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主講 | 李正治老師
績(jī)效專(zhuān)家、10年創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、四川大學(xué)特邀授課教授
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導(dǎo)讀：任何一家持續(xù)發(fā)展的公司都有清晰的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定以后，干部就是決定因素。企業(yè)里干部隊(duì)伍的建設(shè)和管理，就成了經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。尤其是中基層干部隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)，就算是像華為和阿里巴巴這樣的大型企業(yè)都是極其重視和重點(diǎn)投入的，這些大型企業(yè)，中基層干部幾乎百分百是公司自己培養(yǎng)起來(lái)，由此可見(jiàn)，中層干部的重要性。
所以毛主席語(yǔ)錄說(shuō)，“政治路線(xiàn)確定后，干部就是決定因素?！睂?duì)一個(gè)公司來(lái)講，起關(guān)鍵作用的干部隊(duì)伍一般占公司隊(duì)伍的20%，正是這20%影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍，甚至創(chuàng)造了公司80%以上的價(jià)值，建設(shè)好管理好這20%的核心員工隊(duì)伍，就抓好了整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)。
今天我們從中層管理者的價(jià)值角度，談一談中層干部的作用、中層干部的來(lái)源，中層干部的角色定位，主要工作，以及更好地履行中層干部的職責(zé)，既做好管理者又做好執(zhí)行者的幾個(gè)習(xí)慣。
中層干部的軸承效用
從一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，企業(yè)組織可以分成三個(gè)管理層次，即:決策層、中間層(或執(zhí)行層)和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式。
在這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)中，作為決策層的管理者通常被稱(chēng)為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者，不同層次不同崗位的管理者，在組織運(yùn)行中扮演著不同的角色。
中層領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的角色，有著承上啟下的作用，向上傳達(dá)員工的工作動(dòng)態(tài)和意見(jiàn)建議，下達(dá)公司的指令和安排。
如果把員工當(dāng)成企業(yè)的輪子，中層領(lǐng)導(dǎo)是輪子上的軸承，高層決定的戰(zhàn)略猶如方向盤(pán)，把握方向，方向盤(pán)把握的再好，軸承斷了，作為企業(yè)這部車(chē)子來(lái)說(shuō)就會(huì)零散了。中層干部在企業(yè)里面具有軸承的效用。
中層干部的作用，具體可以概括為以下四個(gè)：
1、處于承上啟下的位置。中層干部上有領(lǐng)導(dǎo)，下有員工，在一個(gè)單位處于上與下，宏觀(guān)與微觀(guān)的結(jié)合點(diǎn)上，既要在上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作，又要指導(dǎo)本部門(mén)員工開(kāi)展工作，可以說(shuō)既是戰(zhàn)斗員又指揮員。一項(xiàng)工作的推進(jìn)，既靠領(lǐng)導(dǎo)班子的正確決策，也需要中層干部狠抓落實(shí)。
2、處于執(zhí)行層的位置。一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子作出的決策，關(guān)鍵是要通過(guò)中層干部去推動(dòng)、去落實(shí)、去實(shí)踐。尤其是一項(xiàng)正確決策的實(shí)施，最終能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，與中基層干部如何執(zhí)行、如何實(shí)施有著很大的關(guān)系。
3、處于中堅(jiān)力量的位置。中層干部整體上能力水平都比較強(qiáng)，綜合素質(zhì)都比較高，是一個(gè)公司的業(yè)務(wù)骨干、中堅(jiān)力量，代表著一個(gè)公司干部隊(duì)伍的整體素質(zhì)和對(duì)外形象。
4、處于參謀助手的位置。中層干部不僅僅要做到上情下達(dá)，更要研究分析基層工作和員工隊(duì)伍的各種情況，為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。為高層的決策提供充分的第一手材料。
當(dāng)然，這里我們只說(shuō)了中層干部的作用和重要性，一個(gè)公司的高層自然非常非常重要。不過(guò)作為企業(yè)來(lái)說(shuō)高層一般不會(huì)出問(wèn)題的，如果高層出問(wèn)題，剩下的就玩完了、不用談了。
中層干部的來(lái)源：自我培養(yǎng)
正如前面所講，中層干部在企業(yè)里面起到軸承的效用，又要上傳，又要下達(dá)，既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，如果中層干部出了問(wèn)題，那么就會(huì)出現(xiàn)上不達(dá)下不傳的問(wèn)題，不僅影響整個(gè)公司的執(zhí)行力，員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度和信任度就會(huì)隨之降低，所以，中層領(lǐng)導(dǎo)的選拔和培養(yǎng)就顯得非常重要。
從企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中層干部不能空降，一定得是從基層員工走出來(lái)的人，是公司自己培養(yǎng)的隊(duì)伍，當(dāng)這些中層干部都是從一線(xiàn)培養(yǎng)起來(lái)的時(shí)候，他們就更能了解基層員工心里想的是什么，需要哪些支持，也更能受到員工的信任。中層干部就能跟員工達(dá)成一片，對(duì)，正確傳遞公司的價(jià)值觀(guān)和前景，解決員工問(wèn)題，獲取最大的保障和成長(zhǎng)，就具有天然的優(yōu)勢(shì)，員工隊(duì)伍成長(zhǎng)了，公司才有更好的進(jìn)步。
我們?cè)谇懊嬷v，像阿里巴巴、華為這樣的公司，都是自己培養(yǎng)中基層干部的，我們可以借鑒他們的做法，但是每個(gè)企業(yè)最終的培養(yǎng)還是按照企業(yè)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)一套自己的培養(yǎng)路徑和方法，建立自己的干部隊(duì)伍。
培養(yǎng)自己的干部隊(duì)伍呢，我們的經(jīng)驗(yàn)，以下三個(gè)要點(diǎn)需要把握：
1、選拔中基層干部，首先是要選拔認(rèn)同公司價(jià)值觀(guān)，或者說(shuō)與公司志同道合的員工作為培養(yǎng)對(duì)象。因?yàn)橹挥袃r(jià)值觀(guān)相同或者志同道合的員工，我們?cè)谟^(guān)念和認(rèn)知層面才很容易達(dá)成一致，因?yàn)橹袑痈刹吭趥鬟f公司理念和核心價(jià)值觀(guān)上面，必須與公司保持一致，這樣的執(zhí)行力才能保持聚合性，從而形成團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。所以與公司價(jià)值觀(guān)相一致的員工才是值得培養(yǎng)成核心干部的員工。
2、要選擇容易出業(yè)績(jī)的員工培養(yǎng)為核心干部。也就是要選擇能打勝仗的干部，就像華為公司一樣，要選擇那些在一線(xiàn)有業(yè)績(jī)成果的員工來(lái)?yè)?dān)任干部，在工作實(shí)踐中培養(yǎng)干部，而不是在書(shū)本中培養(yǎng)干部，用實(shí)戰(zhàn)效果來(lái)證明他的能力。
同時(shí)，還要選擇那些能打勝仗的干部來(lái)培養(yǎng)干部，讓每個(gè)干部都有“創(chuàng)造業(yè)績(jī)”以及“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績(jī)”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，這是一個(gè)組織企業(yè)天然的經(jīng)營(yíng)基因，如果這樣的業(yè)績(jī)基因能夠得到傳承，就不用擔(dān)心整個(gè)公司的核心價(jià)值觀(guān)、組織績(jī)效沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)然，企業(yè)也可以通過(guò)這種能打勝仗的干部培養(yǎng)干部的機(jī)制形成“績(jī)效師徒制”就更有效了。
3、選擇那些自我成長(zhǎng)欲望、自我驅(qū)動(dòng)型的員工培養(yǎng)成為干部。干部特別是中層干部，不僅僅是要做領(lǐng)導(dǎo)，還需要做執(zhí)行，他除了要擁有足夠強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)能力外，還要驅(qū)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，如果自我的驅(qū)動(dòng)欲望弱，能力差，是很難帶動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行的高績(jī)效任務(wù)的。
中層干部的角色定位及主要工作
中層干部作為承上啟下的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是公司運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵。中層干部能力強(qiáng)、敢于擔(dān)當(dāng)、善于擔(dān)當(dāng)就會(huì)成為整個(gè)公司具體工作執(zhí)行的重要引擎。反之，如果中層干部的角色定位出了偏差、錯(cuò)位，整個(gè)公司的執(zhí)行力也可能卡在這個(gè)中間環(huán)節(jié)，導(dǎo)致工作“上不來(lái)，下不去”，成為公司工作的“瓶頸”。
中層干部角色錯(cuò)位的三種表現(xiàn)：
1、領(lǐng)地意識(shí)
有些中層干部負(fù)責(zé)某一板塊業(yè)務(wù)時(shí)間久了，很看重自己的級(jí)別，很有優(yōu)越感和控制欲。自認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)板塊，就是他自己的領(lǐng)地，不允許更高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)插手他所分管的業(yè)務(wù)，有時(shí)把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊置于其他配合業(yè)務(wù)版塊之上，要求別的業(yè)務(wù)版塊支持很多，而自己業(yè)務(wù)版塊配合別人的卻很少。
同時(shí)，對(duì)自己部門(mén)的工作，喜歡一個(gè)人說(shuō)了算，不允許部門(mén)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)跟其他團(tuán)隊(duì)成員溝通，也不重視團(tuán)隊(duì)的能力和智慧。
2、民意代表或意見(jiàn)領(lǐng)袖
日常工作中，公司或高層管理者委托中層干部履行管理職能，所以中層干部就要對(duì)公司和高層管理者負(fù)責(zé)。但是有些中層干部經(jīng)常因忽視負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。特別是對(duì)公司企業(yè)文化以及公司相關(guān)制度管理方面，沖突的表現(xiàn)就更加普遍一些。一些中層干部為在工作中深得下屬的信任和支持，有時(shí)候更加表現(xiàn)出來(lái)意見(jiàn)領(lǐng)袖和民意代表的特點(diǎn)，處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出不合理要求，不自覺(jué)將自己定位為意見(jiàn)領(lǐng)袖或民意代表。這就會(huì)讓公司的文化灌輸以及執(zhí)行力的貫徹落地造成阻礙。
3、把自己當(dāng)成普通員工
有一些中層干部，只把自己當(dāng)成普通員工，基本不發(fā)揮作用，把自己當(dāng)成“傳話(huà)筒”，不敢擔(dān)責(zé)，不想也不善于調(diào)動(dòng)部門(mén)員工的主動(dòng)性和積極性，對(duì)于中層干部需要發(fā)揮的帶頭組織管理的作用更沒(méi)有做到位。有些干部“不求有功，但求無(wú)過(guò)”以“混”的方式做成了“官僚”，僅僅是憑自己的一些經(jīng)驗(yàn)和資歷，而不是靠能力來(lái)推動(dòng)工作。當(dāng)然這種現(xiàn)象在一些大型企業(yè)或國(guó)有企業(yè)當(dāng)中比例會(huì)更多一些。
以上中層干部角色錯(cuò)位的三種表現(xiàn)，雖然不具有普遍性，但是偶爾為之或個(gè)別為之，也會(huì)形成示范效應(yīng)和破壞效應(yīng)，對(duì)公司整個(gè)干部隊(duì)伍的管理造成負(fù)面影響，從而影響整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。
中層管理者是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份，一方面作為下屬在組織完成上級(jí)交給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作，另一方面作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門(mén)工作的同時(shí)，也在接受上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。所以中層管理者有以下7項(xiàng)角色定位：
1、規(guī)劃者
中層干部要明確知曉公司的整體戰(zhàn)略，這得讓本部門(mén)的工作始終保持與公司戰(zhàn)略一致有極大的幫助。同時(shí)，中層干部還需要牢記所在部門(mén)年度工作目標(biāo)，能根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行的計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，并將總目標(biāo)分解到每個(gè)人。
2、執(zhí)行者
中層干部要明確團(tuán)隊(duì)及各崗位員工的職責(zé)，并準(zhǔn)確傳遞給基層的每一個(gè)員工，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。所以對(duì)于中層干部來(lái)講，明確的職責(zé)和工作要求是他們履行好角色職責(zé)的基礎(chǔ)。建立和完善員工的崗位職責(zé)和工作要求也是中層干部的一項(xiàng)基礎(chǔ)內(nèi)容。
3、問(wèn)題解決者
當(dāng)一個(gè)問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，中層干部首先要思考問(wèn)題該怎么辦？而不是簡(jiǎn)單的把問(wèn)題上交。中層干部要把職責(zé)范圍內(nèi)、權(quán)限范圍內(nèi)的問(wèn)題解決掉，如果超過(guò)了自己的能力范圍，你要為上級(jí)提供問(wèn)題解決的方法和方案。
4、模范者
中層干部是自我驅(qū)動(dòng)、自我成就欲望最強(qiáng)的一個(gè)團(tuán)體。自我管理并使個(gè)人與公司共同成長(zhǎng)，保持個(gè)人成長(zhǎng)速度跟上企業(yè)的進(jìn)步速度，通過(guò)良好的自我管理為下屬樹(shù)立榜樣，起好帶頭作用。
5、監(jiān)督控制者
中層干部作為一個(gè)管理者，應(yīng)該不斷建立管理體系，嚴(yán)格執(zhí)行管理制度，要不怕得罪人，嚴(yán)格管理、有效監(jiān)督。
6、領(lǐng)導(dǎo)者與績(jī)效伙伴
成為團(tuán)隊(duì)的核心，領(lǐng)導(dǎo)一切，無(wú)論是你的處事風(fēng)格還是思維模式，中層干部都要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的樣子。同時(shí)作為與員工一起的績(jī)效共同體，與員工也是平等的關(guān)系，你的績(jī)效依賴(lài)于他們，他們的績(jī)效依賴(lài)于你，中層干部還需要從下屬的角度考慮問(wèn)題，及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提升能力。
7、教練員
作為下屬的領(lǐng)導(dǎo)，不僅要帶領(lǐng)下屬完成績(jī)效，提升他們的收益。更重要的是在工作過(guò)程中，幫助提升下屬的業(yè)務(wù)知識(shí)、技能和工作能力。從這一點(diǎn)上看，中層干部就是教練員。
中層管理者的5大時(shí)間節(jié)點(diǎn)管理工作
作為管理者又作為執(zhí)行者，中層干部的主要工作可以說(shuō)分成三個(gè)類(lèi)，有例行工作、問(wèn)題工作和創(chuàng)新工作。
例行工作，對(duì)于中層干部來(lái)講會(huì)花去20%左右的精力，這些工作主要是對(duì)例行工作的驗(yàn)收；
問(wèn)題工作，大約會(huì)占中層干部60%的時(shí)間精力，對(duì)工作當(dāng)中發(fā)生的問(wèn)題，他需要分析查找根源，提出解決方案及需要的資源準(zhǔn)備，并且協(xié)調(diào)相關(guān)的部門(mén)，以獲得這樣的支持和資源；
創(chuàng)新型的工作，大約會(huì)占中層干部20%左右的精力，對(duì)于這些創(chuàng)新型的工作以及工作流程性的工作，不斷的進(jìn)行優(yōu)化，并把它建立成可操作的程序，這也是對(duì)工作流程負(fù)責(zé)任的一部分，工作是對(duì)一個(gè)管理者的基本工作內(nèi)容。
中層干部具體要做的管理工作，從以下5個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)規(guī)劃主要工作內(nèi)容：
1、每天應(yīng)該做的工作：
(1) 掌握當(dāng)天的工作成果，并規(guī)劃確認(rèn)明天的工作內(nèi)容。
(2) 自己和下屬都要養(yǎng)成在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣，檢查員工是否完成工作。
(3) 記錄當(dāng)天工作中值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題。
(4) 記錄對(duì)公司和本部門(mén)有直接相關(guān)的情報(bào)。
2、每周應(yīng)該做的工作：
(1) 掌握本周的工作成果，并規(guī)劃確認(rèn)下周的工作內(nèi)容。
(2) 對(duì)業(yè)務(wù)管理的自我檢查進(jìn)行評(píng)分和反省。
(3) 記錄并評(píng)價(jià)“引人注目的部下的行為”。
(4) 整理本周發(fā)生的問(wèn)題，并提出解決問(wèn)題的措施。
(5) 確認(rèn)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下周的工作安排，然后對(duì)本部門(mén)下周的工作計(jì)劃進(jìn)行富有彈性的重新評(píng)價(jià)或做出必要的調(diào)整。
3、每月應(yīng)該做的工作：
(1) 掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)并規(guī)劃下月的工作計(jì)劃。
(2) 做好對(duì)下屬員工一個(gè)月的工作評(píng)價(jià)記錄，并根據(jù)需要與下屬面談。
(3) 與上級(jí)溝通并交流工作信息以及相關(guān)的資訊。
(4) 對(duì)業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查進(jìn)行月度評(píng)價(jià)。
(5) 對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和方針的變化以及完成計(jì)劃的狀況進(jìn)行研究和確認(rèn)。
(6) 與其他部門(mén)的管理者保持聯(lián)系。
4、半年應(yīng)該做的工作：
(1) 確認(rèn)部門(mén)半年業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況，存在的問(wèn)題及解決對(duì)策。
(2) 對(duì)下屬進(jìn)行例行的人事考核指導(dǎo)及個(gè)別指示。
(3) 根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)方針和本部門(mén)半年的實(shí)際業(yè)績(jī)，修訂本部門(mén)下半年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和調(diào)整每個(gè)下屬的工作目標(biāo)和任務(wù)。
(4) 反省總結(jié)自己。
5、一年應(yīng)該做的工作：
(1) 對(duì)一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查，并探討執(zhí)行中的問(wèn)題和改善對(duì)策。
(2) 制定下一年度本部門(mén)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，參與制定公司的中期計(jì)劃。
(3) 對(duì)下屬進(jìn)行例行的績(jī)效考核、指導(dǎo)和個(gè)別指示。
(4) 重新評(píng)價(jià)和修正提高自己管理能力的長(zhǎng)期目標(biāo)，設(shè)計(jì)下一年度的能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃。
(5) 評(píng)價(jià)本公司在市場(chǎng)中的地位，對(duì)標(biāo)分析同行同業(yè)的業(yè)務(wù)及管理，找差距。
(6) 做好來(lái)年的部門(mén)建設(shè)（組織結(jié)構(gòu)，部門(mén)職責(zé)，企業(yè)文化等）、目標(biāo)、成本預(yù)算以及資源分配。
中層干部的6大習(xí)慣
中層干部的工作態(tài)度和工作水平，在一定程度上決定著基層員工的業(yè)績(jī)效果以及對(duì)公司的信心和歸屬感。他們的工作做好了，就能成為一個(gè)公司的中流砥柱，推動(dòng)公司朝向預(yù)定的方向健康發(fā)展。也只有把工作做好了，中層干部的履職以及存在價(jià)值才能更好體現(xiàn)出來(lái)。中層干部要履行好職責(zé)，養(yǎng)成以下5個(gè)好習(xí)慣，將有更好的幫助。
勇于擔(dān)責(zé)，就是不能什么事都去請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)怎么辦，也不能什么事都讓下面的人自己看著辦，一出事就把自己撇干凈。對(duì)于那些什么事情都往下壓、往下屬身上推的中層干部，時(shí)間一久，不但領(lǐng)導(dǎo)會(huì)懷疑其能力，員工也會(huì)鄙視其人品，其結(jié)局可想而知。
強(qiáng)調(diào)尊重領(lǐng)導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，不是什么事都問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)如何做，然后按領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的去做，而是指在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令時(shí)要主動(dòng)想辦法解決遇到的問(wèn)題;
強(qiáng)調(diào)發(fā)揮下級(jí)的主動(dòng)性，不是什么事都讓他們自己看著辦，而是要幫助、指導(dǎo)并和他們一起想辦法解決問(wèn)題。
勇于擔(dān)責(zé)是責(zé)任感的體現(xiàn)，但不分青紅皂白什么責(zé)任都往自己身上攬卻是一種盲目的、愚蠢的行為。但在一些公司里，恰恰就是有一些人為了突出自己，為了討好上級(jí)或下級(jí)，總喜歡盲目攬責(zé),比如把上級(jí)犯下的和自己無(wú)關(guān)的失誤攬到自己身上，在上級(jí)面前無(wú)原則地替自己的下屬“擋子彈”，前者會(huì)讓人覺(jué)得有阿諛之嫌，后者會(huì)讓下屬工作更加不負(fù)責(zé)，因?yàn)樗烙心阍趲退麚踔?。而無(wú)論是前者還是后者，其結(jié)果都擾亂了公司的正常工作程序，造成人為的關(guān)系緊張，這樣反而會(huì)降低工作效率，喪失自己存在的價(jià)值，影響整個(gè)公司的績(jī)效和自己的晉升空間。
中層干部往往是負(fù)責(zé)某個(gè)具體業(yè)務(wù)板塊的工作，如果埋頭做事情的工作時(shí)間太過(guò)于飽滿(mǎn)，而忘記了抬頭看路進(jìn)行全面系統(tǒng)思考，很容易造成具體業(yè)務(wù)工作與整個(gè)公司戰(zhàn)略工作，整體工作脫節(jié)而有偏頗。
對(duì)中層干部來(lái)說(shuō)，工作不能走一步算一步,不能為了完成任務(wù)而完成任務(wù),要通過(guò)事先的全面思考，在工作開(kāi)展之前把可能出現(xiàn)的問(wèn)題和困難及解決方案考慮充分，執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)解決執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題和困難，這樣，就不至于在工作中被突然出現(xiàn)的問(wèn)題和困難嚇倒，就不至于一出現(xiàn)問(wèn)題和困難就去請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，或是把問(wèn)題和困難推給下級(jí)。
有必要多說(shuō)一句,有些中層干部可能覺(jué)得文件已經(jīng)寫(xiě)得很清楚了，大家一看就能看懂，或是認(rèn)為會(huì)議布置時(shí)大家沒(méi)有異議，工作就沒(méi)有問(wèn)題。事實(shí)上，許多人拿到文件時(shí)可能還是一頭霧水，根本不知道會(huì)遇到什么問(wèn)題，礙于面子和為了能讓會(huì)議早早結(jié)束，于是就說(shuō)沒(méi)問(wèn)題。而且在下屬看來(lái)，工作中會(huì)遇到什么閑難是安排工作的人首先應(yīng)該考慮的。所以，中層干部一定要清楚地認(rèn)識(shí)到：你認(rèn)為寫(xiě)或是講清楚了，不代表大家都看懂聽(tīng)懂了，會(huì)上沒(méi)有疑問(wèn)和異議不等于大家真的理解了。
中層干部崗位的作用和價(jià)值就是幫助基層群眾解決工作中可能遇到的問(wèn)題和困難。因此，中層干部必須在工作開(kāi)展之前有個(gè)系統(tǒng)全面細(xì)致的思考，養(yǎng)成與領(lǐng)導(dǎo)“進(jìn)一步確認(rèn)具象工作”的好習(xí)慣，以確保工作能按公司、領(lǐng)導(dǎo)以及自己的預(yù)期“做好”。
一方面，中層干部要主動(dòng)加強(qiáng)和其他部門(mén)之間的溝通。
比如某項(xiàng)工作需要其他部門(mén)支持、配合，中層干部就要提前和其他部門(mén)溝通、協(xié)調(diào)。涉及的部門(mén)較多時(shí)，要召集這些部門(mén)有關(guān)人員碰個(gè)頭，坐在一起開(kāi)個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)，把各自的任務(wù)、職責(zé)落實(shí)清楚。
不要事到臨頭才給其他部門(mén)說(shuō)，弄得其他部門(mén)措手不及。也不要認(rèn)為上級(jí)部門(mén)的支持、同級(jí)部門(mén)的協(xié)助配合是天經(jīng)地義的。某項(xiàng)工作有牽頭部門(mén)和配合部門(mén)，牽頭部門(mén)要牽好頭，配合部門(mén)要主動(dòng)思考、主動(dòng)配合，但這不等于不需要事先的溝通和協(xié)商。畢竟，每個(gè)部門(mén)都有自己的主要工作和系列安排，不可能在那里等著為別的部門(mén)提供支持和配合。主動(dòng)溝通是中層干部的又一個(gè)好習(xí)慣。
另一方面,中層干部還要正確對(duì)待下屬反映的意見(jiàn)和建議并通過(guò)溝通及時(shí)反饋。
所謂正確對(duì)待，就是不要害怕，更不能制止下屬提意見(jiàn)、反映問(wèn)題。
所謂及時(shí)反饋，就是指要第一時(shí)間找到意見(jiàn)和建議的源頭(提出者)，了解清楚他們?yōu)槭裁磿?huì)提這些意見(jiàn)和建議。對(duì)于因我們工作沒(méi)做到位而提出的意見(jiàn)和建議，要虛心接受并積極改進(jìn)；對(duì)于因溝通不到位而引起的誤會(huì)，則要耐心地解釋清楚。正如前面提到的中層干部在安排工作之前的解讀一樣, 對(duì)工作的布置、安排是否清楚，不是中層干部說(shuō)了算，而是具體執(zhí)行任務(wù)的人說(shuō)了算。
同樣的道理，對(duì)意見(jiàn)和建議的解釋是否到位，也不由中層干部說(shuō)了算，而要以提出意見(jiàn)和建議的人是否清楚為標(biāo)準(zhǔn)。他們聽(tīng)清楚了才是真清楚。否則，他們下次還會(huì)提。對(duì)于個(gè)別錯(cuò)誤的意見(jiàn)和建議，不僅要指出，而且要當(dāng)面批評(píng)。
主動(dòng)溝通只是一種要求，還要注意溝通的效果，真正體現(xiàn)中層干部存在價(jià)值的應(yīng)該是溝通的效果。如何讓溝通有效果呢?就是要做到工作布置的具體性和重點(diǎn)工作的重點(diǎn)關(guān)注。
干部布置一般工作時(shí)，可以以書(shū)面的方式把工作任務(wù)解釋清楚，也可以以開(kāi)會(huì)的方式面對(duì)面溝通。比如布置工作的會(huì)議，就需要在會(huì)上讓大家知道工作任務(wù)是什么、為什么要做這個(gè)工作、怎么做這個(gè)工作、重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)有哪些、具體要求有哪些等，而不是書(shū)面文件一發(fā)就不管，或是要求說(shuō)完任務(wù)布置完就散會(huì)，要耐心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，耐心細(xì)致地解釋。
對(duì)一些重要工作的安排，還需要把骨干員工組織起來(lái)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)工作的重要性以及具體工作的細(xì)節(jié)，對(duì)各個(gè)細(xì)節(jié)都要進(jìn)行更深入的溝通和交流。在具體執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，干部需要參與其中，你在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，對(duì)員工反饋的問(wèn)題、難點(diǎn)保持更及時(shí)的研討和解答，以促進(jìn)整個(gè)工作呢良性進(jìn)展。
中層干部的職責(zé)既不是除了布置任務(wù)什么事都不做，也不是什么事都一個(gè)人去做，而是要帶動(dòng)本部門(mén)人員一起努力把工作做好。因此，對(duì)于公司的決定和工作安排，自己首先要主動(dòng)學(xué)習(xí)、認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，然后及時(shí)告知并組織本部門(mén)人員學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)。正是因?yàn)橹袑痈刹坑凶晕艺J(rèn)知和帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)的職責(zé)，對(duì)于上司和公司決定的事項(xiàng)或工作安排，一定有整個(gè)公司的整體安排甚至于戰(zhàn)略思考，對(duì)于中層干部和執(zhí)行部門(mén)來(lái)講，有時(shí)候是很難站在更高層和公司戰(zhàn)略層面觀(guān)察整個(gè)工作計(jì)劃的。
所以中層干部，在這個(gè)時(shí)候就需要有服從意識(shí)，就需要有提升認(rèn)識(shí)的自我要求，只有自己提升了認(rèn)識(shí)，才可能帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提升認(rèn)識(shí)，從而更好的執(zhí)行整個(gè)公司決定和工作安排。
中層干部如果做不到這一點(diǎn)，對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略甚至公眾安排，不是不服從，從自己的本位主義來(lái)思考整個(gè)公司的，工作計(jì)劃，就已經(jīng)違背了整個(gè)公司安排這個(gè)中層干部職位的初衷。如若是這樣，中層干部就沒(méi)有履行好自己的職責(zé)。
從這個(gè)層面上講，“服從與提升認(rèn)識(shí)”不僅是中層干部的習(xí)慣，也是中層干部的職責(zé)要求。
“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”，中層干部要制定本部門(mén)的年度重點(diǎn)工作計(jì)劃、月度重點(diǎn)工作計(jì)劃，甚至每項(xiàng)重大活動(dòng)的方案,將它們列出來(lái)并擺在自己的案頭上。這樣做，一是能使自己的工作更有目標(biāo)性、計(jì)劃性；二是可以讓自己清楚地知道哪些工作需要其他部門(mén)配合，提前找其他部門(mén)溝通，獲取支持；三是不管臨時(shí)工作如何多，都能讓自已及時(shí)回到計(jì)劃中的重點(diǎn)工作上來(lái)。否則，就可能疲于應(yīng)付差事，被工作事情和壓力牽著走，工作就不再?gòu)娜萘恕?/span>
每一項(xiàng)工作做完了以后需要有個(gè)總結(jié)，有個(gè)復(fù)盤(pán)。把工作過(guò)程當(dāng)中發(fā)生了一些節(jié)點(diǎn)的事情，重要的事情總結(jié)出規(guī)律出來(lái)，以幫助自己，積累經(jīng)驗(yàn)提升能力。
凡是有計(jì)劃有總結(jié)的習(xí)慣，其實(shí)是一個(gè)人只有能力提升的一個(gè)好習(xí)慣，所以對(duì)于中層干部來(lái)講這項(xiàng)能力更加顯得重要。
中層干部的職責(zé)既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是執(zhí)行者，而在具體工作過(guò)程當(dāng)中，很多中層干部忘記了自己的領(lǐng)導(dǎo)角色，更多的參與去執(zhí)行。結(jié)果是事情和任務(wù)也許完成了，但更多的是由中層干部完成的，而不是中層干部帶領(lǐng)下屬一起完成的，這就讓很多下屬，并沒(méi)有通過(guò)實(shí)踐工作得到更好的培養(yǎng)和鍛煉。
中層干部要有意識(shí)，通過(guò)具體的實(shí)踐工作讓下屬盡快成長(zhǎng)起來(lái)。中層干部要對(duì)下屬不越位，做到三不：不包辦、不代替、不攬權(quán)。放手讓下屬去辦，要調(diào)動(dòng)其積極性，但又不要失控，不要放任。這就要很好地掌握一個(gè)度培養(yǎng)員工，通過(guò)適應(yīng)員工能力的授權(quán)，讓員工在工作過(guò)程中能力逐步得到提升。這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力才會(huì)逐步得到進(jìn)步，組織團(tuán)隊(duì)才能更好的得到發(fā)展。
總結(jié)
首先，我們從中層管理者的軸承效應(yīng)，談到中層干部的承上啟下的作用，以及作為上司的助手和執(zhí)行者的多重身份。
其次，我們談到中層干部的來(lái)源，應(yīng)該基于企業(yè)自我的培養(yǎng)。我們?cè)谂囵B(yǎng)自己的干部隊(duì)伍的時(shí)候，要選拔那些認(rèn)同公司價(jià)值觀(guān)，在工作過(guò)程中有業(yè)績(jī)產(chǎn)出的那些員工作為培養(yǎng)對(duì)象。同時(shí)，我們也提到讓那些已經(jīng)有業(yè)績(jī)產(chǎn)出的員工來(lái)培養(yǎng)后備干部，甚至形成師徒制，對(duì)公司團(tuán)隊(duì)干部團(tuán)隊(duì)都有很好的幫助。
第三，我們談到中層干部的角色定位和主要工作。
角色定位方面，我們常常有一些錯(cuò)位，比如說(shuō)，領(lǐng)地意識(shí)，意見(jiàn)領(lǐng)袖或民意代表，把自己當(dāng)普通員工等等。
中層干部的7種角色定位，規(guī)劃者、執(zhí)行者、問(wèn)題解決者、模范榜樣者、監(jiān)督控制著、領(lǐng)導(dǎo)者與績(jī)效伙伴以及教練員。從7種角色來(lái)看，中層管理者呢，確實(shí)是中堅(jiān)力量，我們說(shuō)他是肩負(fù)的責(zé)任、頂著指標(biāo)、傳承文化、組織執(zhí)行、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、自我還需要提升，有時(shí)候還挨著板子，由此可見(jiàn)一個(gè)公司對(duì)中層干部的“依賴(lài)”，當(dāng)然是所謂的依賴(lài)，由此也看出中層干部對(duì)一個(gè)組織的重要性。
根據(jù)中層干部的7種角色定位，我們也提出了5個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的管理工作，這里我就不再重復(fù)了。
最后我們，提出了中層干部要履行好職責(zé)，肩負(fù)好既做領(lǐng)導(dǎo)又做執(zhí)行者的效用，我們提出了中層干部的6大習(xí)慣，這些習(xí)慣其實(shí)也跟我們的角色定位息息相關(guān)的。我想，我們的管理者，如果都做好了我們的角色定位要求的任務(wù)，也養(yǎng)成了作為一個(gè)中層干部應(yīng)有的習(xí)慣，并一直努力行動(dòng)。那一定會(huì)成為一個(gè)稱(chēng)職的、業(yè)績(jī)顯著的企業(yè)中間力量。
本文圖片來(lái)自 | pixabay
整理 | jinjin、雯雯
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