本文主要討論業(yè)務(wù)培訓(xùn)的思考框架以及實施中的三大要點
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先來看一個調(diào)查結(jié)果。這是在一次培訓(xùn)主題的HR沙龍活動中，我做的一次調(diào)查。
就是在這場沙龍活動中，一位剛剛接手培訓(xùn)工作的企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人說，
“我公司是一家大型設(shè)備的研產(chǎn)銷企業(yè)，在全國十多個城市都有我們的業(yè)務(wù)，以前公司培訓(xùn)基本都是針對集團的職能部門以及中高管的，近期在和多家企業(yè)的培訓(xùn)管理者溝通后發(fā)現(xiàn)，在我們公司里，最應(yīng)該培訓(xùn)的，應(yīng)該是那些分散在全國各地的售前和售后工程師們，他們的績效表現(xiàn)直接決定著公司的業(yè)績。”
確實，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)培訓(xùn)開始向一線傾斜。
然而，當(dāng)我們開始著手設(shè)計和實施業(yè)務(wù)人員（比如銷售）培訓(xùn)時，我們往往會遇到以下困難：
業(yè)務(wù)人員往往地域分散、經(jīng)常出差；
培訓(xùn)內(nèi)容繁多且經(jīng)常變化；
培訓(xùn)人往往不懂業(yè)務(wù)。
在這樣的情況下，該如何搭建業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程體系、實施業(yè)務(wù)培訓(xùn)呢？
一、基本理念：技控 >人控，培訓(xùn)人定位：方法論專家
吉爾伯特（Thomas F. Gilbert）被稱為績效改進（Performance Improvement）之父，在其《人的能力》（全稱是Human Competence: Engineering Worthy Performance）一書中，吉爾伯特指出影響員工績效的因素可以分為兩個部分，一個是環(huán)境因素（技控），另一個是個人因素（人控），而阻礙員工杰出績效表現(xiàn)的最大阻撓，是缺乏工作環(huán)境中的績效支持因素。
想教會一個沒有方向感的人辨識方向很難，但為其提供一個百度地圖app并教會其正確使用會容易很多。
傳統(tǒng)的培訓(xùn)都是在強調(diào)“修正”人，吉爾伯特行為工程模型告訴我們，“修正”人的努力往往會事與愿違，企業(yè)應(yīng)該投入更多資金和精力去“修正”環(huán)境（提供百度地圖app）。
當(dāng)我們仔細分析行為工程模型時，我們發(fā)現(xiàn)，在模型的6個模塊中，培訓(xùn)可以影響的只有3個（下圖3個藍色的），而在這3個之中，#信息、數(shù)據(jù)和反饋#模塊，培訓(xùn)人無法參與制定，更多時候只是一個信息傳遞者角色。
培訓(xùn)可以發(fā)揮更大作用的就是#資源、流程和工具#、#知識水平#2個模塊。培訓(xùn)人應(yīng)該做的，就是在這兩個模塊中查找缺少支持的部分，并通過一定方式去生成支持材料，比如通過崗位經(jīng)驗眾創(chuàng)萃取批量產(chǎn)出經(jīng)驗微課（技巧、話術(shù)、工具、案例等）。
那么這里涉及到一個問題，就是培訓(xùn)人通常不懂業(yè)務(wù)，我們該如何定位自己？該如何與業(yè)務(wù)部門一起做好這件事？
要為員工提供緊貼業(yè)務(wù)的績效支持工具（可能是課程、清單、案例、模板、話術(shù)等），需要兩個方面的專家，一個是業(yè)務(wù)專家，另一個是方法論專家。業(yè)務(wù)專家對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，方法論專家是工具提煉的流程和方法專家，兩者通力配合，才會快速產(chǎn)出接地氣的績效支持工具。
培訓(xùn)人的定位就是，成為方法論專家。
為業(yè)務(wù)專家提供流程、模板、工具，降低他們產(chǎn)出經(jīng)驗內(nèi)容的阻力，幫助其快速且高質(zhì)量的產(chǎn)出經(jīng)驗內(nèi)容。
二、設(shè)計及實施模型：業(yè)務(wù)培訓(xùn)123模型
一些內(nèi)容配合兩種學(xué)習(xí)形式，產(chǎn)出三大培訓(xùn)效果。
正所謂一生二、二生三、三生萬物，確保了三大效果，培訓(xùn)工作就做到位了。
所有的培訓(xùn)，都是緊緊圍繞內(nèi)容展開的，內(nèi)容是基礎(chǔ)。
所以123模型中，最核心的是內(nèi)容。
對于培訓(xùn)人而言，要抓住一切能抓住的機會去促進組織經(jīng)驗內(nèi)容的產(chǎn)出，積累了足夠的內(nèi)容后，我們的培訓(xùn)工作就容易開展了。這里總結(jié)了5種促進內(nèi)容產(chǎn)出的行動，為了便于記憶，稱之為內(nèi)容五行（一些內(nèi)容）。
那么如何去開展培訓(xùn)呢？傳統(tǒng)的培訓(xùn)形式就是面授，現(xiàn)在出于成本、學(xué)員意愿、數(shù)據(jù)跟蹤等多重考慮，更多企業(yè)開始使用線上學(xué)習(xí)工具，將傳統(tǒng)的線下培訓(xùn)與線上融合起來。
123模型中的兩種形式，是將業(yè)務(wù)培訓(xùn)劃分為兩大基本場景（入職及晉升時集中進行的靜態(tài)學(xué)習(xí)、日常補充性的動態(tài)學(xué)習(xí)），同時融合了線上和線下方式。
最后是培訓(xùn)效果的評估，這個環(huán)節(jié)是很多培訓(xùn)人心中的痛。
123模型中，將復(fù)雜的培訓(xùn)評估工作盡量簡化，同時重視業(yè)務(wù)部門（培訓(xùn)部門的客戶）評價。
評估只關(guān)心3大指標(biāo)（三大效果）：
一個是人才供給的數(shù)量和質(zhì)量（這是考評培訓(xùn)部門績效的最重要指標(biāo)）；
一個是每一次培訓(xùn)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度（讓學(xué)員和業(yè)務(wù)部門管理者評價）；
第三個是每一次培訓(xùn)的問題解決數(shù)（培訓(xùn)以問題開始，以答案結(jié)束，也是讓學(xué)員和業(yè)務(wù)部門管理者評價）。
下面我們對123模型的三塊單獨解釋一下。
三、設(shè)計實施要點：內(nèi)容五行、雙態(tài)學(xué)習(xí)、效果評估
1、內(nèi)容五行
是指培訓(xùn)部門可參與的，促進組織經(jīng)驗內(nèi)容產(chǎn)出的五種行動。
可根據(jù)自己企業(yè)實際，酌情選擇使用。
（1）從面授培訓(xùn)中收集
【注意】此環(huán)節(jié)需要對傳統(tǒng)面授課進行改造，后續(xù)文章會以專題形式展開討論。
在一次成都的培訓(xùn)沙龍上，有位同學(xué)分享了他們公司的案例。
該公司新員工培訓(xùn)大概每月1次，其中員工手冊講解是固定主題，講解工作都是由培訓(xùn)部負(fù)責(zé)。
因為重復(fù)講解很苦惱，員工也不愛聽，所以培訓(xùn)部決定改革。
步驟1：課程線上化
錄制員工手冊講解視頻課程上傳學(xué)習(xí)平臺，同時將學(xué)員手冊文檔同步上傳。
步驟2：改變教學(xué)設(shè)計
將原來的線下2小時講解改為線上1小時學(xué)員預(yù)習(xí) 線下1小時答疑。
答疑之前先收集學(xué)員問題，當(dāng)天互動答疑結(jié)束后，將問題和答案整理成《XX公司員工手冊Q&A文檔》
步驟3：將Q&A文檔線上化
《XX公司員工手冊Q&A文檔》上傳學(xué)習(xí)平臺，推送給當(dāng)期所有新員工，便于查看。
步驟4：文檔不斷更新
以后連續(xù)幾期都采用這種方式，對于新增的問題，更新到文檔中，每期新人訓(xùn)前，將文檔作為預(yù)習(xí)內(nèi)容一起推送。
最后
幾期下來，員工手冊培訓(xùn)已完全變成線上實施（視頻課 員工手冊文檔 Q&A文檔 考試）。
（考試是一定要有的，尤其是容易引起勞動糾紛的一些條款必須要出題考一下）
同理，在日常的面授課程中，可建議講師設(shè)計課中或課后作業(yè)，由學(xué)員直接提交到學(xué)習(xí)平臺，培訓(xùn)人只需做好分類管理即可。
（2）在晉升環(huán)節(jié)設(shè)置經(jīng)驗微課指標(biāo)
將分享1門崗位經(jīng)驗微課作為崗位晉級的考核指標(biāo)，員工在學(xué)習(xí)平臺分享后，培訓(xùn)管理員將其分發(fā)給該員工上級主管查看審核，審核通過的則完成該晉級指標(biāo)。
該方式也可做適當(dāng)變通，比如要求入職滿1年的員工分享崗位經(jīng)驗，作為年度考核指標(biāo)，每年都進行考核。
（3）項目復(fù)盤時錄制
對于定期組織項目復(fù)盤的業(yè)務(wù)部門，可以提供直播 錄播工具，這樣在項目負(fù)責(zé)人做經(jīng)驗復(fù)盤總結(jié)匯報時，進行同步錄制，便于相關(guān)人員后期查看。
（4）通過舉辦大賽批量產(chǎn)出
企業(yè)中快速、批量產(chǎn)出組織經(jīng)驗內(nèi)容的方式非大賽莫屬。
大賽主要是兩種，一種是微課大賽，一種是案例大賽，以下是兩種比賽的對比圖（知識競賽不產(chǎn)出內(nèi)容，所以長期價值很低，此處可忽略）：
（5）員工不定期分享時留存經(jīng)驗
應(yīng)該努力促進公司建立常態(tài)分享機制，并且通過提供學(xué)習(xí)平臺工具，推動公司形成內(nèi)容留存的習(xí)慣。
這里建議經(jīng)驗或案例分享時直接用學(xué)習(xí)平臺的直播系統(tǒng)錄制視頻 PPT（而非僅僅上傳PPT），以便將經(jīng)驗完整留存下來。
或者是直接上傳視頻課的方式，總之分享的文檔尤其是PPT必須有語音解讀，否則學(xué)員get到的經(jīng)驗很少甚至?xí)霈F(xiàn)理解錯誤。
2、雙態(tài)學(xué)習(xí)
是指員工學(xué)習(xí)的兩大場景。
入職及晉升通常都會有集中的學(xué)習(xí)，我們稱之為靜態(tài)學(xué)習(xí)。
這種學(xué)習(xí)強調(diào)體系性、階段性，通常都會有連續(xù)的線下面授環(huán)節(jié)，配以線上學(xué)習(xí)、考試內(nèi)容，可以使用學(xué)習(xí)平臺的學(xué)習(xí)地圖（學(xué)習(xí)項目或內(nèi)訓(xùn)計劃）功能去實現(xiàn)。
在日常工作的更多時間里，員工的學(xué)習(xí)是依靠日常的補充性學(xué)習(xí)來實現(xiàn)的，更多是以線上為主的，我們稱之為動態(tài)學(xué)習(xí)。
這種學(xué)習(xí)更多是幫助員工建立學(xué)習(xí)習(xí)慣、及時掌握產(chǎn)品知識、政策變動等信息，所以定期的推送很重要。像門店銷售員日常會學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，就可以通過每日一練、每周一學(xué)、每月一考等來實現(xiàn)。比如使用學(xué)習(xí)平臺的課程 測驗 任務(wù)推送來實現(xiàn)，管理員可查看學(xué)習(xí)進度及測驗統(tǒng)計情況。
需要注意的是，靜態(tài)學(xué)習(xí)的崗位課程體系建設(shè)（后續(xù)文章會以專題形式展開討論），通常是一個相對漫長的過程，1個崗位體系的建設(shè)就可能需要半年到一年的時間，如果關(guān)鍵崗位很多，就需要更多的時間。
不過不用擔(dān)心，因為許多公司都是在沒有這個體系的時候，先從動態(tài)學(xué)習(xí)入手開展培訓(xùn)工作的。先確保員工及時掌握產(chǎn)品知識、政策變動等信息，培養(yǎng)員工線上學(xué)習(xí)的習(xí)慣，同步再進行關(guān)鍵崗位課程體系的建設(shè)。
3、效果評估
培訓(xùn)人必須清楚，培訓(xùn)和教育是兩個概念，與其相對應(yīng)的效果評估工作難度有著天壤之別。
培訓(xùn)是指技能傳輸、立竿見影。
比如學(xué)開車，練習(xí)幾次就會了，記住標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序就會避免犯錯。效果評估很簡單，現(xiàn)場看一下能否正確操作就可以。像商務(wù)禮儀課、office操作課都屬于培訓(xùn)范疇。
教育是知識傳承、潛移默化。
比如銷售技巧、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、職業(yè)素養(yǎng)類課程，更大程度上屬于教育范疇，不太會有明顯指標(biāo)表明與某次培訓(xùn)有關(guān)，見效也較慢。
“萬物之始，大道至簡，衍化至繁?！?/p>
柯氏四級評估很科學(xué)，但如果無法執(zhí)行下去，再科學(xué)也無意義。所以我們總要在科學(xué)和可行性方面尋找一個平衡。
業(yè)務(wù)培訓(xùn)的效果評估可以簡單直接一些，培訓(xùn)部門的客戶就是業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門說好就好。
評估的時候考評3大指標(biāo)。
第一，是人才供給的數(shù)量和質(zhì)量
這是考評培訓(xùn)部門績效的最重要指標(biāo)。數(shù)量考評很簡單，質(zhì)量考評需要業(yè)務(wù)部門配合，由業(yè)務(wù)部門 HR 培訓(xùn)部三堂會審。
第二，是每一次培訓(xùn)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度
要讓學(xué)員和業(yè)務(wù)部門管理者共同評價，該培訓(xùn)和你的工作關(guān)聯(lián)度，滿分10分，你打幾分。也可問一下該培訓(xùn)主題還有什么問題這類開放題。
第三，是每一次培訓(xùn)的問題解決數(shù)
培訓(xùn)以問題開始，以答案結(jié)束，也是讓學(xué)員和業(yè)務(wù)部門管理者共同評價。結(jié)課的時候，詢問該培訓(xùn)多大程度解決了你培訓(xùn)前的問題，滿分10分，你打幾分。同時整理《Q&A》文檔發(fā)布到學(xué)習(xí)平臺，共享給參訓(xùn)學(xué)員。
當(dāng)然，在業(yè)務(wù)培訓(xùn)實施過程中，會遇到各種困難，該如何克服這些困難？后期文章中會持續(xù)討論。
這些困難包括但不限于：
1、面授課改造。讓面授高效化、互動化、成果化、可跟蹤化。
2、培訓(xùn)課程體系搭建。主要是崗位微課體系的構(gòu)建及應(yīng)用。
3、講師管理。兼職講師的選育用留。
4、大賽策劃實施。主要是微課大賽、內(nèi)訓(xùn)師大賽。
5、訓(xùn)后評估。內(nèi)容、講師、培訓(xùn)組織的評估。
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