文|劉恒恩
企業(yè)建立內訓師機制已經(jīng)是一項非常普遍而又重要的工作。企業(yè)內部的培訓師是值得尊敬的，因為大部分是兼職的，而且，為數(shù)不少的企業(yè)對內訓師的激勵力度并不大。企業(yè)內訓師在繁忙的工作之余，還肩負著訓練和教育他人的使命。
與此同時，企業(yè)內訓師是一個應該大力發(fā)展的職能，沒有內訓師隊伍的支撐，打造學習型組織就很可能成為一句飄在天上的口號。對于內訓師的激勵，很多公司都有自己一套成熟的機制，幾年前有幸接觸到積分制的課程，對積分制運用到培訓師的激勵方面也做了一些嘗試。
積分制在參訓學員中的運用
很多公司的學員是免費參訓的，當然也有公司是需要員工出一定的費用，員工出一定的費用，那么員工對待培訓的態(tài)度就會更加重視。不過，要達到讓員工出費用參加企業(yè)內訓的程度，我們的培訓體系和各項激勵機制一定是比較規(guī)范、全面的，否則，讓員工掏出真金白銀就比較困難了。積分制這是一個折中的做法，就是讓員工出一定的積分參加培訓，而這個積分不用員工出錢，完全是企業(yè)虛擬的，但在一定情況下，還能轉換成員工的錢，所以，員工不會隨意亂花積分。
一、員工積分獲取規(guī)定
1、員工積分每年分配（比如：每年每人1000積分，具體數(shù)額根據(jù)公司目前的人均學時來定），年底兌換后清零，新員工則是根據(jù)本年度在職時間，折算出相應的積分數(shù)。當然，如果要做得精確一點，可以根據(jù)部門和員工的績效情況，績效高的，積分多分配一些、績效低的，積分就少分配一些。
2、如果員工積分在本年度用完了，則可以通過自己花錢購買積分，同時，為了鼓勵各部門提升績效，可以對每月績效排名第一的部門，獎勵一定數(shù)額的培訓積分（比如500積分，本年度有效，具體根據(jù)部門的人數(shù)而定，可以是以該部門每人可以上一個學時的原則來定），由部門自行分配給下屬員工，這樣就盡量減少員工自行花錢購買積分的情況了。
二、員工參訓規(guī)定
1、支付積分報名
（1）公司事先將課程（含講師姓名）公布，每個課程后標注課程的積分價格（比如：最低20積分、最高100積分，由內訓師自行定價），員工根據(jù)自身的需求，選擇相應的課程，并按照課程的積分價格支付積分。
（2）報名后，不參加該課程培訓的，除非重要工作原因（履行相應審批手續(xù)）可退還積分，否則，積分一律不得退還。
（3）說明
a.報名手續(xù)可以在釘釘、OA中專門做一個流程，為了減少統(tǒng)計的工作量，可以是以部門為單位。同時，新員工培訓、部門內部培訓，是不計算積分的，只有跨部門的培訓才需要支付積分，另外，培訓專員、專職培訓師是否計算積分，由企業(yè)根據(jù)現(xiàn)行的制度來確定。
b.如果同一個課程有好幾個內訓師在授課，那么員工的選擇權就大了，員工自由選擇，對內訓師來說一種挑戰(zhàn)。
2、返還積分規(guī)則
（1）考試通過（不考試的，則無此項），返還報名價20%的積分。
（2）現(xiàn)場互動，由培訓師獎勵積分（每個培訓講師每次課程有100積分的獎勵權限，獎勵給互動好的員工），具體操作時，可以由內訓師先記錄員工姓名、部門等信息，然后，由內訓師提交OA或釘釘?shù)攘鞒?，培訓專員見流程后統(tǒng)計。
（3）參訓三個月后績效提升的，返還報名價1/2的積分（必須是績效體系已經(jīng)很健全，否則，此項不應采納）。
說明：很多公司并沒有積分制管理的軟件，基本上是靠手工在統(tǒng)計，所以，返還積分的項目應盡量少一些，以免統(tǒng)計的工作量太大。
三、員工培訓及積分激勵
1、當部門內員工年度月均學時達到4學時（含）及以上（即年度人均學時達到48學時以上，具體還要看公司目前的課程總數(shù)和員工人均學時情況，比目前的水平略高一些便可）的，則該部門員工剩余的積分可總和，按照一定的比例（比如：1:10，即10積分=1元），折算成部門的團建費用。也就是說部門的團建費用是基于員工的學習而獲得，不是公司無償給的。當然，我們根據(jù)績效也做一個規(guī)則，規(guī)定績效達到多少的部門，可以獲得一定的團建費用，即部門團建費用基于學習和部門績效，而不再是一種不勞而獲的福利。
2、員工的晉升和加薪與參訓也做一些結合，這個應該很多公司都會在運用。
3、優(yōu)秀學員評選，可參照下列標準
（1）必須是本年度績效提升的，才有資格進入評選。
（2）平均每課返還積分（總分100分），可以是公司排名第一的，得100分，第二95分，第三90分，以此類推，20名后（根據(jù)公司人數(shù)而定，一般10%比較好），這20名中只要本年度績效提升的，就評為年度優(yōu)秀學員。
（3）當然，如果公司績效系統(tǒng)已經(jīng)很健全了，那么以績效的提升來確定優(yōu)秀學員，精確度會更加高一些的。
積分制在內訓師中的運用
一、內訓師積分兌換，可參考下列標準
1、初級培訓師，30積分=1元。
2、中級培訓師，20積分=1元。
3、高級培訓師，10積分=1元。
4、資深培訓師，5積分=1元。
可以是每季度結算一次，具體兌換比率，應根據(jù)企業(yè)實際人數(shù)、培訓預算等來確定。
二、內訓師晉升與降級
1、參訓人員主管評價培訓有效≥60%，且年度培訓滿意度≥95%，本年度積分總額排名前五（一般是前20%的比例），內訓師可晉升一級。
2、參訓人員主管評價培訓有效≤30%，且年度培訓滿意度≤85%，，且本年度積分總額排名最后五名（一般是最后20%的比例），內訓師應下降一級。
3、說明
（1）為了便于參訓人員直接主管評分，內訓師應在培訓后將本課程的《培訓大綱》發(fā)一份給參訓人員的直接主管（如果參訓人員的直接主管便是該課程內訓師，則不用評分，以免失真）。
（2）培訓是否有效，具體參照下列規(guī)則評估
a.技能、能力類培訓，主要是培訓后1、2個月內技能、能力是否提升。
b.態(tài)度類培訓，主要是培訓后1、2個月內，參訓人員是否注意了該類態(tài)度。
c.也有一些企業(yè)直接將員工培訓后3個月內績效的提升作為一個考核點來進行評估。
三、內訓師課程授課資格取消
1、本年度該課程主管評價培訓有效≤20%，且培訓滿意度≤80%，應取消該培訓師該課程授課的資格，當然公司只有這個內訓師可以講這個課程的，那么就暫時不能取消了。
2、課程一年中沒有成功開班的，取消該內訓師該課程的授課資格。
四、年度優(yōu)秀內訓師評比
可以從平均課價、總授課學時、主管評價培訓有效率、培訓滿意度四個維度來計算綜合得分，具體規(guī)則可見下表：
根據(jù)公司內訓師的數(shù)量，可以選定5%-10%作為優(yōu)秀內訓師，排名前三的，則分別為年度金牌、銀牌、銅牌內訓師，其余的則為年度優(yōu)秀內訓師，對于優(yōu)秀培訓師頒發(fā)獎杯，并給予一定的獎金。
結束語
積分制運用于內訓師激勵可以作為一種參考，再結合公司目前的激勵機制，找到一套適合自身企業(yè)的內訓師機制。積分制管理已經(jīng)不再是一個陌生的事物，有些公司甚至用積分制來取代績效管理體系，有關積分制管理機制，后續(xù)會做一個專門的分享，歡迎大家屆時關注。
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文|陳昌錦
這篇文章之前，看到有個詹嫦老師的文章，里面跟我的經(jīng)歷有些像。大家也可以去看一下。她寫在我的前面了，為防撞車，我就不寫解決內訓師三步驟了。我就從組建企業(yè)商學院的經(jīng)歷，解決三大難題來探討一下：
一、第一難題：經(jīng)費難題
組建內訓師團隊最痛苦的不是培訓師沒有，其實培訓師去找一下，一抓一大把，尤其是中層干部，這些部門經(jīng)理和部門總監(jiān)。在獎懲制度或崗位職責里將培養(yǎng)下屬或者培養(yǎng)人才的職責寫進去，他們一般會配合，偶爾不配合的，你強制性的寫到課程分配里去，他們也會去做，至于效果好不好，那另當別論。第一難題首先的是經(jīng)費。
我經(jīng)歷過的老板，大部分的概念就是：公司里的講師很多啊，這些部門負責人，必須要配合公司的工作，他們理應配合，應該去講課。怎么講課還需要給他們講課費？這是唱的哪一出？在十年前，我的老板就這么一臉懵逼 一臉的憤怒看著我。對，十年前的老板就是這樣子的。理所當然的認為給其他人員上課是必修課。后來我跟老板講了三點：
第一點，從成本考慮。他們并不是非要去上課不可，如果 沒有經(jīng)費的吸引，他們可以推脫沒時間，然后隨便找個人敷衍一下即可。找個人敷衍，不管是從效果還是成本，都是極度不劃算的。我20個人去聽一節(jié)沒有收獲的課，一節(jié)課以2小時計算，成本浪費就是1000元，但我即使給總監(jiān)級的一堂課也就才200元/2小時。
第二點，從積極性考慮。即使我們采用強制性的手段，讓他們去了，我相信這年頭有個詞叫消極怠工，給錢所講的內容和不給錢所講的內容。完全不一樣的。給一些講課費用，他們的內容我們才能評審、講課的要求我們也就會加強要求。如果沒有這些經(jīng)費，我們就比較難以辦到。因為沒有辦法去做一些非工作外的要求，畢竟重心還依然是本職工作。
第三點，從長期性考慮。公司畢竟要搞企業(yè)商學院和企業(yè)大學的，如果公司不給一些講課費用，后續(xù)的這些講師評選、講師培養(yǎng)、講師淘汰的工作，根本就玩不下去的。而且，想要擴展一些其他的人員，這些人也會躲著不參與的。即使我們采用了精神激勵、頒發(fā)講師證書，這些必不可少，但畢竟跟前比起來，從長期性來看，還是畢竟不如金錢的。否則，開始一旦打趴下，再想回復，難度加大很多。
后來我這個老板，你猜聽了我的建議沒有？猜中沒有獎。
二、第二難題：時間難題
時間是難題嗎？你可別說，時間真的是難題。這里有兩個方面，第一是上課的時間問題，第二是講師的訓練時間的問題。
（1）上課時間的難題：培訓是利用上班時間還是業(yè)余時間？如果一直利用上班的時間，老板會不滿意，他認為培訓時間占用了上班的時間了，后來我們嘗試了不少方式，先后采用了上班培訓、下班后培訓、周六培訓等方式，結果不用說了，人力部門不是被老板批，就是被員工懟。后來逼得沒辦法，采用每天下班后五點開始，七點結束。各占一個小時。雖然雙方都不太滿意，但這也是最后的雙方妥協(xié)的結果了。結果實施后，效果不錯，雖然部門負責人有點意見，但畢竟解決了不少難題。
（2）培訓師訓練的問題：當時我們的企業(yè)規(guī)模也不大，一千多人，前后培養(yǎng)出三十多名內訓師（后來淘汰剩下20名），有些內訓師有些擅長技術卻不會表達，有些擅長口頭表達卻不擅長內容，而有些確實連PPT都不會做。人力部門一方面給他們講一些內訓的基本事項，比如TTT，另一方面千方百計的找各種機會給他們進行演練和訓練。后來將公司的每周總部管理層的晨會，改成了分享會，給管理層的這些人做分享，大約有七八十人。說服老板前兩三個月坐鎮(zhèn)。然后讓這些內訓師和部門負責人輪流上。每周一個主題。結果三個月下來后，效果好得出奇。
三、第三難題：內訓師的優(yōu)勝劣汰問題
任何一件事情，時間長了、久了，也就這樣了，所以，第三個難題就是優(yōu)勝劣汰問題了。包括榮譽激勵和淘汰。第三個難題，我認為是建立在以上兩個難題的基礎上的。起碼在我看來，沒有1和2，搞第三個，那就是有點扯的事情，一定會流于形式。
（1）什么時候優(yōu)勝劣汰：在內訓師團隊剛剛組建的時候，那時候的大局在于穩(wěn)，也就是只要大家愿意來，經(jīng)過初選，復選，進入培訓師的就是我們的講師了。先將內訓師的基數(shù)擴大，一千多人的企業(yè)，內訓師剛剛還是死下命令，威逼利誘才十幾個名（還包括人人力的充數(shù)的），之后達到了近40人，這個規(guī)模不算小了。有了這個規(guī)模之后，人力部門才敢去做這個淘汰的工作。所以，我建議優(yōu)勝劣汰的工作，看企業(yè)對于講師的規(guī)模基數(shù)，當然，那些實在比較差一些的講師，可以限制他的講課次數(shù)。否則，剛剛有點雛形，就一棍子打死，這培訓工作也就差不多就得終結了。
（2）優(yōu)勝劣汰的方式：在經(jīng)歷過一段時間之后，內訓師的團隊擴大了，優(yōu)勝劣汰可以實施了。有兩個制度一定要有，
第一就是關于講師的評選工作。在實施一個階段時間后，講師的水平，公司內部員工也有點感受了，這個時候，對于講師可以進行評選，評選根據(jù)講課的內容、講課的打分、課堂的氛圍等幾個維度進行評估（這講起來就是另一個話題了）。然后選出高級講師、講師、初級講師和助理講師等幾個級別。
第二就是關于講師的淘汰工作。如果公司規(guī)模比較大，可以采用內部市場淘汰的方式，比如講領導力的有三個講師，每次講之前，將三個講師的風格、視頻片段和大綱發(fā)給這次受訓人員，然后大家進行選擇，少數(shù)服從多數(shù)。有些講師可能一兩年都沒有可能被選上。如果規(guī)模小的，則可以采用絕對分值法，比如10分滿分，在6分以下就淘汰。但這有個前提，就是每個課程，你得要有兩講師以上才行。
總結一下，開始想寫三段法的，一看已經(jīng)有老師寫了，我這就換個寫法吧，解決三大難題，并且將過程寫了下來。
三大難題，從重到輕，大頭不解決，你解決后面的問題，意義其實不太大。畢竟這個年頭不是雷鋒的時代了。不說了，銀行催我交房貸了。
文|葛貝貝
作為人力資源六大模塊之一，培訓的江湖地位一般較為撲朔迷離。怎么說呢，當業(yè)務部門業(yè)績下滑或者公司出現(xiàn)危機事件時，一般大家會把茅頭指向培訓，顯而易見培訓沒做到位；當培訓安排與各類部門會議客戶接待相沖突時，培訓一般主動退居二線，業(yè)務優(yōu)先嘛。培訓看起來可有可無，卻在背鍋時發(fā)揮首當其沖的價值。
是我們舍身取義高風亮節(jié)？其實也不是。因為我們有自知之明。
談到內訓，我先說說我所經(jīng)歷的一次針對儲備干部開展的外訓。
作為整個項目的操盤手，我艱難地完成了為期6個月的外訓項目。
為什么說艱難？明明知道效果平平，還要努力配合老板完成演出。
也不是說外部培訓機構不優(yōu)秀，畢竟光培訓費就花了15萬。有時候，我們需要外部培訓機構為公司注入活力，讓大家見賢思齊。但如果把主動權全權交托給一家對公司業(yè)務沒有任何了解的外腦機構，讓他們對公司未來青年才俊負責，實屬冒險。
事實證明，那次培訓最大的價值是，大家收獲了一系列管理工具以及若干次雞湯洗禮。
那時，我就想，如果公司有一批成熟的講師隊伍，隨隨便便進行排列組合，效果都比這強。
那么如何在公司內部搭建講師隊伍？
這事，你說了不算，要BOSS點頭才行。BOSS光點頭還不夠，還得簽字畫押，要隆重地在公司周會上向各部門負責人宣貫。這第一步無論如何得由他先跨出，這樣我們才有信心走完剩下的九十九步。我們不怕艱辛，唯獨怕唱獨角戲。很多時候，我們豪情萬丈地在前面搖旗吶喊，一回頭，發(fā)現(xiàn)相關部門消失在茫茫人海中。
有了皇帝詔書，接下來的事就變得名正言順了。
首先，在公司內部發(fā)布招募令選擇優(yōu)秀講師。宣傳造勢，昭告天下，讓各路豪杰積極響應。他們得有一技之長，在公司的某個領域有話語權，比如業(yè)務小能手，比如洞悉公司發(fā)展歷程的元老，又或者是口才出眾喜歡閃光燈聚焦的青年才俊。
其次，對講師進行全方位培訓。這個階段，有條件的可以引入外部專業(yè)培訓機構，專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做。對于講師的培訓，包含技術層面的，如PPT制作、如何設計開場白結束語、如何設計課程等，也有個人形象層面的，如語言表達、商務禮儀、課程設計等。我所在公司的集團公司，引入了一個“TTT培訓師項目”，效果非常顯著。通過培訓，講師前后對比明顯，仿佛脫胎換骨一般。畢竟，有些進步在短期內能看到顯著的效果，比如職業(yè)形象、語音語調、PPT設計等等。講師從一級提升到三級，可能不需要花費太多心力，但再往上走，就要苦練內功方能百煉成鋼。說到這，想起了大學時的一件趣事，當時我們有個教經(jīng)濟法的老師，到了退休的年齡還是助教級別，不過他樂在其中，副業(yè)紅紅火火。
接下來，組織講師開發(fā)課程。這個時候，培訓部門就要起到關鍵的督導作用。我們要幫助講師確定課程目標，參與課程方案設計，還要扮演學員，試聽并提出修改意見。優(yōu)秀的培訓專員，本身就應該是優(yōu)秀的講師，必要的時候扮演咨詢師。
開發(fā)好課程，把所有的培訓課程放在一個池里歸歸類，專業(yè)課有哪些，通用課有哪些。當然，我們也可以根據(jù)培訓需要定向地開發(fā)課程。
關于講師的激勵，我有經(jīng)歷過兩家不同風格的公司。一家公司財大氣粗，按課時付費，課時費開得很誘人，普通講師500元/時，高階講師1000元/時。簡單粗暴，效果立竿見影。每年有很多優(yōu)秀員工頭破血流想躋身于講師行列。
還有一家500強企業(yè)，也支付課時費，但比大佬們的工資基本可以忽略不計。But講師們都以能登講臺授課為榮，因為臺下皆為“211”“985”。
還有很多激勵辦法，精神激勵物質激勵雙管齊下，相信你們的方法比我多。
前幾日有個三茅小朋友讓我推薦有關績效的書，我想說書上得來終覺淺，絕知此事要躬行。在學習中成長，在實踐中精進。
管理工具就那些，不同的人去運用，效果自然也不同。
文|李麟
內訓師相對于職業(yè)講師，內訓更具有內容針對性、案例經(jīng)驗更適用于企業(yè)，所以內訓師在企業(yè)管理培訓中越來越重要、在培訓中的占比也越來越高，同時內訓師相對于外面的職業(yè)講師，成本低不說、對內訓師還有很好的培養(yǎng)提升作用，是個多方得益的項目。
但是我們在籌建內訓師時，常常遇到一個困境，是找到那些有潛質并且有興趣做內訓師的人，由他們去開發(fā)他們擅長能講的課進而實現(xiàn)內訓師體系構建，還是基于公司需要的培訓課程體系去找適合的人擔任講師呢？很多剛剛開始首次做內訓師體系的企業(yè)都會選擇前者，因為更容易啟動、更容易找到感興趣的人。而實際管理中我們需要從終點去思考這個問題。
1、以人找課
人找課是企業(yè)最容易陷入的謎團。在內訓師發(fā)起時最容易陷入的問題是沒有多少人有興趣參與，落的冷清尷尬收場，如果有人有興趣站出來、有意愿分享就難能可貴，所以很多時候企業(yè)會選擇只要有興趣的人愿意就甄選、培養(yǎng)為內訓師。
而這樣選定的內訓師因為沒有基于公司的課程需要的產(chǎn)生，所以其開發(fā)的課程是其感興趣或擅長的領域，這樣的領域的課程則不一定滿足公司培訓需求，如果僅僅是感興趣的領域則大概率會無法輸出有品質的課程內容。
這也就是“人找課”時存在最大的問題，最后比較理想的情況就是內訓師能夠做得熱熱鬧鬧，但學習內容都不在企業(yè)需求的核心區(qū)域，導致變成一種福利、一種活動，沒有實現(xiàn)內訓本身的戰(zhàn)略價值和意義，這也是很多企業(yè)老板不認同內訓師的根源所在：解決不了企業(yè)的問題。
2、以課找人
而通過課找人就有大不同。通過公司整體培訓需求的規(guī)劃分析，建立整體培訓課程體系，然后根據(jù)這些培訓課程體系來找到公司內能夠講這樣課程的目標群體、目標人群，最后用管理機制、激勵機制、培養(yǎng)機制等去激發(fā)這部分人意愿，進而最終實現(xiàn)內訓師的籌建，而這樣的內訓以及其輸出的課程又都是基于公司培訓需求而產(chǎn)出的，它就具備針對性，能解決具體問題。
課找人過程中較難的是培訓課程需求的精準挖掘以及激發(fā)潛在內訓師意愿的配套機制。
培訓需求的分析與規(guī)劃需要通過從公司的經(jīng)營目標、崗位要求、績效表現(xiàn)、人才測評等多種手段綜合分析所得，而如果沒有經(jīng)過需求分析的培訓課程更石錘了“培訓做熱鬧、效果看不到”。
在配套激勵機制中，影響員工在選擇是否做內訓師時通常面臨的問題包括沒有時間、影響工作、沒有動力、對自己沒好處沒幫助等等，員工是否選擇去做內訓師就是在這些顧慮以及所得中去權衡得失的。所以過程中我們通過管理機制，從上到下打通管理要求，讓其上級都給于最大的支持與鼓勵，他才能在時間和工作問題上打通環(huán)節(jié)。而激勵機制和培養(yǎng)機制則是讓他看到所得與成長、能看到更大的提升空間，那么他的意愿也就激活了。
人找課，輸出的課程企業(yè)不需要，而需要培養(yǎng)感興趣的人講企業(yè)需要的內容無異于讓這個人換了一個專業(yè)，培養(yǎng)成本、投入資源遠遠大于培養(yǎng)激勵一個有專業(yè)知識但是不善于講課的人，所以課找人：先有課程再找適合講師輸出，是內訓師選擇種子選手的底層邏輯、是內訓師體系構建的前提基礎。
文|李正治
內訓師，顧名思義就是為企業(yè)內部員工進行培訓的授課老師，肩負著傳承與創(chuàng)新企業(yè)文化理念、服務理念以及知識技能的重要職責。相信大家都有所體會，隨著企業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展的工作越來越專業(yè)化，企業(yè)對于內訓師的培養(yǎng)也越來越重視，眼下，已經(jīng)有相當多的企業(yè)不僅費盡心思地在人才市場上尋找培訓師，而且在企業(yè)內部投入相當?shù)木碓耘嘧约旱呐嘤枎煛?/span>為什么會出現(xiàn)這種情況呢？為什么許多企業(yè)開始培養(yǎng)自己的內訓師隊伍？
內部培訓師的4大優(yōu)勢：
1.對企業(yè)內部存在的問題非常熟悉，因而在培訓教學中能教到點子上；
2.樹立好榜樣，能激勵員工的上進心，有利于形成良好的企業(yè)文化；
3.非常方便與學員和上司溝通，了解培訓需求；
4.和外請的培訓師相比，成本低；
基于以上的優(yōu)勢，很多企業(yè)對組建自己的內訓師團隊還是情有獨鐘的。但是在“栽培”人的過程中，也會遇到一些問題，例如：
（1）企業(yè)內部培訓師候選人應該具備哪些能力/條件？
（2）如何讓優(yōu)秀的員工自愿參與進來，搭建內訓隊伍？
（3）隊伍建立之后，如何更好地激勵他們？
那么今天，老師主要針對以上三個問題，淺談一下我的看法。
企業(yè)的內訓師選拔都經(jīng)歷過一個嚴格篩選的過程，這個過程也是企業(yè)內訓師不斷自我學習和自我提升的過程。一個優(yōu)秀的內訓師最應具備的能力遠遠不止專業(yè)能力那么簡單，還要具備更多的核心能力和基本條件：
核心能力：
（1）自我審視的能力，能用更快的速度去適應企業(yè)和時代的發(fā)展，發(fā)掘自身潛能；
（2）與組織共同生長發(fā)展，分享所得所感的能力（共生與眾享能力）；
（3）授人以漁的能力，讓受訓學員不僅僅收獲知識，更愿意去主動學習、探索知識；
基本條件：
（4）熱愛培訓工作，對培訓活動安排能考慮得周密、細致；
（5）有豐富的實踐經(jīng)驗和知識，善于判斷，能夠靈活應變；
（6）語言表達清楚、明確，態(tài)度友好、謙虛而且自信；
（7）在培訓過程中情緒飽滿，能夠激發(fā)學員熱情，有效控制和調整課堂氣氛；
（8）善于根據(jù)企業(yè)人才計劃設計培訓方案，眼光長遠有前瞻性；
（9）能夠向學員和企業(yè)提供改進方案，完善培訓的合理建議；
對于內訓師團隊的搭建，意愿的選拔要先于能力的選拔。千萬不要靠行政命令手段要求優(yōu)秀員工來做內訓師。我曾經(jīng)形容內訓師培養(yǎng)就是生孩子的過程，課件就是他們的孩子，如果他們沒有生孩子的意愿，你逼他生是生出不來的。
我的建議是采取自愿報名的方式，但是你又有顧慮了，擔心“來的人不是對的人”。正所謂“功夫在身外”，你需要提前做至少3項工作：
（1）搞定業(yè)務領導
內訓師培養(yǎng)首先是為了業(yè)務發(fā)展，千萬別忘記這個“本”。那就要通過私下溝通、方案介紹等方式去搞定業(yè)務領導，讓他們意識到該項工作的意義和價值，還要挖掘他們日常工作中遇到的痛點問題，了解他們對于這項工作的期待，并達成共識和一致。如果業(yè)務領導能夠支持該項工作，那就成功了一半。
（2）大肆宣傳
要給內訓師“一個來參與的理由”，正所謂“無利不起早”。具備內訓師潛質的員工往往是內驅型員工，也就是稻盛和夫在《干法》里提到的“自燃型”員工。蘇格拉底說“教育不是灌輸，而是點燃火焰”。那內訓師就是一個“點火”的人，點燃他們首先要點燃自己，所以要找到這些自燃型員工。就要通過宣傳來點燃他們。
（3）個別溝通
內訓師培養(yǎng)除了贏得業(yè)務領導的支持外，還要找到“托”。什么是托？托就是第一批燃燒起來的學員，他們點亮自己，點亮他人。培訓經(jīng)理在日常工作中，尤其是在舉辦各種培訓班的過程中，要像星探一樣對內訓師的苗子要獨具慧眼。因為他們往往是意見領袖，是各個領域的業(yè)務專家，與他們搞好關系，就是在擴大“朋友圈”，對于組織各種培訓都大有裨益。所以，要與他們一對一溝通，單獨游說，逐一突破。讓他們做形象代言人，帶動身邊的優(yōu)秀伙伴們參與到這一偉大工程中來。
絕大多數(shù)企業(yè)的內部培訓師都是由員工兼職擔任的，例如某些業(yè)務骨干、某些領域的技術專家或者某些較為優(yōu)秀的管理者等。不過，這部分人平時大都工作多，任務忙，如果還要抽出時間備課、做課件、試講、開課、解答學員疑問，不僅對他們體力和精力的挑戰(zhàn)很大，而且因為這本身就不是他們的本職工作，其意愿波動性也很大，情緒不容易持續(xù)。所以，就必須要想出一些激勵措施來鼓勵他們了。
（一）物質獎勵
1、一定的課酬；
2、培訓物品支持，例如激光筆、移動硬盤、學習書籍/資料等；
3、花式福利，例如多余的假期，免費的旅游機會，實用的商家卡券等；
（二）職業(yè)激勵
1、舉辦評選并頒獎，頒發(fā)榮譽證書；
2、建立內訓師俱樂部，賦予成員榮譽感；
3、榮譽走廊展示內訓師風采；
4、積極構建學習型組織，讓內訓師感到付出有所回報；
5、組織師資交流會，例如拍磚會，扒皮會等， 擴大內訓師的交際，提升其能力；
6、組織跨公司交流授課，這主要是針對有子公司/分公司的企業(yè)，因為外來的和尚好念經(jīng)，可以提升內訓師的成就感、擴大其交際圈；
（三）晉升激勵
1、將培訓貢獻納入績效考核，晉升上可以優(yōu)先晉級等；
（四）價值激勵
1、建立內訓師檔案庫，設置內訓師成長護照，幫助他們實時跟進自我的進步與成長；
2、將學員對內訓師的評價積累成冊，輔以課堂照片，做成相片語錄冊，贈送給內部講師；
3、給予內訓師平時很少感受的生活體驗。內訓師工作忙碌，陪伴家人的時間較少，可以贈送他們親子活動的門票、全家旅行的機會，或是兩張演唱會門票、話劇門票等，從心出發(fā)給內訓師不一樣的關懷；
內訓師是公司寶貴的財富，也是公司發(fā)展的永動機。物質激勵也許是千篇一律的，但我們的“感情牌”卻可以花樣百出！今天正好是9月10日教師節(jié)，值此之際也是我們激勵講師的好時機，各位HR不如趁此機會組織一場給講師送祝?；蚋卸髟捳Z的活動，讓公司所有人為這群在企業(yè)里平凡細致、默默奉獻、答疑解惑、精益求精的內訓師們表達我們的敬意與感謝！
祝平凡又偉大的內訓師們節(jié)日快樂！
文|劉暢LC
內訓師建設，這些年一直很熱門，隨著經(jīng)濟下行，企業(yè)培訓預算的下調，內訓師的作用顯得更加突出，筆者作為今年中國內訓師大賽的評委和導師，也有幸見證過許多企業(yè)的內訓師建設，有很多閃光點，也有很多凸顯的問題，今天值此教師節(jié)來臨之際，分享下內訓師隊伍的建設與激勵。
內訓師在支持業(yè)務快速發(fā)展，員工能力提升，以及對戰(zhàn)略的有效支撐方面發(fā)揮很大作用，精通自身業(yè)務，熟悉本公司文化，能夠將企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務、經(jīng)驗與技能生動有效的復制！至于內訓師的作用我們今天就不花時間贅述了，我今天想談談內訓師隊伍建設和激勵的幾個誤區(qū)。
一、 內訓師選拔誤區(qū)
以往的內訓師選拔和培訓中，基于講師的背景及能講授的內容、課程的內容、內部業(yè)務專家，能提供什么內容，后期企業(yè)就學習什么內容，所以可以說以往我們很多企業(yè)內訓師的選拔是這樣的：
這樣會造成什么結果，內訓師能講的，大家并不是那么需要，學員需要學習的，反而我們沒有這樣的內訓師和課程。很多企業(yè)內訓師選拔培養(yǎng)完了后會面臨一個尷尬的局面，內訓師排不了課，沒有舞臺可以提供個內訓師，往往更要命的是我們對內訓師有所謂的管理制度進行考核，一般考核的兩大指標就是培訓評估分數(shù)和課時數(shù)，達不到一定的課時，講師會降級或取消內訓師資格。內訓師這個時候可能就有話說了，不是我不講啊，你們人資部門或培訓部門排不了我的課啊，培訓部門也有苦衷，他的課不知道放進哪個人才培養(yǎng)項目?。克晕腋Ｍ覀兊膬扔枎熯x拔和培養(yǎng)是這樣的：
這里有一個很關鍵的因素，就是聚焦業(yè)務，我在給企業(yè)內訓師進行輔導的時候會用到一個破題圖，從聚焦的業(yè)務收益開始到業(yè)務場景從而一步步推導出課程內容，如下圖，供大家參考：
二、 內訓師建設缺乏體系
前面我有講到，內訓師講的課程不取決于自己會什么，而是企業(yè)有什么業(yè)務需求，所以內訓師體系構建的出發(fā)點并不在于內訓師本身，而在于課程。內訓師并不是在憑借自己的自由意志講述自己想將的內容，也許養(yǎng)生、保健、國學、品鑒的課程在很多企業(yè)都會做，但是應該不會有企業(yè)以此作為培訓的主要內容。講師授課體現(xiàn)的是組織的意志：組織為了更好地發(fā)展，會期望圍繞組織能力建設中的文化力、領導力、專業(yè)力和基礎能力中的一些或全部來開展培訓培養(yǎng)。基于這樣的需求，內部講師體系才能作為一種解決方案被企業(yè)所接受。
課程規(guī)劃是內訓師體系構建的核心，也是企業(yè)人才發(fā)展體系的核心。從內訓師體系建設的角度。所有課程都要進行兩個維度的定位：一個維度是課程價值，通過課程的重要性和需求量兩個維度來確定，包含核心、重要和一般三類，另一個維度是課程質量，即從課程開發(fā)的角度來講，一門課的優(yōu)劣，通?？梢园跫?、中級、高級和不合格四個檔次。課程價值和課程質量，以及課程開發(fā)的報酬之間都應當有一定程度的正相關。對具體課程的定位可以通過內部研討的方式，通過一定的分析流程確定。
三、內訓師所有企業(yè)都要做
我不太建議所有的企業(yè)，不分階段的一股腦上內訓師項目，不能因為這個流行，我們大家都來做這個。內訓師項目應該以組織發(fā)展為基礎，下面有幾個小選項供大家參考：
1．企業(yè)業(yè)務同競爭對手有明顯區(qū)別，員工知識技能獨特性明顯
2．企業(yè)內部培訓，或者某些類別崗位的培訓需求量大
3．企業(yè)文化價值觀的傳播對業(yè)務發(fā)展的重要性高
4．員工流動率高，同時某些崗位對某一小部分員工的依賴性強
5．培訓預算縮減但培訓任務加重
以上5點我認為起碼滿足2點以上，我們再開始著手做內訓師建設時比較合理的。
四、內訓師激勵重物質輕精神
由于是內訓師，所以一般課酬也不會特別多，特別是對于一些職位比較高的內訓師，課酬激勵對他的刺激性是有限的，我們可以在精神激勵上下點功夫，以下也是幾點建議，供大家參考：
1. 講師標識類，可制作講師徽章，作為榮譽體現(xiàn)，亦可在授課時進行佩戴；
2. 可向內訓師發(fā)放印有個人印記的制式化物品，如講師專用筆記本、中性筆、書簽、印章等；
3. 內部企業(yè)文化宣傳，為講師拍攝職業(yè)形象照，張貼在宣傳欄，可命名為“講師風采”或“師者之道”，也可以張貼本月或者本季度優(yōu)秀內訓師；
4. 除培訓課程外，建議開展定期或不定期的交流分享，增強講師粘性，可以每月一次線上交流，每季度至少一次線下活動；
5. 建立內訓師群組，成立講師俱樂部，制定講師成長計劃
以上算是在企業(yè)實操過的一些內訓師激勵方法，在此就拋磚引玉了，再次祝各位老師節(jié)日快樂！
2019年9月10日，第35個教師節(jié)。在這美好的節(jié)日里，衷心祝福每一位老師身體健康，事事如意；同時也祝福每位身在一線的內訓師節(jié)日快樂，您們辛苦了。
教師節(jié)到來之前，群里針對如何感恩回饋內訓師的話題已經(jīng)愈演愈熱。今天，我們也來聊一聊內訓師的建設與激勵。
內訓師體系的建立與內訓師激勵，這兩項是相輔相成，密不可分的，我們必須兩手都要抓。
一、內訓師體系的建立
1、內訓體系建立的三個階段
首先要解決從0到1的問題。這個階段，先要有一定數(shù)量的內訓師，然后才是激勵與管理。我們可以將中層以上的管理者以及意愿強烈的優(yōu)秀員工納入內訓師隊伍；我們可以將內訓師設置為晉升的一個必備條件；成為企業(yè)的內訓師，每年有一定的授課時長要求。
其次是解決從1到N的問題。當企業(yè)有了內訓師團隊，并開始發(fā)揮一定作用時，我們需要對內訓師全面升級，即進行量的突破和質的要求，開始關注內訓師課程的實用性。
最后讓內訓師從量變到質變。內訓師的授課風格與授課內容的匹配度，授課形式與內容的匹配度，以及課程內容與解決問題的匹配度，內訓師開發(fā)課程的數(shù)量與質量……都是我們關注的要點。
這樣的內訓師體系，不同版塊內訓師的數(shù)量與質量得到保障，可以在內部形成競爭機制，即一門課可以有多人講，一人也可以講多門課程，把內訓師打造成企業(yè)管理中傳播思想，變換思維的主要陣地。
2、內訓師的選拔與培養(yǎng)
有特殊貢獻的人，可以進入內訓師隊伍；解決問題分享者可以進入內訓師隊伍；管理者可以進入內訓師隊伍；有愛好的可以進入內訓師隊伍……
選拔的時候，課程結構、內容把握、講課方式、實地分享時間、開題、結尾、內容互動的把握上，都是關注的方向。我們可以先入初級講師，隨著課題量、分享量、質量的提高，再進入中級、高級。課程的內容質量是重要的把握。
定期組織打磨課的工作，對于邏輯的結構如何展現(xiàn)更容易接受，什么樣的分享形式，提問方式，一起進行探討。內訓師真正的了解要解決的問題是什么，如何把實踐與理論結合起來，進行提煉升華。
3、內訓師的管理
每年的培訓計劃中，找到適合的主題，每個主題有幾個人可以分享，分享的風格可以不一樣，實現(xiàn)的目標是一樣的。
內訓師管理可以是層層管理，也可以直屬管理，視企業(yè)的規(guī)模來確定。
二、激勵內訓師的三駕馬車
激勵內訓師的三駕馬車是：績效考核、師資交流會、課程評審會。
1、績效考核：年初根據(jù)培訓計劃，責任到人，課題量、課時量、效果以及評估四個維度是內訓師的考核指標，與績效進行掛鉤。并對重大的課題給予一次性課酬獎勵，年底給予榮譽獎項。課題量、課時量小的，按照工作時間、業(yè)余時間給予課酬費用。每次課程開始前是需要進行認證，調研實際需求，以及對象對課題了解的程度。同時了解是理論層面還是實操層面或者是提煉總結層面的，不同的情況有不同的考核。
2、師資交流會
內訓師有觀摩課，分享前，小范圍的進行交流討論，提出建議修改，保證分享成功進行，并能真正落地。
3、課程評審會
建立內部課程評審委員會：包含的有高層、中層管理者，高級講師，不同的課程邀請相對培訓對象參加。課程進行一至三次的分享，層層進階，直至打磨成可使用的課程。對于不能進階的可以來年進行再次申請。
除這三駕馬車外，內訓師也是內部晉升通道的一個標志，向上晉升，首先要進入內訓師的隊伍，并每年有一定分享的課題與量。
內訓師需要物質激勵，同時也需要精神榮譽，如領導的首肯贊揚，同事的認可支持。最后我們會發(fā)現(xiàn)，通過擔任內訓師獲得更多人脈資源，整合各方資源，這應該是激勵之外最大的收獲。
文|劉世東
內訓師隊伍靠的是需求激勵
——如何讓內訓師一直被模仿，從未被超越
在法規(guī)上，雖然說企業(yè)有對自己員工進行教育培訓的義務，卻未對企業(yè)到底應該如何培訓教育教育什么內容有過明確的規(guī)定，同時法規(guī)也無法明確。
因此，企業(yè)員工，并沒有一定要開課教授自己知識的義務。要讓他們來當一個內訓師，需要考慮他們的需求，給予適當?shù)募睢?/span>
一、如何讓員工心甘情愿的做內訓師
就如俗話說的：教會徒弟餓死師傅一樣。企業(yè)的內部培育，其實在很多員工內心中，也一直存在這樣的顧慮，并不是那么想將自己會的都教出來。不是很心甘情愿的教育培訓，帶來的效果自然不如第三方以賺錢為目的的培訓機構。畢竟第三方的培訓其實就是他的產(chǎn)品，而企業(yè)內訓師他的培訓，在某種程度上就是增加自己的競爭者。
所以，當要讓企業(yè)內部人員成為一個既要靠工作為主業(yè)，還要兼任培訓師這個副業(yè)的時候。
我們需要考慮的是：
如何讓他們心甘情愿的來做培訓，才是內訓師隊伍得以建立并持續(xù)發(fā)展的基石。
而這需要三個條件：
一是內訓師工作作為副業(yè)不影響他的主業(yè)。
就如在昨天有關副業(yè)剛需的分享中，我在《副業(yè)，要正當有用，就是興趣——有興趣對主業(yè)有幫助，副業(yè)才長遠》一文中說的一樣。要想讓自己對副業(yè)有長期的運作興趣，需要兩個條件：一是自己的興趣；二是對自己的主業(yè)有幫助。
而當自己的副業(yè)對自己的主營業(yè)務并沒有影響的時候，也許員工會因為自己作為企業(yè)員工的教育培訓義務會勉為其難的帶帶自己的新同事。
但如果只有這么一個條件的時候，這時的內訓師，那對內訓就是三個字的態(tài)度“無所謂”。
二是內訓師工作作為副業(yè)要讓員工有所收獲。
在昨天晚上寫上述有關副業(yè)態(tài)度的文章的時候，我其實還想說一個影響因素的：那就是要有激勵因素（雖然大部分激勵都更形象的轉化為了錢）。
這樣的激勵因素一般有兩個：一個是自己的興趣愛好。因為喜歡所以去做。另一個就算不喜歡，但喜歡錢，錢能帶來其他的喜歡。
在三茅的眾多老師中，其實所有寫文都是沒有什報酬收入，都是大家在按自己的興趣在分享。雖然并不排除有老師有推廣自己的產(chǎn)品，作為銷售手段的一種方式。但不可否認，在文章本身是沒有關注收益的。
但更多的老師都是因為是企業(yè)HR，喜歡學習和分享才來到這個平臺。因為愛，所以來，沒有講究回報。希望的是自己的興趣和愛好能給人其他的快樂分享。
三是要讓內訓師可以一直被模仿，從不被超越。
在開篇說的很多人都怕教會徒弟餓死自己。畢竟自己不是第三方的培訓機構。
那么如何消除這樣的顧慮，就是我們要通過什么樣的機制來保證這樣的徒弟競爭不會淘汰師傅了。
俗話又說，青出于藍而勝于藍。這話的意思不是要讓徒弟超過師傅嗎？
這其實只是對那些已經(jīng)快要退休的員工才適用。退休了，也就不再需要進行資源的爭奪了。
但在職場奮斗的人來說，哪能那么快的退休。就算是當內訓師教員，那也只是副業(yè)的為之。
可作了內部的培訓師，如果不好好教，卻也是與任職不合。
所以，能讓老師不被淘汰的唯一辦法就是：讓老師一直都有足夠其他員工學習的。讓培訓師一直都能走在企業(yè)某個業(yè)務的前列，不被學員給超越。
二、給資源讓內訓師能擁有更好的成長機會
作為將自己知識往外掏的人，如何才能讓自己一直有知識和思想往外掏？
這樣的知識光靠個人的底蘊是不夠的，畢竟站在巨人的肩膀上起點就夠高了。但要讓巨人再行成長，就很困難了。
而要讓自己一直站在業(yè)務的前列，才能讓自己真正的成為一個不會被自己的學生給超越。
所以我們可以看到在三茅的很多咨詢、培訓的老師，他們不斷的研究各種管理，形成各種新的HR知識。無論現(xiàn)階段是否適用，但至少是在不斷的開發(fā)和充實自己的知識體系。
而這，就是不會被業(yè)主給問窮的唯一手段。
而要讓員工具有明顯的成長，我們除了引導，還需要給予資源。
首先：精神上的引導。
在企業(yè)內部，要讓培訓師具有這樣的成長手段，光靠一句教學相長，還不夠。
一是告訴員工作內訓師能讓你從專長成為專家。
我們可以用邊教邊學來做一時的激勵之用。我們可以告訴擬定為內部培訓師的員工：
你可以將自己的經(jīng)驗和知識進行梳理的總結。能讓自己的知識形成一個更完善的能力體系。能讓你以后的工作和職場生涯更加具有競爭力。
你還可以因為要輸出自己的知識，而會進行系統(tǒng)化的規(guī)范自己的碎片能力，補充自己的短處，讓自己所長，變成專業(yè)，最后讓自己實現(xiàn)專家的蛻變。
二是告訴員工作為老師都會收獲學員的尊敬并樹立權威。
就如在三茅如我一樣愛進行分享的人一樣。有不少朋友以為我們都上專家了。其實不然，我們大家都是一樣的。雖然我們分享得多一些，其實那也不過是經(jīng)驗之談。但無論怎么說，還是能在內心里有一些小滿足，至少還是有那么多的朋友訂閱了我。有那么多學員有問題會找我來詢問取經(jīng)。
這些都不錯。是我們的一點收獲。
而我們的付出也真的會收獲一些學員朋友的尊敬。
三是告訴內訓師這是一個完善自己備胎的好時機。
就如在昨天的分享中一樣?，F(xiàn)代職場人都有顧慮自己離開現(xiàn)在的行業(yè)，還能做什么？能找得到飯吃嗎？
我們要告訴員工，你做了內訓師，說不定哪天因為內訓而讓你自己可有機會形成外訓。在外面的培訓機構中，其實不乏一些培訓老師，其實就只靠一堂不斷重復的課程就到處穿金撈銀。這并不是說就不好，其實這是也是培訓機構的正常專業(yè)分工。沒有人能將課程說全職。
但作為企業(yè)里從實際工作中成長起來的培訓師，一定與那些只是為培訓而成為的培訓有區(qū)別。那就是實際。不會是理論一套，舉的事例全部都是聽說的。
其次：機制上的傾斜。
作為培訓體系中的重要板塊——內訓師的培養(yǎng)。如果我們能從機制上明確內訓師的成長激勵。會讓員工能有更明確的內訓師成長信心。只有看得見的東西，才能更具有說服力。雖然我們常說，眼睛有時也會欺騙人的。但畢竟是少數(shù)。
在機制上，我們應該明確這樣的內容。
一是內訓師的成長機會。
愿意當老師的人一般都是愛好學習的人。所以將各種學習的機會，給予內訓師明確的傾斜。才能讓內訓師有明確的對專業(yè)能力的學習提升渠道。不會為自己專業(yè)能力被快速超越而擔憂。
二是主業(yè)上的業(yè)績保證。
每個內部培訓師有時都會有這樣的顧慮。我哪有時間去教他們，我自己的工作都做不完。如果業(yè)績不好，又要扣績效工資。所以從機制上將內訓師的主業(yè)問題從工作量上的縮減，或從績效考核上進行內訓師的加分，或者單列內訓師的業(yè)績補充等。都能讓內訓師不會為自己的主業(yè)任務怕完不成，而放棄搞內訓。
三是讓內訓這個副業(yè)有收益。
就如昨天我們說為了減輕自己的職場焦慮，而讓自己有一個退路，所以副業(yè)成了剛需。就算這個退路只是一條羊腸小道，那也是一條路。
而路就是路，一定可以有通向目標的功能。
而作為企業(yè)員工的副業(yè)，不能因此產(chǎn)生最直接的錢這個目標。往往就會感覺很空虛。不說月入多少，至少要在機制上明確授一堂課應該具有多少的報酬。
就算是要對學生的內容的轉化進行考核。那也一定要有考核的余下成績。如果連基本收益都沒有。愿意來的人，會有幾個就不敢保證了。
四是讓學員的轉化收益與教員相連。
這樣的轉化成功，原則上會產(chǎn)生工作效率的增加。不論是否帶來效益的增加，但效率的增加那就是內訓師的成績。
而如何讓學員的成績轉化一部分給培訓師，我們可以借鑒一般在技研中心對于產(chǎn)品的提成辦法。
在一段時間內，如果經(jīng)測驗學員的工作效率的提升有明顯的效果。可以進行測量并明確一個數(shù)據(jù)。在以后學員的所相對以往而增加的工作成績所帶來的收益，要按如0.5%或其他一個適合的比例轉嫁給內訓師員工的報酬。（這個比例可以拍腦也可以測量，測量就麻煩些。）
這樣，就不會讓內訓師覺得自己是枉然教了。畢竟很多時候，學員員工一轉身也許除了HR有培訓記錄，可能就忘了自己接受培訓時的教員是誰了。
小結：
如何讓內訓老師能心甘情愿的當內訓師，是能讓內訓真正的實現(xiàn)成果的保證。畢竟用心教，才能有真正的關鍵的知識與技能的教授。
如果大家喜歡，請在評論區(qū)留言，我將在下一期為大家分享，如何提升內部培訓的技巧。
文|詹嫦
企業(yè)內訓隊伍如何建立的？內訓師如何激勵？
內訓師隊伍搭建，可能階段認可就是最好的激勵！
看到這個話題，讓我想到之前的一個經(jīng)歷：我之前工作過的一個企業(yè)，因為前期沒設培訓部，而且中高層90%都沒有上過講臺，甚至大多數(shù)連PPT都不會做。所以企業(yè)也沒有一個正兒八經(jīng)的內訓師，但企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展，培訓的需求越來越大，企業(yè)也開始籌備組建培訓部，著手員工培養(yǎng)?？墒瞧髽I(yè)剛剛開始從無訓轉到有訓，BOSS能給的培訓經(jīng)費太有限，所以對于員工的培養(yǎng)不能寄托于外訓，所以搭建內訓師團隊這件事，應運而生。
都說，事情從2到N易，從0到1難。從無到有組建內訓師隊伍這件事，確實不易。我們當時的組建也算是將軟磨硬泡、強制執(zhí)行、激勵先行都試了，最后“一波三折”后才稍有了一點起色。整個搭建我將其分了三個階段，不喜啰嗦想直接看效果的可跳過第一波，直接從第二波起看。
01 設好機制，等君入甕
當時我們團隊都沒有從無到有的組建過內訓師隊伍的經(jīng)驗，所以第一階段的時候，我們想的很簡單，想在企業(yè)招募內訓師，只要做好激勵，然后讓全公司感興趣的人自己主動報名，我們從中選取合適的就行了。
于是，第一步，我們第一時間報批了我們的講師選拔辦法（我們在指定的時間會有個選拔大會，報名參選的員工，需要在現(xiàn)場自己做3-5分鐘即興演講，然后中高層及培訓小組成員進行評分選舉。）及激勵方式（大致就是講課給補貼，然后晉升加薪講師會有加分。）這個方案順利的得到了BOSS的肯定。當時，這讓我們信心大增。
第二步，我們做了電子和紙質的宣傳海報，發(fā)布在了公司群和公司信息公布欄。內容大概就是在某個時間段，我們要選拔內訓師，感興趣的就來報名，選上的待遇優(yōu)厚之類的。
第三步，我們團隊進行了分工，對我們看中的幾個內部人選，進行一對一私下溝通，并通過早會對全員進行宣傳，呼吁企業(yè)員工積極主動報名參加。
最后，結果非常不理想，可以說是失敗的，因為除了我們私下去溝通，求支持的幾個人而外，沒有人主動報名了。后來我們也去做了進一步的調查，發(fā)現(xiàn)原因是他們不敢，怕自己做不了，做不好被笑話。雖然我們還是竭盡全力的去說服，但最終還是沒有再增加什么人。
于是第一波，以失敗告終。
02 強制分配，軟磨硬泡
無知則無畏，內訓師搭建第一次的勇敢嘗試讓我們還是收獲了很多經(jīng)驗。也是鑒于之前的經(jīng)歷，我們調整了策略，我們放棄了自主招募，我們準備從管理層下手，畢竟管理層本身就該具備帶教的責任。我們也考慮到了管理層現(xiàn)在能力上的不具備，所以我們準備先建立“預備講師培訓營”，然后最終選對培訓后感興趣的，再培養(yǎng)，并留任為內訓師。
第一步，溝通。人力資源部管理層挨個部門的去進行溝通，分享建立內訓師對于公司的意義，并軟硬兼施的讓部門負責人參與到這次的講師培訓營中來，為部門起個表率。
第二步，找影響力賦能。我們找尋了公司一名有影響力的高層，也是培訓擅長和愛好者，由他來作為講師營的主講老師，當然也應邀了一些外部的朋友（其他企業(yè)的專業(yè)培訓師）前來支持課程。
第三步，建“預備講師培訓營”。將第一階段報名的幾名同事，還有部門第一負責人拉到了一起組建了第一批預備講師培訓營。并召開會議討論了這次我們的開營的初衷。
第四步，課程設計。我們設計了第一階段的預備講師培訓課程并實施。比如：
1） 講師的認知與定位
2） PPT的操作技巧
3） TTT培訓技巧
4） 課件設計技巧
5） 培訓形式與輔助工具等
第五步，公開選拔賽。課程完結后，我們進行了預備講師階段選拔賽，選出評分最高的前5名，我們提前晉升為初級講師，并公開頒布了聘書。
第六步，試課。我們安排這5名初級講師進行了小范圍的授課，并在早會上進行了預備講師培訓營的總結，并進行了講師課酬的頒發(fā)和獎勵內訓師外訓的信息公布。
這一波獲得了一些效果，收獲了幾名內訓師，不過效果不明顯。
03 全員學習，優(yōu)中選優(yōu)；階段激勵，成就員工。
第三次調整了方案，我們啟動了“全民分享計劃”。主要內容就是讓全員都開始學習，并在內部進行分享的模式。具體學習內容不限，分享形式也不限。
首先，溝通。我們開啟了會議溝通以及面對面深入溝通。主要目的就是邀請部門第一負責人了解我們的全員學習計劃。
第二，全員自行分享。由部門負責人在部門內進行以自己的形式引領全員都參與到培訓中來。我以人力資源部為例。我們啟動了每周例會抽簽分享。抽到的同事，不管級別如何，經(jīng)驗如何都需要在兩周后做一場培訓。不管內容，可以是工作經(jīng)驗分享、生活經(jīng)驗分享、愛好分享、工具分享之類的；也不管形式，可以是授課式，情景模擬，觀影評論等等。
我記得當時人力資源部就發(fā)展處了除人力資源經(jīng)驗而外的，日語學習課、PS技巧分享課、旅游英語學習課、效率提升實操課（EXCEL公式學習）。
第三，設置了階段性激勵機制：①部門培訓有成效的，可以向培訓部進行部門申請獎勵100-500元不等；②培訓課程內容是與工作相關，而且部門認可度高的，部門負責人可推薦其為內訓師候選人。申請考核通過的，部門負責人可以獲得舉薦獎，個人可以獲得一次性學習帶頭獎，并入駐內訓師隊伍，定為試用講師，試用講師課酬減半，獎勵內訓師外訓培養(yǎng)課程。③外訓結束后，在進行自己課程的轉正試講，通過的可轉為正式講師，轉正后，個人課程在公司累計采用3次以上的，給與初級知識貢獻獎，并增加部門當月30%的團建費用。④個人課程在公司累計采用6次以上的，給與中級知識貢獻獎，并增加部門當月50%的團建費用。⑤個人課程在公司累計采用9次以上的，給與高級知識貢獻獎 企業(yè)內部個人成長歷程報道 年度優(yōu)秀講師稱號，并增加部門當月100%的團建費用。
第四，選拔試用講師。建立了培訓委員會，主要由1名高層、3名中層，部門負責人、培訓小組成員共同組成。并設計了舉薦選拔機制。主要針對課程的內容、課程實用度、課程邏輯思維、講師培訓技巧、學員接受度為選拔評分項。平均得分在90分以上的可以聘用為試用講師。
第五，有意識的讓部門形成比拼模式。我們會每月公布各部門的獎勵情況，和講師推薦情況。并在公眾場合表揚優(yōu)秀部門，呼吁其他部門向優(yōu)秀學習。
第三次的方案的實施，在企業(yè)中形成不錯的學習氛圍，深得大家的喜歡。因為在部門內人人都要講課，人人都要分享，所以學習-分享對于大家而言逐漸的就不再是個難事。而且階段性的激勵機制，一直將個人和團隊捆綁了起來，部門支持力度也大了，在這個內訓師推薦和選拔上也上心多了。
所以，我認為第三次，算是獲得了不錯的成效。有些細節(jié)記不太清了，要是有不清楚的地方可以留言，我空了會來回復大家。
好了，關于內訓師隊伍的建設與激勵，我就分享到這兒吧，感謝你們的閱讀，也歡迎你們關注我，我們一起學習，一起為人力資源行業(yè)助力。
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