內(nèi)容來源：王成老師是知名戰(zhàn)略專家，具有數(shù)十年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)。本文為中信出版社新書《戰(zhàn)略羅盤》書摘。筆記俠作為合作方，經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
全網(wǎng)首發(fā)·《戰(zhàn)略羅盤》·人才戰(zhàn)略
本文新鮮度：★★★★★ 口感：油燜春筍
筆記君邀您，先思考：
如何才能避免人才青黃不接、大將缺位的狀況？
如何幫助高潛人才在未來擔(dān)當(dāng)重任，激發(fā)他們的“洪荒之力”？
怎樣打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，繪制好人才地圖？
一、阿里巴巴兩件事：戰(zhàn)略盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)
很多中國企業(yè)在請(qǐng)全球一流的戰(zhàn)略咨詢公司制定了宏偉的戰(zhàn)略之后，卻發(fā)現(xiàn)它們?nèi)狈?shí)施這些戰(zhàn)略的人才，只好暫時(shí)將戰(zhàn)略規(guī)劃擱置在CEO 的書架上，沾滿灰塵，彌漫著時(shí)機(jī)漸去的遺憾。
作為公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者，如何才能避免人才青黃不接、大將缺位，新的戰(zhàn)略機(jī)遇無法實(shí)現(xiàn)的悲劇呢？
① 你需要定期開展人才盤點(diǎn)，全方位實(shí)時(shí)洞悉公司的54 張人才王牌或者108 將；
② 為關(guān)鍵崗位制定人才后備計(jì)劃；
③ 通過人才盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)被各個(gè)事業(yè)部隱藏起來的高潛能人才，打破人才私有化，讓人才在組織內(nèi)部流動(dòng)起來。
詳見下圖：
注：CARD，建標(biāo)準(zhǔn)Competency，照鏡子Assessment，盤人才Talent Review，培精英Development。
但遺憾的是，很多企業(yè)到了年底，僅僅去做財(cái)務(wù)盤點(diǎn)，而沒有做過人才盤點(diǎn)，在這些企業(yè)的董事長(zhǎng)眼中，“財(cái)務(wù)重于人才”。
攜程創(chuàng)始人梁建章曾深刻地指出：
互聯(lián)網(wǎng)帶來的最根本變化，就戰(zhàn)略地圖、能力地圖和人才地圖是人力資本和財(cái)務(wù)資本的力量對(duì)比發(fā)生了變化……如果要我用一句話來形容‘互聯(lián)網(wǎng)思維’，那就是‘人力資本主義’……做到持續(xù)的創(chuàng)新，沒有其他任何捷徑，只有靠吸引和留住最優(yōu)秀的創(chuàng)造性人才，企業(yè)必須創(chuàng)造一個(gè)有利于持續(xù)創(chuàng)新的人才環(huán)境。
人才盤點(diǎn)源于通用電氣公司著名的Session C（對(duì)公司人力資源工作進(jìn)行評(píng)估的會(huì)議）。
通用電氣公司通過與年度戰(zhàn)略會(huì)議、年度經(jīng)營預(yù)算會(huì)議同等重要的人才會(huì)議，保障了人才充足率，使企業(yè)能夠在24 小時(shí)內(nèi)找到任何一個(gè)子公司CEO 的繼任者。
京東于2013 年正式啟動(dòng)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目，通過人才盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理語言的統(tǒng)一，讓所有管理者對(duì)人才的識(shí)別和培養(yǎng)形成共識(shí)。目前，京東近80% 的總監(jiān)級(jí)以上人員都是通過人才盤點(diǎn)從內(nèi)部提拔的。
人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的核心方法論。
通過人才盤點(diǎn)，可以對(duì)高潛人才的分布、人才的績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃和外部招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升、激勵(lì)和發(fā)展進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
人才盤點(diǎn)不僅僅是對(duì)人的績(jī)效/ 能力的盤點(diǎn)，同時(shí)也是組織對(duì)保障戰(zhàn)略落地層面的有關(guān)因素的盤點(diǎn)，如組織架構(gòu)、組織氛圍和人員配比等。
曾經(jīng)在通用電氣公司中國區(qū)工作的關(guān)明生后來加盟了阿里巴巴，他把通用電氣公司的人才盤點(diǎn)體系引入到了阿里巴巴。
馬云每年必須參與的兩大管理活動(dòng)：戰(zhàn)略盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)，推動(dòng)戰(zhàn)略和人之間的一致性和匹配度。
以終為始，戰(zhàn)略一旦確定下來，企業(yè)就需要開展一次深度的人才盤點(diǎn)。
① 未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)很清楚，我們還需要多少中高層管理者和技術(shù)專家等核心人才？
② 要順利實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，我們的關(guān)鍵人才必須與時(shí)俱進(jìn)，他們必須適應(yīng)哪些新的要求？
③ 現(xiàn)任的中高層管理者和技術(shù)專家勝任嗎？
這些一起打天下的元老們是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略的需要和組織的需要？他們有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？
④ 關(guān)鍵崗位有沒有充足的后備人才，后備人才在哪里？
是以外部招聘為主，還是內(nèi)部選拔為主？
在這些后備人才中，誰才是最合適的人選呢？如何準(zhǔn)確做出判斷呢？
⑤ 如何處理繼任計(jì)劃中的人才空缺風(fēng)險(xiǎn)、流失風(fēng)險(xiǎn)和繼任者的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)？
⑥ 如何識(shí)別被各個(gè)部門埋沒的高潛人才，打破“人才私有化”的格局，讓人才在組織內(nèi)充分流動(dòng)起來，在組織有用武之地？
如何幫助高潛人才在未來擔(dān)當(dāng)重任，激發(fā)他們的“洪荒之力”？
⑦ 面向未來和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新興業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人才從哪里來？
如何避免被寄予厚望的“少帥”“悍將”們沒有做出期望的業(yè)績(jī)？
二、打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)：如何繪制人才地圖？
1997 年，麥肯錫提出了“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”的概念，在此20 年間，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)壓根兒就沒有停息過。
如果說有什么區(qū)別的話，那就是這種爭(zhēng)奪戰(zhàn)變得更加激烈，對(duì)于正在快速擴(kuò)張的企業(yè)來說尤為激烈！
在人才供給和儲(chǔ)備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長(zhǎng)”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。
在發(fā)達(dá)國家，一個(gè)總監(jiān)的成熟期至少需要10 年的時(shí)間；而在中國，甚至5 年都不到，就被委以高管重任。
人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速?zèng)Q！
很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長(zhǎng)成。當(dāng)在短期內(nèi)看不到成效時(shí)，CEO 們便不支持了，開始打“退堂鼓”！
“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才繼任儲(chǔ)備、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長(zhǎng)期問題的注意力和投入，很多企業(yè)的人力資源部門淪落為“ 救火式”“應(yīng)急式”的招聘部門。
人力資本投資周期長(zhǎng)更加劇這一惡性循環(huán)：
人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大的業(yè)績(jī)壓力，而更大的業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jī)上，從而更加忽視長(zhǎng)期的人才管理工作！正所謂，人才培育，講起來重要，忙起來不要！
人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！
戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數(shù)量上的）和“人才準(zhǔn)備度”（質(zhì)量上的）是決定企業(yè)人才制勝的關(guān)鍵要素。
在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”，這是企業(yè)在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證和關(guān)鍵策略！
平安集團(tuán)對(duì)人才地圖的表現(xiàn)形式進(jìn)行了創(chuàng)新發(fā)展，獨(dú)創(chuàng)了“三維人才地圖”。
常規(guī)的人才地圖一般是橫軸績(jī)效維度、縱軸能力維度（有的企業(yè)用潛力）。
平安創(chuàng)新地增加了第三個(gè)維度，即未來能力發(fā)展趨勢(shì)，使之成為一張動(dòng)態(tài)變化的三維地圖，把工作績(jī)效、勝任素質(zhì)和發(fā)展趨勢(shì)有機(jī)地結(jié)合在一起。
在平安集團(tuán)，近30 萬名員工每個(gè)人都有一張個(gè)人三維圖，三個(gè)維度分別為績(jī)效排名、勝任程度及發(fā)展趨勢(shì)：
績(jī)效排名和勝任程度可以讓員工找到自己在集團(tuán)公司中所處的位置，而發(fā)展趨勢(shì)則表明了員工未來發(fā)展的可能性。
平安集團(tuán)根據(jù)人才地圖將員工分為4 種：
績(jī)效好、潛力高的將會(huì)重點(diǎn)加薪、重點(diǎn)培訓(xùn)；
績(jī)效低、潛力低的將會(huì)被重點(diǎn)考察，兩年內(nèi)沒有改善就會(huì)被降級(jí)、調(diào)離崗位、甚至開除；
而對(duì)于績(jī)效高、潛力低和績(jī)效低、潛力高的“異常區(qū)”員工則需通過培訓(xùn)、輪崗等方式將其拉回到正常區(qū)域。
從平安集團(tuán)的實(shí)踐中我們可以看出，繪制人才地圖需要系統(tǒng)思考以下關(guān)鍵問題。
① 識(shí)別人才需求
基于未來戰(zhàn)略的人才需求是什么，數(shù)量是多少？
我們需要基于未來的戰(zhàn)略明確不同類別崗位的能力素質(zhì)要求是什么？
人才數(shù)量缺口有多大？
人才需求的分析不能僅僅思考人才數(shù)量，更重要的是要對(duì)人才質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義和深入評(píng)鑒。
② 評(píng)估人才供給
人才供給評(píng)估需要深入盤點(diǎn)人才的現(xiàn)狀和分布，包括數(shù)量、人效、績(jī)效、潛力等，以及戰(zhàn)略性崗位的人才充足率如何？有無充沛的后備梯隊(duì)？
有的時(shí)候不能僅僅開展“內(nèi)部人才盤點(diǎn)”，更多的時(shí)候還需要聯(lián)合獵頭開展“行業(yè)人才盤點(diǎn)”，看一看整個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵人才都分布在什么企業(yè)，他們有何動(dòng)向？
③ 制定行動(dòng)計(jì)劃
運(yùn)用5B 模型系統(tǒng)制定人才戰(zhàn)略，匹配人才需求和人才供給：
招聘計(jì)劃（Buy）、加速發(fā)展的培養(yǎng)計(jì)劃和晉升計(jì)劃（Build）、人才高度綁定的激勵(lì)計(jì)劃（Bind）、制定人才外借策略（Borrow）、果斷淘汰價(jià)值觀和業(yè)績(jī)低下的員工（Bounce）。
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三、學(xué)習(xí)地圖：“米百俵”精神
“米百俵”精神源自一個(gè)日本典故，米百俵在日語中原意為一百袋大米。
日本江戶時(shí)代，在戰(zhàn)爭(zhēng)中敗北的長(zhǎng)岡藩縣百廢待興。友軍送來一百袋大米作為慰問，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人小林虎三郎并沒有把這些米分給手下的武士，而是拿這些珍貴的大米作為建立國漢學(xué)校的啟動(dòng)資金。
由此產(chǎn)生了所謂的“米百俵”精神：
在最艱苦的時(shí)候，應(yīng)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)，忍一時(shí)之困難，將有限的資源用于最根本的事業(yè)，即培育人才。
未來的組織，最重要的使命是賦能。
因此，HR 部門必須要有戰(zhàn)略高度、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，必須要搞明白：
企業(yè)是由什么能力組合起來的，哪些才是核心能力，如何管理這些能力，又該如何提升這些能力！
基于此，我們把人才管理體系定義為決定企業(yè)未來發(fā)展的“賦能引擎”。
我開發(fā)了一套工具：
首先基于公司戰(zhàn)略，為企業(yè)畫一張能力圖譜，把企業(yè)的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為能力地圖，掛在CEO 和HR 部門負(fù)責(zé)人的辦公室里，隨時(shí)提醒他們的使命不是搞好幾門培訓(xùn)課程。
不是簡(jiǎn)單地核算一下工資，而是為企業(yè)源源不斷地輸入人才，如圖所示。
這就需要我們從傳統(tǒng)的、基于崗位的、追求合規(guī)同質(zhì)化的人力資源管理體系，轉(zhuǎn)型到現(xiàn)代的、基于人才的、追求戰(zhàn)略差異化的人才管理體系。
人才管理體系要追溯到戰(zhàn)略地圖和能力地圖，推動(dòng)整個(gè)HR 體系從“事務(wù)專家”角色升級(jí)為“組織能力架構(gòu)師”和“戰(zhàn)略地圖引導(dǎo)者”的角色，推動(dòng)公司日積月累地去發(fā)育組織能力，以及引導(dǎo)全體員工協(xié)同走在執(zhí)行戰(zhàn)略的軌道上。
不要就人才談人才，而忽視了人才與組織的關(guān)系。
試想把一臺(tái)保時(shí)捷911 渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)放到一輛行駛在鄉(xiāng)間小路的農(nóng)用車上，顯然是不能發(fā)揮其作用的，因?yàn)榈妆P不支持、系統(tǒng)不配合。
因此人才是相對(duì)的，人家公司的人才不等于你公司的人才。
個(gè)體的專業(yè)能力能夠和整體的組織能力相匹配的員工才是企業(yè)的人才！
過去HR 對(duì)崗位能力思考得多，對(duì)組織能力思考得少；現(xiàn)在需要HR 既要具備管理崗位的能力，又要有發(fā)展組織的能力，為優(yōu)秀人才的潛能發(fā)揮提供相匹配的組織平臺(tái)。
我們?cè)谌瞬殴芾砩喜荒苡小岸寡克季S”：希望人才能像豆芽一樣在三天內(nèi)快速長(zhǎng)成，我們要有“‘米百俵’精神”。
在現(xiàn)實(shí)中，往往當(dāng)企業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，高管層不會(huì)想到要讓忙于工作的員工去培訓(xùn)；在企業(yè)江河日下的時(shí)候，高管層也不會(huì)將拮據(jù)的財(cái)力投在培訓(xùn)上，而且培訓(xùn)預(yù)算往往是最先被削減的！
卓越的公司都建立了內(nèi)部“企業(yè)大學(xué)”，去構(gòu)建員工的學(xué)習(xí)發(fā)展體系，分步驟、分階段地發(fā)展員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)。
它們?cè)趩T工能力地圖和人才地圖的基礎(chǔ)上，為關(guān)鍵崗位的專業(yè)人才繪制了“學(xué)習(xí)地圖”，以提升員工學(xué)習(xí)的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力，從而盡早地勝任工作，并達(dá)到優(yōu)秀和杰出的水平。
將人才培養(yǎng)在靜態(tài)上和崗位能力模型結(jié)合在一起，在動(dòng)態(tài)上和職業(yè)發(fā)展路徑結(jié)合在一起。
總結(jié)：
你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理體系！
最終公司競(jìng)爭(zhēng)比拼的不是人才的數(shù)量，也不是人才的質(zhì)量，而是人才的管理體系。
正如任正非所言，人才不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人才管理體系和人才管理能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
這本《戰(zhàn)略羅盤》把經(jīng)典的人才戰(zhàn)略理念和最實(shí)用的戰(zhàn)略方法系統(tǒng)介紹給你，生怕浪費(fèi)了你寶貴的閱讀時(shí)間。
碧桂園、柳工股份、交通銀行、中國國航、華泰保險(xiǎn)、你我貸、新安集團(tuán)等上百家中國企業(yè)運(yùn)用《戰(zhàn)略羅盤》方法論，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，部分企業(yè)還成為全球產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
中信產(chǎn)業(yè)基金總裁田宇、平安人壽董事長(zhǎng)丁當(dāng)、柳工集團(tuán)董事長(zhǎng)曾光安、帝王股份創(chuàng)始人吳志雄、騰訊學(xué)院院長(zhǎng)馬永武、滴滴出行高級(jí)副總裁陳瑋等鼎力推薦的《戰(zhàn)略羅盤》。
好戰(zhàn)略，讓你遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)。
學(xué)習(xí)好知識(shí)，我就是要比別人快。
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