關(guān)于作者
馬庫斯·白金漢是一位數(shù)據(jù)分析專家，是美國國務(wù)卿的領(lǐng)導(dǎo)力與管理顧問委員會(huì)成員，曾在美國蓋洛普咨詢公司工作了17年。
阿什利·古道爾是一位企業(yè)管理專家，在思科公司任領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)智能領(lǐng)域的高級(jí)副總裁。
關(guān)于本書
領(lǐng)導(dǎo)者如何高質(zhì)量地管理人才？
兩位作者經(jīng)過一系列調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，許多被當(dāng)作職場(chǎng)準(zhǔn)則的管理方法，在實(shí)際工作中卻削弱了員工的個(gè)性和積極性，不僅無法提高公司效益，反而還不利于人才的長遠(yuǎn)發(fā)展。
核心內(nèi)容
一、為什么花了大力氣打造企業(yè)文化，但卻留不住人才？
二、為什么制定了工作計(jì)劃，總是達(dá)不到預(yù)期結(jié)果？
三、為什么選了潛力大的人才，卻沒給團(tuán)隊(duì)帶來啥動(dòng)能？
前言
你好，歡迎每天聽本書，我是潘旭。今天為你解讀的是《高績效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該這樣帶》，這本書主要說的是，領(lǐng)導(dǎo)者如何高質(zhì)量地管理人才，帶出一支高績效的團(tuán)隊(duì)？
我們都知道，人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是如何高質(zhì)量地管理人才，又是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都要面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。
有的公司想盡各種方法吸引優(yōu)秀的人才；
有的公司遇到的難題呢，不是沒有人才，而是人才來了不會(huì)用，不能把優(yōu)質(zhì)的人才資源轉(zhuǎn)換成實(shí)際的價(jià)值創(chuàng)造。
還有的公司，既有人才又會(huì)用人，關(guān)鍵是留不住人，時(shí)間一長，因?yàn)楦鞣N問題人心走著走著就散了。
很多領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間和金錢成本，學(xué)習(xí)如何帶隊(duì)伍、招人才、定計(jì)劃、做培訓(xùn)、搞激勵(lì)等等，但是效果怎么樣呢，投資回報(bào)率到底高不高，是一筆糊涂賬，很難說清楚。更何況，管理從來都不是一個(gè)人的事，管理的本質(zhì)是一場(chǎng)協(xié)作，是領(lǐng)導(dǎo)者和所有員工之間的一場(chǎng)協(xié)作。
所以這本書，不光對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說值得一看，對(duì)于員工來說也非常有價(jià)值，你會(huì)了解什么樣的公司和領(lǐng)導(dǎo)者，更加值得你的信賴，彼此之間能夠互相成就。
這本書的兩位作者馬庫斯·白金漢和阿什利·古道爾，一直致力于人才管理研究。馬庫斯·白金漢是一位數(shù)據(jù)分析專家，曾在美國蓋洛普咨詢公司工作了17年，這是一家全球知名的民意測(cè)驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查公司。他一直專注于研究如何幫助員工挖掘職場(chǎng)優(yōu)勢(shì)并提高績效，馬庫斯·白金漢還是美國國務(wù)卿的領(lǐng)導(dǎo)力與管理顧問委員會(huì)成員。另一位作者阿什利·古道爾，則是一位企業(yè)管理專家，他在思科公司任領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)智能領(lǐng)域的高級(jí)副總裁。
兩位作者經(jīng)過二十多年的研究和一系列調(diào)研、數(shù)據(jù)分析之后發(fā)現(xiàn)，許多被當(dāng)作職場(chǎng)準(zhǔn)則的管理方法，在實(shí)際工作中卻削弱了員工的個(gè)性和積極性，不僅無法提高公司效益，反而還不利于人才的長遠(yuǎn)發(fā)展。
正如本書的英文標(biāo)題，直譯過來的意思是“關(guān)于工作的九個(gè)謊言”。我讀完這本書之后發(fā)現(xiàn)，這九個(gè)誤區(qū)的背后，有一個(gè)共同的問題是：它們的產(chǎn)生建立在對(duì)管理工作的抽象認(rèn)識(shí)上，強(qiáng)調(diào)效率和秩序，忽略了一個(gè)個(gè)具體的人。領(lǐng)導(dǎo)者想要高質(zhì)量地管理人才，首先需要拋棄這些既定的準(zhǔn)則，避開誤區(qū)，真正了解在實(shí)際工作中員工到底在意什么，需要什么幫助與支持。
接下來，我從這九個(gè)誤區(qū)中，為你挑選并總結(jié)了三個(gè)最具代表性，和我們的日常工作最相關(guān)的問題，我們今天的解讀就圍繞這三個(gè)問題展開。
第一，為什么花了大力氣打造企業(yè)文化，但卻留不住人才？
第二，為什么制定了工作計(jì)劃，總是達(dá)不到預(yù)期結(jié)果？
第三，為什么選了潛力大的人才，卻沒給團(tuán)隊(duì)帶來啥動(dòng)能？
第一部分
好，我們先來看第一個(gè)問題，為什么花了大力氣打造企業(yè)文化，卻留不住人才？
企業(yè)文化有多重要，相信如果你有一些管理經(jīng)驗(yàn)，想必也有所感悟。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉”。這是什么意思呢？在統(tǒng)一員工的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則、激發(fā)創(chuàng)新和變革等方面，企業(yè)文化有時(shí)候比企業(yè)戰(zhàn)略還重要。
歷史學(xué)家尤瓦爾·赫拉利在《人類簡史》這本書中也提到，人類不同于其他物種的一個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，是能夠建立一個(gè)所有人都相信的現(xiàn)實(shí)。這類現(xiàn)實(shí)的存在不依賴客觀現(xiàn)實(shí)，也不取決于某個(gè)人的主觀現(xiàn)實(shí)，而是建立在集體信仰的基礎(chǔ)上。比如貨幣之所以能夠在全社會(huì)中流通，再比如企業(yè)文化能夠構(gòu)成員工彼此之間共享的故事。
白金漢在書中提到，如果你留意到《財(cái)富》雜志的年度最佳雇主百強(qiáng)榜單，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，基本上每家進(jìn)入排行榜的公司都明確了應(yīng)建立怎樣的文化。比如美國的云服務(wù)公司Salesforce提倡“家庭”文化，于是專門設(shè)計(jì)了一個(gè)樓層休息室，叫作“ohana”，這個(gè)詞是夏威夷語“家庭”的意思。再比如有一家連鎖超市的企業(yè)文化是“用食物幫助人們過上更健康的、更好的生活”，因此它們會(huì)為貧困人群捐贈(zèng)價(jià)值數(shù)百萬美元的食物，建設(shè)環(huán)境友好型辦公室。
在領(lǐng)導(dǎo)者看來，花力氣打造企業(yè)文化當(dāng)然是值得的。一方面能夠使員工產(chǎn)生工作認(rèn)同感，另一方面，企業(yè)文化不僅可以凝聚當(dāng)下的共識(shí)，也能夠展示公司未來前進(jìn)的方向。領(lǐng)導(dǎo)者期望通過營造一種特有的文化氛圍，促使員工更加投入工作，長期為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。
不過，這還是停留在領(lǐng)導(dǎo)者的視角，白金漢想要弄明白的是，員工也會(huì)因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)文化，更加投入工作嗎？
白金漢參與了2018年一項(xiàng)涉及19個(gè)國家的世界勞動(dòng)人口研究。其中有一項(xiàng)研究內(nèi)容正是，他需要盡可能多地采訪員工，考察員工真正在意什么，什么因素能使員工全心投入工作，這樣企業(yè)才能夠更多地提供留住人才的工作條件。這些因素包括行業(yè)、公司、企業(yè)文化、職位、受教育程度、性別等。
研究結(jié)果表明，雖然上述因素都影響員工的工作投入度，但對(duì)于員工能否全心投入工作，起決定性作用的因素，并不是企業(yè)文化，而是員工是否屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
表示自己屬于某個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工，他的工作投入度是非團(tuán)隊(duì)成員的3.3倍?？磥?，團(tuán)隊(duì)才是根本。
值得一提的是，白金漢還有一個(gè)特別重要的發(fā)現(xiàn)。那就是一個(gè)公司內(nèi)部、不同團(tuán)隊(duì)的工作體驗(yàn)，這個(gè)差別之大，總是比不同公司之間的差別還要大。比如，他們?cè)谒伎乒?，問了?000個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)一個(gè)簡單的問題。你是否贊成下面這句話：“我清楚地理解公司對(duì)我的期待是什么?！苯Y(jié)果不同團(tuán)隊(duì)的打分差別很大，數(shù)據(jù)分布一點(diǎn)都不集中。同樣的情況也出現(xiàn)在他們調(diào)研的另一家醫(yī)藥公司，調(diào)查的結(jié)果非常分散，同一個(gè)公司內(nèi)部的不同團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司未來發(fā)展的信心是完全不同的。
面對(duì)這樣的調(diào)研結(jié)果，白金漢意識(shí)到，我們常常認(rèn)為企業(yè)文化，能夠影響員工的工作體驗(yàn)，使他們能夠全心投入到工作中，然而現(xiàn)實(shí)情況是做不到。
在思科公司，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)從業(yè)績較好變?yōu)闃I(yè)績較差時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員離職的可能性增加了45%。也就是說，員工選擇離開的不是公司，而是團(tuán)隊(duì)。
把你放在普通公司的好團(tuán)隊(duì)里，你可能會(huì)留下來，但如果把你放在好公司的差團(tuán)隊(duì)里，你肯定不會(huì)在那里待多久。
所以，白金漢發(fā)現(xiàn)，員工更在意的是團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)，而不是企業(yè)文化。
團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)才是留住人才的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)使日常工作變得簡單，幫助我們了解應(yīng)該注意什么，應(yīng)該做什么，而企業(yè)文化并不會(huì)在多大程度上促進(jìn)日常工作，企業(yè)文化更有助于吸引特定類型的人才加入公司。
換句話說，是我們?nèi)绾闻c身邊的同事交流、是團(tuán)隊(duì)的合作或互動(dòng)方式，這些真實(shí)的細(xì)節(jié)，影響了我們的工作投入度。
有人可能會(huì)說，這個(gè)道理我們都知道，也沒什么難理解的。但是白金漢提出，目前的問題就在于，很多管理者并沒有真正弄清楚，團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)與企業(yè)文化之間，最大的區(qū)別是什么？以至于有些公司并不重視團(tuán)隊(duì)這個(gè)組織形式，甚至多數(shù)工作團(tuán)隊(duì)與組織結(jié)構(gòu)圖中展現(xiàn)出來的完全不同。
企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)保持一致性，而團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)關(guān)注的則相反。團(tuán)隊(duì)不要求大家齊步走，而是讓每位成員發(fā)揮特性，為共有價(jià)值服務(wù)。每個(gè)員工只有置身于團(tuán)隊(duì)，才能在工作中展現(xiàn)出自己的個(gè)性，發(fā)揮更大的價(jià)值。因此，團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)的核心是關(guān)注一個(gè)個(gè)具體的人，他們的真實(shí)感受。但遺憾的是，企業(yè)文化起不到這個(gè)作用，因?yàn)槲幕橄罅恕?/span>
那如果你是一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，該如何提升成員的工作體驗(yàn)，打造一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)呢？
白金漢在這本書中給出了三個(gè)方法。
首先，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要讓成員感到自己是集體的一部分，大家一同進(jìn)行的工作重要且有意義；
其次，你需要經(jīng)常關(guān)注每一個(gè)成員的動(dòng)態(tài)，人都是需要關(guān)注的，可以有針對(duì)性地給他安排具有挑戰(zhàn)性的工作，讓他明確你對(duì)他的期待；
最后，仔細(xì)觀察每個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)，讓他感受到自己的強(qiáng)項(xiàng)被認(rèn)可，可以時(shí)常發(fā)揮出來。
如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以做到這些，那肯定能夠獲得成員的信賴，進(jìn)而打造一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)。同樣，如果你是一位員工，正在選擇是否要去一家公司，作者也提醒我們，不要打聽公司是否擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而應(yīng)該多了解公司如何打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的，你會(huì)加入哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，這才是最重要的。
第二部分
好，我們?cè)賮砜吹诙€(gè)問題，為什么制定工作計(jì)劃總是不奏效？怎樣才能更好地用人？
在回答這個(gè)問題之前，我想先給你講一個(gè)關(guān)于麥克里斯特爾將軍的故事。麥克里斯特爾是美國陸軍四星上將，他在2003到2008年曾擔(dān)任美國駐伊拉克聯(lián)合特種部隊(duì)總司令。后來他在自己的著作《賦能》這本書里，描述了這段指揮軍事作戰(zhàn)的經(jīng)歷。那個(gè)時(shí)候他剛一上任，就和軍事參謀制定了一個(gè)縝密的作戰(zhàn)計(jì)劃，再加上美軍在人員、裝備、紀(jì)律等各個(gè)方面都處于碾壓對(duì)方的狀態(tài)，所以他們預(yù)計(jì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)該不會(huì)持續(xù)很久。
但是令麥克里斯特爾將軍驚訝的是，美軍一上戰(zhàn)場(chǎng)，不僅在較量中不占優(yōu)勢(shì)，反而處于非常被動(dòng)的狀態(tài)。這其中的問題到底出在哪呢？直到后來他才發(fā)現(xiàn)，問題并不在于雙方實(shí)力上的差距，而在于美軍面對(duì)的戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境過于復(fù)雜。特種部隊(duì)按照傳統(tǒng)的自上而下的指揮作戰(zhàn)的模式，到了伊拉克根本趕不上戰(zhàn)況的快速變化，極大的不確定性讓人暈頭轉(zhuǎn)向。反倒是他們的敵人——基地組織的恐怖分子，沒有標(biāo)準(zhǔn)的層級(jí)關(guān)系和固定的計(jì)劃方案，卻具備高度的靈活性和自發(fā)性，行動(dòng)敏捷，總是能夠不依靠指揮系統(tǒng)就發(fā)起突襲。
說到這，估計(jì)你看出制定工作計(jì)劃的問題了。
一方面，企業(yè)的生存環(huán)境隨著信息化和全球化的發(fā)展，變得越來越復(fù)雜，不確定性無處不在，自上而下制定工作計(jì)劃的難度也越來越大。解決方案存在于真實(shí)可感、不斷變化的現(xiàn)實(shí)中，而大多數(shù)計(jì)劃都是根據(jù)已有經(jīng)驗(yàn)，抽象總結(jié)出的、對(duì)未來一段時(shí)間內(nèi)的設(shè)想。
另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者與一線員工之間存在信息不對(duì)稱，許多工作計(jì)劃，尤其是大型組織里的計(jì)劃，過于籠統(tǒng)，落后于現(xiàn)狀，讓負(fù)責(zé)執(zhí)行的一線員工感到束縛。
那如果想要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目，除了制定工作計(jì)劃之外，還有沒有什么更好的方法呢？
作者告訴我們，當(dāng)然有。建立情報(bào)系統(tǒng)，讓一線員工掌握情報(bào)。
情報(bào)系統(tǒng)原先一直應(yīng)用于軍方戰(zhàn)爭(zhēng)中。第二次世界大戰(zhàn)期間，納粹德國元首希特勒的軍隊(duì)橫掃歐洲，只要打敗英國皇家空軍，就能征服英國。雖然英國皇家空軍已增派多架戰(zhàn)斗機(jī)用于巡邏，但他們遇到的難題是，英國海岸線漫長，保持不間斷地巡邏所需的飛機(jī)和飛行員數(shù)量龐大，難以實(shí)現(xiàn)。唯一可行的方法就是提前推測(cè)敵方什么時(shí)候會(huì)進(jìn)行突襲。但是就當(dāng)時(shí)的防空技術(shù)條件來說，大多數(shù)推測(cè)都是錯(cuò)的。
英國皇家空軍要想保護(hù)英國，就必須讓有限的飛機(jī)和飛行員能夠更高效地發(fā)揮作用，為此他們?cè)O(shè)置了一個(gè)信息集成中心，也就是所謂的“道丁系統(tǒng)”。這個(gè)情報(bào)系統(tǒng)不依靠陳舊綜合信息的計(jì)劃系統(tǒng)，而是準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)地收集各項(xiàng)信息，經(jīng)過匯總后再傳達(dá)至一線人員，供他們自行分析、判斷和決策。道丁系統(tǒng)徹底改變了戰(zhàn)爭(zhēng)局面，直接將平均攔截率從二戰(zhàn)前的30%到50%，提升到了90%以上。這就是疊加了一線人員主觀能動(dòng)性的情報(bào)系統(tǒng)，所發(fā)揮出來的強(qiáng)大作用。
事實(shí)上，建立情報(bào)系統(tǒng)這個(gè)策略，還有一個(gè)最基本的假設(shè)，那就是，你必須認(rèn)同人們都是明智的，只要能向他們提供關(guān)于實(shí)際情況的準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)、可靠的信息，他們就能夠做出明智的決定。我們都知道，在工業(yè)時(shí)代，工人并不需要自己做決策，只需要按照工作計(jì)劃執(zhí)行就好，管理的核心是效率最大化。但是在信息化的時(shí)代，在一個(gè)高度不確定性的商業(yè)環(huán)境中，顯然管理的首要目標(biāo)變了，如何保持快速、靈活的應(yīng)變能力，共同協(xié)作完成項(xiàng)目才是最重要的。
所以，一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者的角色，已經(jīng)不是主要的決策者和問題解決者了，而更應(yīng)該是一名支持者和教練。
我在《奈飛文化手冊(cè)》這本書中發(fā)現(xiàn)，奈飛公司之所以能夠取得巨大成功，其實(shí)也離不開一個(gè)特殊的管理方式。他們相信，如果員工做了愚蠢的事情，要么是沒有被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯(cuò)誤信息；高層管理者通常會(huì)認(rèn)為分享業(yè)務(wù)遇到的麻煩會(huì)加劇員工的焦慮感，但其實(shí)更讓人焦慮的是對(duì)信息一無所知。
所以，奈飛公司制定了一條準(zhǔn)則，“要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)”。也就是說基層的員工也要有高層的視角，要盡量告知員工他所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的所有信息，然后由他來判斷怎樣行動(dòng)是最合理的，而不是只告訴他，你認(rèn)為他需要的信息，讓他嚴(yán)格按照指令來行事。
作者在書中提到，相比于制定計(jì)劃，我們當(dāng)然應(yīng)該把更多的精力花在如何為一線員工提供更多的情報(bào)，幫助他們開拓視野。
那具體到一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該如何為團(tuán)隊(duì)打造這樣的情報(bào)系統(tǒng)呢？
方法很簡單。首先，要多留意團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為有用的信息，尤其是想辦法獲取準(zhǔn)確信息。如今對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來說，找信息已經(jīng)不是一件難事了，關(guān)鍵在于找到準(zhǔn)確信息。這項(xiàng)活動(dòng)難度更大，對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值也就更大。
其次，盡可能多地通過各種渠道釋放信息。領(lǐng)導(dǎo)者需要思考自己擁有哪些信息源，然后盡可能地在工作會(huì)議，或者工作匯報(bào)、工作群中向團(tuán)隊(duì)成員分享。計(jì)劃系統(tǒng)只會(huì)向“有需求的人”開放信息，而情報(bào)系統(tǒng)則是盡量以最快的速度最大限度地向所有人開放。只要你覺得信息能幫助他們更好地理解當(dāng)下狀況，那就把信息分享出去。
最后，除了與團(tuán)隊(duì)成員同步自己的視野，千萬別忘了也要大量收集一線的信息。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員做頻繁的溝通。
因此，白金漢在書中提到，領(lǐng)導(dǎo)者與每一位團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行簡單溝通的時(shí)候，可以就提出兩個(gè)最簡單的問題：一，本周你的工作重點(diǎn)是什么？二，我能提供何種幫助？這兩個(gè)問題，足夠討論出每位成員的工作重點(diǎn)、遇到的困難，以及在工作進(jìn)行中可以實(shí)現(xiàn)的解決方案。
那溝通的頻率間隔多久比較合適呢？白金漢建議，每周一次，交流10到15分鐘左右，而不是我們大多數(shù)人認(rèn)為的每月一次。
事實(shí)上，數(shù)據(jù)顯示，每周交流一次的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員投入度提升13%，而每月交流一次則會(huì)讓投入度下降5%。因?yàn)槿绻恳淮螠贤ú荒苌钊氲骄唧w的工作細(xì)節(jié)，只是做一個(gè)簡短的概要討論，在一些員工看來，可能會(huì)更耽誤工作時(shí)間。
作者得出的結(jié)論是，頻率勝過質(zhì)量。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者知道，每次溝通進(jìn)行得是否完美的重要性不及每周溝通一次。在情報(bào)方面，頻率是最重要的。與團(tuán)隊(duì)成員的溝通或團(tuán)隊(duì)會(huì)議越頻繁、可預(yù)見性也就越高，團(tuán)隊(duì)績效和投入度的提升就會(huì)越大。
第三部分
好，我們?cè)賮碚f最后一個(gè)誤區(qū)，為什么選了潛力大的人才，卻沒給團(tuán)隊(duì)帶來啥動(dòng)能？
很多公司希望能讓有限的資源創(chuàng)造出最大的價(jià)值，因此非常關(guān)心哪些人值得投資，如何投資。有些管理者會(huì)使用各種人才評(píng)估的軟件或模型，來判斷每個(gè)員工的發(fā)展?jié)摿?，但是最后卻常常陷入一些被動(dòng)的局面中，比如明明評(píng)選或提拔了一個(gè)高潛力的人才，但是實(shí)際表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意，要么帶不好團(tuán)隊(duì)，要么就是和自己之前的工作表現(xiàn)有出入。
這其中的問題出在哪呢？
白金漢認(rèn)為，問題恰恰就出在了“人有潛力”這個(gè)基本定論上。如果我問你，潛力到底是什么？恐怕很少有人能真正說得清楚。是員工的成長空間嗎？還是這個(gè)人的做事風(fēng)格，又或者是他符不符合公司的價(jià)值觀？
假設(shè)潛力是一種特征，那到底該如何衡量呢？我們很難根據(jù)某個(gè)人目前表現(xiàn)中的某一個(gè)特征，就給出預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)這個(gè)人是否具備將來做出成績的能力。更何況，潛力并不是一種特征，可能涉及非常多的測(cè)量維度。
潛力就像智商一樣，我們其實(shí)并不知道智商是什么，僅用這個(gè)屬性似乎無法預(yù)測(cè)學(xué)習(xí)成績、事業(yè)成就、健康或幸福。我們目前能做到的就是，用一套簡化的測(cè)試方法來計(jì)算一個(gè)智商分?jǐn)?shù)。這個(gè)分?jǐn)?shù)最大的用處就是告訴我們，如果一個(gè)人得分非常低，那么他很可能有認(rèn)知障礙，學(xué)習(xí)起來會(huì)比較困難。
因此，智商測(cè)試的作用是預(yù)測(cè)問題，而不是預(yù)測(cè)成功的可能性。在白金漢看來，同樣，沒有證據(jù)能夠證明所謂的潛力真的存在，反而有證據(jù)證明這種東西并不存在。
我們都知道，人的大腦發(fā)育是通過增加突觸連接來實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)人大腦中的突觸分布各不相同，所以大腦發(fā)育方式不同。但是可以確定的是，每個(gè)人都具備學(xué)習(xí)能力，每個(gè)人表現(xiàn)的學(xué)習(xí)能力都不相同，每個(gè)人都可以在任何領(lǐng)域有所進(jìn)步。
所以，白金漢認(rèn)為，一家聰明的公司是不會(huì)根據(jù)潛力將員工分類，并進(jìn)行區(qū)別對(duì)待的，因?yàn)檫@對(duì)于提高工作效率毫無幫助。要讓企業(yè)這臺(tái)“機(jī)器”高效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)當(dāng)最大限度地調(diào)動(dòng)其中的每一個(gè)人，而不是僅僅調(diào)動(dòng)其中一小部分人。
不過，你肯定心中也有疑問，涉及企業(yè)的人才管理，總要用什么維度來評(píng)估員工的表現(xiàn)吧，如果剔除“潛力”這個(gè)說法，我們?cè)撏ㄟ^什么方法來衡量呢？
別著急，我想請(qǐng)你先想象一個(gè)場(chǎng)景。假如有一位后輩，比如你的學(xué)弟學(xué)妹，現(xiàn)在想請(qǐng)你給一些就業(yè)建議。他學(xué)的是工程專業(yè)，畢業(yè)想轉(zhuǎn)型去做律師，他還挺喜歡律師工作的，如果想要充實(shí)自己的簡歷，去哪類公司工作會(huì)比較好？你會(huì)怎么回答？
具體的答案可能每個(gè)人不一樣，但是你肯定不會(huì)問：那你有成為律師的潛力嗎？現(xiàn)實(shí)世界里，當(dāng)然沒人這么和別人說話。我猜測(cè)，你可能會(huì)有意無意地先問他一些問題，進(jìn)一步了解一些情況。
比如，你也許會(huì)問：你為什么想轉(zhuǎn)行做律師呢？你喜歡律師工作的哪些方面？是比較喜歡與人打交道嗎？還是喜歡那種邏輯推理的感覺？又或者是想要維護(hù)社會(huì)公平，幫助一些弱者？你可能還會(huì)問，對(duì)他來說，理想的工作大概是什么樣的呢？通過這些問題，你關(guān)注的是他的性格，他熱愛什么，對(duì)事業(yè)有怎樣的訴求。
然后，你可能還會(huì)關(guān)心一下，他目前的實(shí)際進(jìn)展怎么樣？之前有沒有進(jìn)行相關(guān)的實(shí)習(xí)，有哪些收獲，完成了什么項(xiàng)目，有沒有進(jìn)行司法考試？這些問題會(huì)讓你了解他的工作發(fā)展，從而判斷他現(xiàn)在大概是個(gè)什么樣的水平，學(xué)到了什么。
你發(fā)現(xiàn)沒，前面問的這些問題其實(shí)都可以被歸為兩類，一類關(guān)于他在工作中關(guān)注什么，大概是什么樣，這是他身上固有的性格特征，雖然不是一點(diǎn)兒都不會(huì)改變，但具備一定的穩(wěn)定性。白金漢認(rèn)為，我們可以把這部分屬性稱為一個(gè)人的“質(zhì)量”。
另一類問題，關(guān)于他在朝某個(gè)方向前進(jìn)時(shí)學(xué)到的東西，現(xiàn)在和過去的表現(xiàn)，掌握的技能。這些東西可以改變，所以屬于一個(gè)人的狀態(tài)。這個(gè)過程讓你了解他是如何做成某件事的，獲得了哪些成果，行動(dòng)的記錄等，因此，我們可以把這部分看作他的“速度”。
在物理學(xué)中，質(zhì)量乘以速度，會(huì)得到一個(gè)獨(dú)立存在、可衡量、可定義、有方向的屬性，叫動(dòng)量。所以，與其我們用一個(gè)虛無縹緲的潛力去衡量一個(gè)人，倒不如用動(dòng)量來合理評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員。
白金漢認(rèn)為，潛力是一種單方面的評(píng)價(jià)，而動(dòng)量是持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話。潛力不會(huì)讓一個(gè)員工碰到難題，獲得成長，最多只會(huì)告訴你，他能夠成長，或者無法成長。這是非常不科學(xué)的。在一些公司中，所謂的人力管理工具和流程，無法科學(xué)合理地評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，最起碼我們可以從動(dòng)量的角度，和每一個(gè)成員討論工作的情況和未來發(fā)展，幫助每一個(gè)成員發(fā)揮出他們的強(qiáng)項(xiàng)。
白金漢在采訪中了解到：安迪是思科公司的一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他管理人才有一個(gè)方法就很特別。在和每位團(tuán)隊(duì)成員探討未來發(fā)展的時(shí)候，安迪都會(huì)讓員工想象自己的理想職業(yè)。兩個(gè)人一組，然后用兩個(gè)小時(shí)在職場(chǎng)社交平臺(tái)，領(lǐng)英上搜索最接近自己理想的職位，不限公司、行業(yè)和具體工作，最終兩個(gè)人分別和自己的搭檔，確定一到兩個(gè)最讓自己興奮的職位。然后，安迪會(huì)讓員工分析這些職位要求的技能、經(jīng)驗(yàn)和資格，對(duì)比自身?xiàng)l件，找出自己還需要提升的地方。
安迪并沒有評(píng)估某個(gè)人的潛力，而是在竭盡全力幫助每位員工。一方面是明確自己的特征和目標(biāo)，也就是我們所說的“質(zhì)量”，另一方面，明確自己已經(jīng)具備和希望獲得的技能和經(jīng)驗(yàn)，也就是“速度”。很多團(tuán)隊(duì)成員在安迪的鼓勵(lì)下，把許多自己想要學(xué)習(xí)的技能融入了實(shí)際工作中。安迪說：“這樣一來，大家溝通交流的性質(zhì)就改變了。從起先的如何獲得一份工作，變成了如何將自己打造成一個(gè)能力范圍內(nèi)最優(yōu)秀的專業(yè)人士。不僅能夠在團(tuán)隊(duì)中更好地發(fā)揮作用，同時(shí)也為自己打造可轉(zhuǎn)換的技能?！?/span>
你看，這是真正重視人才，想要引導(dǎo)員工發(fā)揮才能的公司都希望實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)。
結(jié)語
好，這本馬庫斯·白金漢的《高績效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該這樣帶》我就為你解讀完了，萬維鋼老師曾經(jīng)在他的專欄里花了好幾節(jié)課專門講過這本書，課程鏈接已加在文稿中，《九個(gè)工作謊言》1、《九個(gè)工作謊言》2、《九個(gè)工作謊言》3、《九個(gè)工作謊言》4、《九個(gè)工作謊言》5、《九個(gè)工作謊言》6。假如你想進(jìn)一步了解，強(qiáng)烈建議你去聽一聽。
我們今天的解讀，如果用簡單幾句話做個(gè)總結(jié)，我建議你一定要記住這三句。第一，員工更在意的是團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)，而不是企業(yè)文化。第二，比制定工作計(jì)劃更重要的是，給員工提供情報(bào)。第三，不要以潛力為標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)員工，而更應(yīng)該從動(dòng)量出發(fā)，更好地引導(dǎo)員工發(fā)揮才能。
最后，還想給你聊聊我讀完這本書之后一個(gè)最大的感悟，那就是：帶團(tuán)隊(duì)的人，眼里有人，真的比什么都重要。
正如白金漢在這本書說到，很多想要成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，也會(huì)把自己套進(jìn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的抽象模型中，刻意去迎合一些領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)，到頭來卻忘了，自己也是一個(gè)真實(shí)有趣的人。其實(shí)根本不存在什么專屬于領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)，真正重要的是，關(guān)注自己是個(gè)怎樣的人，關(guān)注身邊一個(gè)個(gè)具體的人。
領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)謊言，有人追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
好，以上就是這本書的精華內(nèi)容，點(diǎn)擊音頻下方的“文稿”，查收我們?yōu)槟銣?zhǔn)備的全文和腦圖。你還可以點(diǎn)擊“紅包分享”按鈕，把這本書免費(fèi)分享給你的朋友。這本書的全版電子書已經(jīng)附在文稿末尾，歡迎你去讀一讀。恭喜你，又聽完了一本書。
