【摘要】：麥肯錫曾進行了一次人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查，提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念，這在當時引起了大家對即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關(guān)注！這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭，對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經(jīng)濟格局，以及一個行業(yè)的競爭格局。
時間過去了已經(jīng)有十多年了，人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對于正在快速擴展以及開始國際化進程的中國企業(yè)尤為激烈!
目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀：即資本多、機會多、人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構(gòu)建一個三級企業(yè)人才梯隊：第一級是5萬名能夠領(lǐng)導(dǎo)百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強企業(yè)高管職務(wù)的頂尖企業(yè)管理人才;第二級是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級企業(yè)管理人才;第三級是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務(wù)和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴峻。
于是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達國家，一個總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任?？陀^現(xiàn)實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。
hp公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補給速度，那么結(jié)果很簡單，是不能建立起一個卓越的公司。
“人才補足率”滯后于業(yè)務(wù)的增長速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，此時此刻只能享受“增長的痛苦”!基于此，越來越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。
如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準的地圖，我們可以想象最后的慘敗結(jié)局!在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關(guān)鍵策略!很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低!
從人力資源管理升級到人才管理
人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速決!很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長成。當在短期內(nèi)看不到成效時，ceo們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”!人才爭奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈!
企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對此極為關(guān)注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實踐并不多!對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動反應(yīng)的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對于人才繼任儲備、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長期問題的注意力，比如只有當新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應(yīng)急工作。
由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導(dǎo)致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時此刻，我們更需要深入理解并堅定信奉哈佛商學(xué)院教授卡普蘭平衡計分卡(bsc)的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標。
當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步;而忽視大多數(shù)障礙所在之處——員工的技能和素質(zhì)，未真正升級為現(xiàn)代的人才管理體系。
人才管理(talent management)，這一概念2000年左右在美國被提出來，并迅速在企業(yè)應(yīng)用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、國航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)越來越意識到，一個真正的卓越的公司首先不是一個簡單的產(chǎn)品公司(product company)，同時也不是一個簡單的服務(wù)公司(service company)，而是一個真正的人才公司(talent company)。
人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關(guān)注于流程和崗位，而人才管理更強調(diào)人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的hr要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。
那么，何謂人才管理體系呢?即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過人才標準界定、人才測評、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對人才進行系統(tǒng)的甄別、評價和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。
圖：一體化人才管理體系
研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標準、評估現(xiàn)有人才、彌補人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過程，如上圖所示。
人才管理體系解決的關(guān)鍵問題是三大問題：
1、確定人才要求：
哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的?
在企業(yè)里，滿足什么樣標準的員工可以被稱為“人才”?
2、評估現(xiàn)有人才：
企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀(數(shù)量、素質(zhì)、潛力)怎樣?
3、彌補人才差距：
企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距?
如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補這一差距?
人才管理體系建設(shè)能夠起到兩大關(guān)鍵作用：首先，從組織層面看，能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢;其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向。
對于許多組織而言，成功的關(guān)鍵在于：培養(yǎng)和運用人才，也就是說要做到人盡其才。從組織的角度出發(fā)，能夠讓員工適應(yīng)不同的崗位，保證關(guān)鍵崗位的人才供給至關(guān)重要。同時，組織應(yīng)該避免因放錯人而面臨巨大風(fēng)險，而且員工在錯誤的崗位上也會非常掙扎。同時，對于個體而言，是否決定留下來還取決于公司提供給他們的機會。他們需要知道是否存在調(diào)任到其他部門的可能，以及這樣的調(diào)動是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線中有哪些能夠幫助他們實現(xiàn)這一目標?
總之，企業(yè)通過人才管理體系可以找到解決以下問題的鑰匙：員工能力和崗位要求如何匹配?員工能力如何持續(xù)提升以適應(yīng)其職業(yè)發(fā)展?員工能力如何經(jīng)過團隊學(xué)習(xí)、知識顯化等耦合為組織能力?如何保證連續(xù)的人才供應(yīng)?
如何構(gòu)建人才地圖
構(gòu)建企業(yè)人才地圖，旨在幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現(xiàn)狀，了解關(guān)鍵人才的整體優(yōu)勢、弱勢，以便企業(yè)在構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展體系，以及在內(nèi)外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊的建設(shè)奠定基礎(chǔ)。
將關(guān)鍵人才定位到不同的關(guān)鍵崗位層次和類型上，并配合人才測評的結(jié)果所形成的人才地圖，可以指明人才使用和發(fā)展的路徑，也量化了人才的缺口，一張清楚的人才地圖，公司能精確掌握人才分布，也將知道，最迫切需求的人才類型，可以更有效地招募和更有針對性的開展培訓(xùn)，補足人才缺口。
借助于人才管理系統(tǒng)等it技術(shù)，企業(yè)就能像在谷歌衛(wèi)星地圖上直觀察看地形地貌一樣，高管層通過“人才地圖”能及時了解不同區(qū)域、不同職能、不能崗位的人才分布、結(jié)構(gòu)與需求，為人才資源的有效開發(fā)和優(yōu)化配置提供決策依據(jù)。
人才地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)在于：對關(guān)鍵人才的全面、客觀的評價;對不同層級關(guān)鍵人才優(yōu)勢、弱勢的整合分析，從而明確不同層級管理者的現(xiàn)實狀況，形成企業(yè)人才階梯隊伍的構(gòu)建的客觀、有序的依據(jù)，其具體步驟是：
1、從企業(yè)內(nèi)部和外部進行人才供求分析。企業(yè)內(nèi)部的人才需求預(yù)測，直接受到業(yè)務(wù)規(guī)劃的驅(qū)動。企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃，從財務(wù)、經(jīng)驗、標桿等方面預(yù)測關(guān)鍵的崗位和人才在未來一定發(fā)展階段的數(shù)量需求，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有關(guān)鍵人才進行數(shù)量和質(zhì)量上的盤點。當然，也需要對企業(yè)外部相關(guān)人才市場進行相關(guān)的分析。
2、明確人才缺口，形成人才地圖。通過對比企業(yè)關(guān)鍵人才的供求分析，明確關(guān)鍵人才的缺口并進行量化，并結(jié)合崗位分析和通過人才素質(zhì)測評的成果，將關(guān)鍵人才定位在不同的關(guān)鍵崗位類型和關(guān)鍵崗位層次上，配合關(guān)鍵人才與崗位適配度和人才特征的標示，形成直觀的關(guān)鍵人才地圖。因為企業(yè)的不同需要，直觀的關(guān)鍵人才地圖有三種表現(xiàn)形式，具體可見附錄。
3、根據(jù)人才缺口，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略。填補人才缺口一要靠外部獲取，二要靠內(nèi)部培養(yǎng)，為此需要利用人才地圖的成果制定各種應(yīng)用策略，包括針對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)建議、繼任政策建議、審閱關(guān)鍵人才招聘策略、職業(yè)發(fā)展等，形成關(guān)鍵人才規(guī)劃的體系。
圖表：人才地圖構(gòu)建方法論
依據(jù)以上步驟，企業(yè)可以建立跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨職能的關(guān)鍵人才地圖，包括關(guān)鍵人才相對于崗位層次和類型的分布、關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位之間的適配度、關(guān)鍵人才之間的關(guān)系、關(guān)鍵人才使用的路徑等。在人才地圖中，我們需要回答以下關(guān)鍵問題：
哪些崗位的人才是充足的?
哪些崗位的人才是目前足夠，但在未來是緊缺的?
哪些是目前就出現(xiàn)了短缺?
哪些人員準備好承擔(dān)更高層次的工作勝任?
哪些人員勝任目前的崗位?
哪些人員目前崗位尚不能勝任?
同時，這些評估使員工對戰(zhàn)略目標有了清晰的理解，為其當前能力和業(yè)績提供了有意義的反饋，基于測評結(jié)果和未來崗位的要求，也為其未來發(fā)展提供了實際方法：
基于人才測評的結(jié)果，描繪最合理的職業(yè)發(fā)展路線
制定個性化的能力提升計劃
對測評結(jié)果進行反饋輔導(dǎo)，確保雙方對發(fā)展計劃達成一致
同時，根據(jù)人才地圖成果，還可以制訂各種應(yīng)用策略，如為關(guān)鍵人才有針對性的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提出建議，為關(guān)鍵人才繼任提出建議，為關(guān)鍵人才外部招聘方案提出建議，為人才庫建設(shè)提出建議，為內(nèi)部人才流動平臺建設(shè)方案提出建議，如下圖所示：
人才地圖的表現(xiàn)形式
1、常見的人才九宮格示例
在人才管理制度中，最有名的非ge公司的session c莫屬。“session c”是ge公司的年度人力資源評價流程，ceo杰夫?伊梅爾特說：“這個根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標對員工及其績效進行的評估無疑是我們最重要的運作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時刻，這時我就可以直接看到ge各業(yè)務(wù)集團無可匹敵的人才?！?“session c”是獲取對組織內(nèi)人員能力及潛能的了解以及對組織及其人員的現(xiàn)在和未來需求進行計劃的一個系統(tǒng)方法。
“session c”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。
當然，也有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特點和企業(yè)文化進行變化，如adidas(阿迪達斯)的別具特色的“人才九宮格”。
當然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：
2、基于人崗匹配及時間序列的人才地圖
另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通?？梢詣澐譃槿?，已經(jīng)準備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據(jù)不同的人才準備度，我們可以進一步形成關(guān)鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現(xiàn)，見下圖。
圖表：人崗匹配分析
圖表：關(guān)鍵崗位繼任計劃
3、更復(fù)雜的人才地圖示例
對ceo而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動向。整個高管團隊往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里?如下圖所示，把崗位類型按照價值鏈的前后端，分為運營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運營類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果直接負責(zé)的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位;協(xié)調(diào)類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果間接負責(zé)的崗位，如采購、it、客戶服務(wù)等崗位;規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術(shù)類崗位，如人力資源、財務(wù)、研發(fā)等崗位。
從職位層級上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，把不同高管崗位按照對戰(zhàn)略的貢獻性質(zhì)不同劃分不同職位層級。對每一位高管標出了其所在的崗位類型和所在職位層級，同時給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮?用不同顏色表示，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话?，紅顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿?，以及給出未來的發(fā)展方向或調(diào)動方向，用箭頭表示。
最佳實踐：一家銀行(consumer bank)的人才地圖
繪制人才地圖的關(guān)鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位(strategic job families)——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強推動戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量兩個維度去思考以下問題：
理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)貢獻具有最大的價值?
理解關(guān)鍵性人才：未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和速度對人才的數(shù)量提出哪些需求?未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求?
在羅伯特?卡普蘭《評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度》一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80%以上的戰(zhàn)略重點;某家公司的高級管理團隊則確定了8種關(guān)鍵工作崗位，認為它們對公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關(guān)重要，這些關(guān)鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7%。
戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”(數(shù)量上的)和“人才準備度”(質(zhì)量上的)具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關(guān)注對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10%的員工的能力上成效如何。
在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”(job profiling)或“素質(zhì)建?！?competency model)，如下圖所示。這是一個將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”(技能、知識、素質(zhì))的過程，為人才戰(zhàn)略的實施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。
圖表：job profiling及competency model示例
有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competency gap)，它可以評估組織的人力資本的戰(zhàn)略準備度。人力資本準備度指標反映了員工技能、知識和價值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性。
評估者可以采用不同的方法評估個人業(yè)績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個績效主管崗位評估示例。比如一家化學(xué)公司經(jīng)過計算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務(wù)流程”需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準備度為75%.
圖表：崗位知識技能評估示例
副欄：專業(yè)知識和技能評估分類
a(入門)：對此項知識和技能有所了解。這一等級包括對相關(guān)概念、原理和技術(shù)有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術(shù)語的含義以及知道標準的操作程序，但缺乏應(yīng)用這些概念或方法解決實際問題的能力和經(jīng)驗，且對部分內(nèi)容的理解存在偏差。
b(熟悉)：對此項知識或技能有比較深入和準確的了解。能夠運用這些知識和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進一步學(xué)習(xí)才能達到熟練掌握的地步。
c(掌握)：準確理解該項知識的含義，能夠熟練運用知識和技能解決常見問題。此外，能夠比較靈活地應(yīng)用該項知識和技能解決一些非標準化的問題。
d(精通)：能夠清楚地把握知識和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。
e(權(quán)威) ：對行業(yè)和專業(yè)知識有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識和理論，善于通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造額外價值。
把這些一個一個的針對性評估進行總體匯總，我們就可以完成下表，對人才進行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。
圖表：人才評估匯總表示例
要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其《評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度》一文中展現(xiàn)了消費者銀行(consumer bank)的案例，這是從羅伯特?卡普蘭與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗中提煉出來的一個綜合性案例。
當時，消費者銀行正想改變促銷單個產(chǎn)品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向為目標客戶提供全面的財務(wù)解決方案和一站式服務(wù)的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個關(guān)鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷售產(chǎn)品”。接著，人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理確定了財務(wù)規(guī)劃師是對這一流程取得績效最為重要的崗位。一個規(guī)劃小組又進一步確定了財務(wù)規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項技能：解決方案銷售、關(guān)系管理、產(chǎn)品知識和專業(yè)資格證書。對于戰(zhàn)略地圖上的每一個內(nèi)部流程，消費者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關(guān)鍵能力。副欄“消費者銀行的人力資本準備度”對此進行了總結(jié)。
第二個步驟是評估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導(dǎo)師(mentor)或職業(yè)發(fā)展經(jīng)理就評估結(jié)果進行討論。另一種方法是360度反饋，評估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評估其表現(xiàn)。通過這樣的評估，員工可以更清楚地了解自己的目標、人們對自己當前技能水平和績效反饋，并得到關(guān)于未來個人發(fā)展目標的具體建議。
消費者銀行估計自己需要100名訓(xùn)練有素的財務(wù)規(guī)劃師來執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評估近期有針對性的招聘、培訓(xùn)和開發(fā)項目時，銀行的人力資源團隊發(fā)現(xiàn)僅有40名財務(wù)規(guī)劃師對業(yè)務(wù)的精通程度能達到要求。
因此，如下圖所示，公司在這一項戰(zhàn)略方面的人力資本準備度僅為40%。在用同一方法對各類工作進行分析后，消費者銀行弄明白了公司當前的人力資本準備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進。
資料來源：哈佛商業(yè)評論hbr，羅伯特·卡普蘭，《評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度》
在實際工作中，企業(yè)可以使用下表完成人力資本準備度評估報告。
圖表：人力資本準備度評估表
這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費者銀行的人力資本如何與關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程聯(lián)系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對銀行實現(xiàn)價值主張十分關(guān)鍵的內(nèi)部流程。第二行顯示了對以上這些流程產(chǎn)生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數(shù)。最后一行顯示了消費者銀行的人力資本對于實施新戰(zhàn)略的準備度。綜合起來看，這些內(nèi)部評估指出了消費者銀行對所需能力的實際擁有情況。在兩個運營管理流程方面，該銀行目前情況良好(準備度分別為100%和90%)，但是，在兩個客戶管理流程(準備度僅為40%和50%)和一個創(chuàng)新流程(20%的準備度)方面表現(xiàn)欠佳。人力資本的綜合準備度(紅色區(qū)域)為65%，這是所有7個戰(zhàn)略性崗位的加權(quán)平均值。就人力資本而言，這份報告告訴管理者他們可以用多快的速度實施新的戰(zhàn)略。
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