2018年4月發(fā)布的資管新規(guī)對中國資管市場造成了一定的沖擊，作為最重要參與者之一的商業(yè)銀行能否在這場變革之戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于能否順應(yīng)監(jiān)管趨勢，發(fā)揮自身的獨特價值，重塑資管能力，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
麥肯錫從投研體系、產(chǎn)品體系、銷售、定位、人才、風(fēng)控、科技等七個角度出發(fā)，提出了以“回歸本源，重塑能力”為核心的七大轉(zhuǎn)型策略，助力商業(yè)銀行資管業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
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2018年3月底，“一行三會”聯(lián)合發(fā)布的資管新規(guī)獲中央全面深化改革委員會審議通過，4月27日，資管新規(guī)正式發(fā)布，標(biāo)志著資管行業(yè)改革即將進入落地階段。在這一監(jiān)管導(dǎo)向下，麥肯錫預(yù)計未來公募基金行業(yè)將迎來快速發(fā)展，信托、證券和基金子公司的通道業(yè)務(wù)將加速萎縮，而銀行資管，由于其對傳統(tǒng)預(yù)期收益型理財產(chǎn)品的重大依賴，則將面臨最大的轉(zhuǎn)型壓力。
2018年3月，招行宣布計劃出資50億元人民幣成立資管子公司，標(biāo)志著銀行資管業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)箭在弦上，刻不容緩。
為了應(yīng)對資管新政，同時充分發(fā)揮銀行資管的獨特價值，實現(xiàn)資管業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型，麥肯錫建議，國內(nèi)銀行資管應(yīng)該盡快落實以下七大轉(zhuǎn)型策略。
策略一：建立全市場投資能力，依托系統(tǒng)化投研體系，直投和委外并舉，向主動管理轉(zhuǎn)型
第一，以固定收益市場為重點自建投資能力。固定收益市場是銀行資管的傳統(tǒng)大本營，國內(nèi)銀行需進一步強化自身在固定收益（債券）和泛固定收益（非標(biāo)）領(lǐng)域的優(yōu)勢，驅(qū)動債券投資從目前持有到期為主轉(zhuǎn)向交易型、策略型的投資模式，同時迎合“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)“的趨勢，圍繞資產(chǎn)證券化等重點領(lǐng)域，打造標(biāo)準(zhǔn)債券市場投資能力。
第二，優(yōu)化委外投資體系，建立FOF/MOM投資能力。FOF/MOM能力的建設(shè)需要打造兩大支柱，首先是宏觀和大類資產(chǎn)研究能力。以瑞銀為例，其建立了以CIO（全球投資戰(zhàn)略委員會）為核心的資產(chǎn)配置研究和決策體系，配備了由全球首席經(jīng)濟學(xué)家Paul·Donovan和全球首席投資官Mark·Haefele領(lǐng)銜的宏觀和策略研究團隊，基于對全球經(jīng)濟的研判，分析各大類資產(chǎn)的走勢，制定中長期的資產(chǎn)配置戰(zhàn)略，并建立相應(yīng)的產(chǎn)品池。其次是需要建立系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理人甄選體系。包括管理人進入門檻設(shè)定、圍繞大類資產(chǎn)、風(fēng)格、行業(yè)、區(qū)域等多個維度的管理人白名單構(gòu)建，委外投資決策流程、管理人業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)跟蹤監(jiān)控，定期名單更新等。
第三，建立系統(tǒng)化投研體系。國內(nèi)銀行需要向公募基金公司學(xué)習(xí)，建立系統(tǒng)化的投研體系。在明確投資理念的基礎(chǔ)上，構(gòu)建起覆蓋市場策略師、行業(yè)/大類資產(chǎn)研究員、投資經(jīng)理在內(nèi)的投資團隊，同時建立起縝密的投資流程，從而確保投資理念的貫徹執(zhí)行，提升投資表現(xiàn)的可持續(xù)性，降低波動。
策略二：完善產(chǎn)品體系，打造拳頭產(chǎn)品，向凈值化轉(zhuǎn)型
第一，完善產(chǎn)品體系。國內(nèi)銀行資管業(yè)務(wù)須以投資能力建設(shè)為基礎(chǔ)，逐步建立覆蓋不同資產(chǎn)類別、不同期限、不同風(fēng)險偏好，不同起購金額的產(chǎn)品，從而滿足不同客戶的需求。以摩根大通為例，其在全球市場的各個資產(chǎn)類別都有比競爭對手更豐富的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，2017年，其大幅度提升了被動配置（Beta）類的產(chǎn)品比例，同時降低了主動管理股權(quán)類產(chǎn)品的比例，迎合市場趨勢，從而獲得了超過競爭對手的資金凈流入。
第二，打造機構(gòu)定制化資管產(chǎn)品能力。機構(gòu)投資者對于資產(chǎn)管理的訴求與個人完全不同。他們不僅追求回報，更追求產(chǎn)品能否滿足他們分散風(fēng)險、降低波動率、匹配資金期限、滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要等定制化需求；他們不僅注重管理人的業(yè)績表現(xiàn)，更關(guān)注管理人的投研體系、投資決策流程和投資團隊穩(wěn)定性，從而能夠確保投資業(yè)績可持續(xù)。因此未來，簡單的機構(gòu)理財產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足機構(gòu)投資者的需求。商業(yè)銀行需要建立專屬的機構(gòu)資管投資和產(chǎn)品團隊，基于對客戶的深入了解，為客戶定制資產(chǎn)配置方案。
第三，打造拳頭產(chǎn)品，建立差異化品牌效應(yīng)。國內(nèi)銀行理財市場同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，導(dǎo)致機構(gòu)間往往陷入惡性收益率競爭?？v觀全球領(lǐng)先的資管機構(gòu)，不論是公募基金還是對沖基金，每一家機構(gòu)都有自身為人所知的王牌資產(chǎn)類別和投資策略。比如，摩根大通在主題化投資管理領(lǐng)域獨樹一幟，PIMCO被稱為全球的“債券之王”，Vanguard的低成本ETF基金獲得巴菲特的親自推薦。因此，建議國內(nèi)銀行資管在拓展產(chǎn)品廣度的同時，在重點產(chǎn)品領(lǐng)域加強投入，在細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)先市場，打造爆款產(chǎn)品，從而建立差異化品牌效應(yīng)。
第四，通過產(chǎn)品設(shè)計推動產(chǎn)品凈值化轉(zhuǎn)型。為了讓客戶能夠逐步接受凈值化產(chǎn)品，銀行資管需要從產(chǎn)品設(shè)計入手，開發(fā)出既能夠滿足客戶需求，也符合凈值化趨勢，具體可以采用的策略有：一，從低風(fēng)險、低波動資產(chǎn)類別逐步過渡到高風(fēng)險、高波動資產(chǎn)類別。在短期，針對主流客戶對理財產(chǎn)品穩(wěn)定收益的核心需求，通過設(shè)計類貨幣基金的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，類債券基金的凈值化產(chǎn)品逐步實現(xiàn)預(yù)期型理財產(chǎn)品轉(zhuǎn)化。二，通過產(chǎn)品期限或者收益結(jié)構(gòu)設(shè)計逐步引導(dǎo)客戶接受理財凈值化的理念。比如用業(yè)績比較基準(zhǔn)替代預(yù)期浮動收益，通過設(shè)計業(yè)績基準(zhǔn)目標(biāo)向投資者展現(xiàn)產(chǎn)品價值，同時傳遞市場波動對產(chǎn)品收益的影響。三，針對不同客群采取差異化策略。針對保守客群以結(jié)構(gòu)化理財替代現(xiàn)有保本理財產(chǎn)品，針對主流客群主打低風(fēng)險的現(xiàn)金管理或者債券類凈值產(chǎn)品，針對高凈值客群嘗試營銷結(jié)構(gòu)產(chǎn)品（比如掛鉤貴金屬、外匯、利率的結(jié)構(gòu)化衍生品）。
第五，建立支持產(chǎn)品凈值化轉(zhuǎn)型的管理機制和運營體系。理財凈值化轉(zhuǎn)型需要銀行資管進行一系列配套變革，比如投決體系、風(fēng)控機制、產(chǎn)品估值、信息披露、激勵機制、后臺運營和IT系統(tǒng)等。比如在產(chǎn)品估值方面，銀行需要建立一套圍繞非標(biāo)業(yè)務(wù)的估值方法，通過非標(biāo)資產(chǎn)減值計提的方式，動態(tài)反映資產(chǎn)的信用風(fēng)險。又如在后臺運營方面，由于凈值式產(chǎn)品對信息實時披露的要求，理財合同從設(shè)計、份額計算、交易維護、資產(chǎn)交割和核算清算的各個步驟都需要更準(zhǔn)確和及時。
策略三：協(xié)同營銷，與機構(gòu)直銷并重
第一，針對零售客群，依托投顧系統(tǒng)和產(chǎn)品經(jīng)理團隊賦能前線。在凈值化時代，銀行必須依托資產(chǎn)配置能力建立起以投資顧問為核心的產(chǎn)品銷售模式。先知先覺的銀行已經(jīng)建立起能夠支持客戶經(jīng)理的投資顧問系統(tǒng)，能根據(jù)客戶的風(fēng)險偏好提供定制化、智能化、實時生成的資產(chǎn)配置策略和產(chǎn)品推薦，從而更好地幫助前線理財經(jīng)理推薦達成本行凈值化產(chǎn)品和第三方凈值產(chǎn)品的銷售。當(dāng)然，僅僅依托投顧系統(tǒng)還遠遠不夠，銀行資管必須建立起優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理團隊，一邊培訓(xùn)和支持客戶經(jīng)理進行標(biāo)準(zhǔn)凈值和復(fù)雜結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品的銷售，一邊通過講座等形式教育客戶，傳播資產(chǎn)配置的理念。
第二，打造專業(yè)化的機構(gòu)直銷團隊。機構(gòu)客戶是全球領(lǐng)先銀行資管的核心客戶，比如瑞銀~60%的管理資產(chǎn)和摩根大通50%以上的管理資產(chǎn)來自于機構(gòu)客戶。面對機構(gòu)客戶，銀行資管需要建立直銷團隊，深入了解客戶，與投資經(jīng)理合作，根據(jù)不同客戶對資金久期和風(fēng)險偏好的差異化需求，建立專屬的投資解決方案。比如瑞銀和摩根大通資管都有專門的機構(gòu)直銷團隊負(fù)責(zé)營銷大型企業(yè)和同業(yè)機構(gòu)客戶。
第三，加強行內(nèi)協(xié)同營銷，發(fā)揮全能銀行優(yōu)勢。協(xié)同是銀行資管區(qū)別于其他管理人的最大優(yōu)勢。建議銀行資管要通過委員會機制和協(xié)同組織的構(gòu)建確保協(xié)同營銷的有效落實。一，建立分銷委員會管理機制：包括管理運作與雙算分潤分成等一系列機制：例如，瑞銀設(shè)置了有一個橫跨資產(chǎn)管理、財富管理、公司與零售銀行板塊的分銷委員會，通過針對資管產(chǎn)品銷售提升的高質(zhì)量商討和決策，確保資產(chǎn)管理與本行財富管理業(yè)務(wù)間的協(xié)作。二，建設(shè)跨部門的團隊實施落實：例如，瑞銀的私銀板塊內(nèi)設(shè)置IPS部門（投資與產(chǎn)品服務(wù)），集合了來自投資銀行、全球資產(chǎn)管理，以及私人銀行的精干力量，為私人銀行的客戶提供投資意見和產(chǎn)品解決方案。在IPS的聯(lián)接下，UBS三大板塊雖然依舊獨立，因為共同目標(biāo)一致，跨部門合作中可能出現(xiàn)的部門利益沖突被降到最低。
策略四：明確定位，完善職能，向資管子公司轉(zhuǎn)型
目前國內(nèi)銀行資管業(yè)務(wù)普遍定位總行一級業(yè)務(wù)管理部門，缺乏經(jīng)營獨立性和相應(yīng)的人、財、風(fēng)險授權(quán)，這與理財業(yè)務(wù)“受人托付、代客理財”的原則不符。參考國際經(jīng)驗，領(lǐng)先銀行的資管業(yè)務(wù)一般采取獨立子公司的模式，配備完整的前中后臺職能，業(yè)務(wù)不但服務(wù)本行客戶，也同時服務(wù)行外客戶。資管新規(guī)要求未來所有具備公募基金托管資質(zhì)的27家商業(yè)銀行，都必須申請子公司從事銀行理財業(yè)務(wù)，因此子公司無疑將成為銀行資管未來的主流模式。
第一，明確建立資管子公司的戰(zhàn)略定位。明確短中長期目標(biāo)，比如長期目標(biāo)建立獨立的、服務(wù)行外客戶為主的資管子公司，短期內(nèi)則因時制宜、依托行內(nèi)客戶做大做強；明確行內(nèi)定位，包括資管子公司與銀行的協(xié)同關(guān)系（如何分賬、分潤、打造協(xié)同機制）；明確和集團旗下公募基金、信托子公司的差異化定位。
第二，搭建和完善前中后臺核心職能。在資管子公司框架下，需要設(shè)立編制完整的前、中、后臺團隊，同時建立獨立的投資團隊、銷售團隊和中后臺運營團隊：投資團隊包括投資、研究、交易人員；銷售團隊包括機構(gòu)銷售團隊和零售客戶團隊；中后臺支持體系，包括了運營、系統(tǒng)、人力、財務(wù)等職能。中后臺方面可以考慮完全獨立，也可以與銀行共享平臺。
第三，兩步走，先事業(yè)部運作，時機成熟轉(zhuǎn)型子公司。建設(shè)資管子公司并非一蹴而就的，在子公司架構(gòu)下，大量業(yè)務(wù)機制需要重新設(shè)計，包括資管子公司的決策機制、授權(quán)機制、差異化的人才機制等。因此，在向資管子公司轉(zhuǎn)型的道路上，我們建議商業(yè)銀行采取兩步走策略，先成立獨立事業(yè)部，隨后逐步轉(zhuǎn)型為子公司運作，逐步實現(xiàn)資管業(yè)務(wù)的獨立核算、風(fēng)險隔離和自主經(jīng)營，從單一地服務(wù)行內(nèi)客戶，逐步向拓展行外客戶轉(zhuǎn)型。
策略五：實施核心人才戰(zhàn)略，并建立市場化人才機制
資管業(yè)務(wù)是一個高端人才驅(qū)動的業(yè)務(wù)，國內(nèi)銀行在優(yōu)化治理模式的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡快建立市場化的人才體系，搭建良好的個人發(fā)展平臺，并提供具備市場競爭力的薪酬激勵機制，吸引行業(yè)領(lǐng)軍人才加盟。
第一，引入領(lǐng)軍人才。不同于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，資產(chǎn)管理是一個由高端人才驅(qū)動的業(yè)務(wù)，明星基金經(jīng)理和高產(chǎn)能渠道拓展人才能夠大幅度提升整個公司的競爭力。我國目前管理資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元的基金公司，員工基本都在400人以上，而多數(shù)理財規(guī)模達幾千億元甚至上萬億元的銀行，資產(chǎn)管理部只有幾十人，只有個別大銀行資產(chǎn)管理部人數(shù)上百，因為從理財產(chǎn)品銷售到投資管理等多個環(huán)節(jié)，仍主要借助和依托分行和總行其他部門的力量。商業(yè)銀行需要引入領(lǐng)軍人才及其團隊，快速構(gòu)建在重點資產(chǎn)類別的投研能力和在重點渠道的產(chǎn)品設(shè)計和營銷拓展能力。
第二，完善職業(yè)晉升序列。商業(yè)銀行需要參照基金公司等市場化資管企業(yè)的經(jīng)驗，建立與母行差異化的職業(yè)生涯體系，比如在前臺引入新的職業(yè)序列，并打造相應(yīng)的晉升機制（分析師-高級分析師-基金經(jīng)理助理-基金經(jīng)理-投資總監(jiān)），從而吸引高端人才加盟。
第三，建立市場化薪酬激勵機制。跳出現(xiàn)有體制，對標(biāo)大資管領(lǐng)域其他專業(yè)資管機構(gòu)，提供具有吸引力的薪酬激勵方案，比如與投資表現(xiàn)和募資額掛鉤的獎勵機制，超額投資收益提比的Carry機制和跟投機制（適用于另類投資）等。
策略六：提升專業(yè)化風(fēng)控能力，向獨立資管風(fēng)控體系轉(zhuǎn)型
銀行資管業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)無法單純依靠信用風(fēng)險管理支撐，亟須建立起一套完善的風(fēng)險管理體系。
第一，制度、流程、系統(tǒng)和文化到位，嚴(yán)防操作合規(guī)風(fēng)險。銀行必須建立由制度、流程和系統(tǒng)編織起的嚴(yán)密防范體系，匹配與之零容忍的風(fēng)險文化，方可獨善其身。一，按資產(chǎn)類別建立管理方法：對業(yè)務(wù)范圍、操作流程、風(fēng)險管理等要素進行精細(xì)化界定，并通過管理系統(tǒng)實現(xiàn)落地。比如應(yīng)有規(guī)定：凡由本行銷售的理財產(chǎn)品，均須上線網(wǎng)上銀行系統(tǒng)。二，關(guān)鍵風(fēng)險管理強化把控：通過系統(tǒng)化的流程梳理和案件復(fù)盤，挖掘業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵風(fēng)險環(huán)節(jié)，并制定相應(yīng)的管理辦法。比如針對每個理財產(chǎn)品建立內(nèi)部、托管及交易對手的三方對賬機制。三，重視建設(shè)合規(guī)文化：對于類似“飛單”的合規(guī)案件，堅決采取零容忍、強問責(zé)態(tài)度，促進在行內(nèi)形成風(fēng)險合規(guī)的健康文化。
第二，建立投資組合風(fēng)險管理能力。銀行要想實現(xiàn)專業(yè)化、精細(xì)化風(fēng)險管理，必須首先建立全行獨立風(fēng)險架構(gòu)，其次匹配專門的投資組合風(fēng)險團隊，最后根據(jù)資產(chǎn)配置策略，制定一系列的投資組合風(fēng)險管理規(guī)則和指標(biāo)。
第三，管理日常化、動態(tài)化、精細(xì)化，以流動性風(fēng)險為重中之重。鑒于銀行理財業(yè)務(wù)的資金端久期普遍較短，期限錯配嚴(yán)重，流動性風(fēng)險暴露較高。銀行資管必須首當(dāng)其沖予以重視，加強管理日?；?、動態(tài)化、精細(xì)化。
一，業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)計強化流動性風(fēng)險因素：從業(yè)務(wù)端出發(fā)，從產(chǎn)品設(shè)計和銷售上就將流動性作為重要的考量因素之一，比如為產(chǎn)品設(shè)置大額贖回限制、資金端向更穩(wěn)定的零售資金傾斜等。二，壓力測試和管理預(yù)案：為避免類似“債災(zāi)”的黑天鵝事件重演，銀行資管必須對現(xiàn)有資管業(yè)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債組合壓力測試，建立管理預(yù)案機制。
第四，對通道類產(chǎn)品實現(xiàn)穿透管理。一，新增非標(biāo)業(yè)務(wù)：隨著表外理財納入MPA管理，銀行必須將這部分非標(biāo)資產(chǎn)視為本行表內(nèi)資產(chǎn)的一部分，通過對此類產(chǎn)品基礎(chǔ)資產(chǎn)的第一手盡職調(diào)查，對其進行相應(yīng)的審批，加強穿透管理。二，存量業(yè)務(wù)：必須加大系統(tǒng)性的排查力度，不但要排查基礎(chǔ)資產(chǎn)質(zhì)量，也要排查通道合同合規(guī)性和資金流向的真實性。
策略七：完善系統(tǒng)，擁抱科技，向智能資管轉(zhuǎn)型
第一，銀行資管需要加大信息系統(tǒng)投入，打造投資、風(fēng)控及運營一體化的端到端資產(chǎn)管理系統(tǒng)平臺。比如摩根大通2016年僅在資管條線就投入8億美元用于科技支出，主要在全球范圍內(nèi)為銷售團隊提供產(chǎn)品查詢、投資材料查詢工具，并為客戶提供新的技術(shù)工具，實現(xiàn)流程自動化。
第二，銀行需要通過投資、戰(zhàn)略合作或者團隊自建的模式加速在智能資管領(lǐng)域的布局。比如建立或優(yōu)化智能投顧平臺：聚焦于貨幣類、債券類和ETF類產(chǎn)品的線上組合分銷，建立服務(wù)零售長尾客群的直銷渠道。加強大數(shù)據(jù)和人工智能在投研領(lǐng)域的應(yīng)用：依托機器學(xué)習(xí)、自然語義等技術(shù)實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)在投資研究中的應(yīng)用，支持投資研究、自動生成投資想法并優(yōu)化投資流程和決策機制。全球資管行業(yè)領(lǐng)軍者都在積極布局智能資管領(lǐng)域的金融科技公司。
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