱偏差分析法。其優(yōu)點在于將費用和進(jìn)度統(tǒng)一考慮，用預(yù)算和費用來衡量項目的進(jìn)度。
已完成工作預(yù)算費用（BCWP）=已完成工作量×預(yù)算定額 計劃完成工作預(yù)算費用（BCWS）=計劃工作量×預(yù)算定額 已完成工作實際費用（ACWP）
掙值法的四個評價指標(biāo)：
·費用偏差（CV）CV=BCWP-ACWP
CV＜0，即表示項目運行超支，實際費用超出預(yù)算費用 CV＞0，即表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用
·進(jìn)度偏差（SV）SV=BCWP-BCWS
SV＜0，即表示進(jìn)度延誤，實際進(jìn)度落后計劃進(jìn)度 SV＞0，即表示進(jìn)度提前，實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度
·費用績效指數(shù)（CPI）CPI=BCWP/ACWP
CPI＜1，即表示超支，實際費用高于預(yù)算費用 CPI＞1，即表示節(jié)支，實際費用低于預(yù)算費用
·進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）SPI=BCWP/BCWS
SPI＜1，即表示進(jìn)度延誤，實際進(jìn)度落后計劃進(jìn)度 SPI＞1，即表示進(jìn)度提前，實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度
（3）費用分析和相應(yīng)措施
針對研發(fā)項目管理，在項目實施階段中，設(shè)計階段對成本的影響最大。產(chǎn)品成本的絕大部分在設(shè)計階段就已基本確定。設(shè)計者的思想、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所反映的思維方式、擬選用的材料，決定了產(chǎn)品成本中占最大部分的物料成本，甚至生產(chǎn)方式。能否降低產(chǎn)品成本，始于設(shè)計階段，并在很大程度上取決于設(shè)計者否具備成本意識及其認(rèn)識程度。費用管理除通過各種規(guī)范性的方法，手段來增強對項目成本的控制力度外，還應(yīng)當(dāng)加強對設(shè)計階段的技術(shù)審核。
來源：三人行管理咨詢
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