反求諸己
所有的問題中，找到自身的原因。管理里面從來沒有“你應(yīng)該怎么樣'他應(yīng)該怎么樣”，只有“我應(yīng)該怎么樣”。你永遠無法改變別人，你只能改變你自己，你通過改變自己的方式改變別人。
【反求諸己-從經(jīng)理到總監(jiān)】
106.獨立的損益表
收入-成本=利潤
對成本承擔(dān)責(zé)任的部門，叫做成本中心，如人資，財務(wù)，行政；
對成本和收入同時承擔(dān)責(zé)任的部門，叫做利潤中心，如××事業(yè)部。
作為總監(jiān)，就算你不是利潤中心，而是成本中心，也要清晰地知道收入來源，透切理解成本結(jié)構(gòu)。
107.奧卡姆剃刀定律：（如無必要勿增實體）
把復(fù)雜的事情簡單化，兩步可以做成的不要分三步。也就是簡單有效原理：抓住本質(zhì)。
流程精簡，剃節(jié)點：
組織扁平，剃部門：每次信息的傳遞都會造成非常大的損耗，組織越復(fù)雜，信息傳遞次數(shù)越多，組織能力必然會越差。
戰(zhàn)略專注，剃功能：
問自己三個問題：這件事能不能取消他？能不能把它與其他事情合并？能不能用更簡便的方法來取代他？
108.抓大放小管細
（1）抓大：只管大事。
執(zhí)行“例外原則”——為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)利由部下分享：
財務(wù)預(yù)算制：確定財務(wù)上什么不算例外。
管理流程化：確定管理上什么不算例外。
（2）放小：就是授權(quán)
小事——財務(wù)預(yù)算和管理流程里面的事情都是小事，這些事情當(dāng)下屬有問題時，你可以讓他們自己提方案，點評方案，而不是直接回答
審批制——不算例外的重要決策要備案（發(fā)現(xiàn)問題要嚴(yán)格按照制度查處），算是例外的決策報批。【重要的大事情還是要去關(guān)注】
（3）管細：要了解你的業(yè)務(wù)
企業(yè)高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業(yè)才能大有所為。
109.關(guān)鍵績效指標(biāo)
KPI，key performance indicator。
KPI跟任務(wù)分解不同：
任務(wù)分解：把目標(biāo)分解成可執(zhí)行的任務(wù)，是在“如何執(zhí)行”的層面上思考；
KPI，是把目標(biāo)分解成可考核的指標(biāo)，是在“如何管理”的層面的思考。
總監(jiān)和經(jīng)理的巨大不同之一，不但能把目標(biāo)翻譯成任務(wù)，還要能把目標(biāo)翻譯成可以有效衡量目標(biāo)是否達成的指標(biāo)。
建議：
平衡性：防止指標(biāo)不平衡，會誤導(dǎo)員工只關(guān)注一點而偏廢其他。
前瞻性：KPI不能只有“后置性”的結(jié)果指標(biāo)，還要有“前置性”的行為指標(biāo)。【盡管結(jié)果導(dǎo)向沒錯，但等可以考核結(jié)果時，已釀成的大禍結(jié)果已經(jīng)不可改變了，所以結(jié)果指標(biāo)的制定要有意識地避免出現(xiàn)這些問題】
適用性：KPI使用的前提是戰(zhàn)略思路已經(jīng)清晰到可以流程化，所以目標(biāo)可以分解為指標(biāo)。但是創(chuàng)業(yè)公司就不推薦使用KPI。
110.目標(biāo)管理：先于績效管理（不但要鎖死目標(biāo)，更要鎖對目標(biāo)）
就是把企業(yè)的使命和任務(wù)，轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，再用KPI，OKR等績效管理工具，分解，執(zhí)行，考核。【關(guān)于OKR，以后會有詳細介紹】
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