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商業(yè)模式最早出現于上個世紀50年代，但直到上個世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。我們基本可以把它概述如下：

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素。

目前人們在使用商業(yè)模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業(yè)的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。 這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業(yè)的方式，而后者指的是這種方式的概念化。后一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（Reference Model），用以描述公司的商業(yè)模式。

設計自己的商業(yè)模式，需要考慮如下九個要素：

1. 價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
2. 消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。
3. 分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
4. 客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
5. 價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。
6. 核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。
7. 合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業(yè)化而形成的合作關系網絡。這也描述了公司的商業(yè)聯盟（Business Alliances）范圍。
8. 成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
9. 收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。

商業(yè)模式的設計是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業(yè)模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業(yè)運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區(qū)分兩個容易混淆的名詞：業(yè)務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業(yè)務流程設計（Business Process Design）；而商業(yè)模式和商業(yè)模式設計指的則是在公司戰(zhàn)略層面上對商業(yè)邏輯（Business Logic）的定義。

通俗地講：商業(yè)模式是什么？用一句話說就是你準備怎么掙錢。

設計商業(yè)模式要回答三個最基本的問題：
1、你的顧客是誰？2、你準備向他提供什么樣的產品或服務。3、他為什么愿意付錢?也就是讓顧客付錢的邏輯是什么
我們都知道商業(yè)模式很重要，是企業(yè)的立命之本。任何一個企業(yè)和商業(yè)項目創(chuàng)立之初，最需要費功夫琢磨和研究的，就是商業(yè)模式。而且創(chuàng)立之初的商業(yè)模式也并 不是一成不變的，應當隨著市場需要、產業(yè)環(huán)境、競爭形勢的變化而不斷調整。更重要的是，商業(yè)模式并不是生來平等的，有的模式相對輕松、企業(yè)很快就扶搖直 上；而有的模式則需要付出更多精力，每年增長卻總是差強人意。因此選擇、設計一個好的商業(yè)模式會事半功倍，也最需要成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項基本功而被高度 重視。
那么，問題的關鍵在于：什么是一個好的商業(yè)模式？它的標準是什么？該如何設計？在設計中有哪些注意事項？

總結眾多優(yōu)秀商業(yè)模式的實踐，我們發(fā)現成功是有規(guī)律可循的。

概括來說，一個好的商業(yè)模式要符合五個方面的標準：定位要準、市場要大、擴展要快、壁壘要高、風險要低。因此我們在進行設計時，就要重點從這五個方面入手：

一、定位：

市場定位的核心是要尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優(yōu)勢的產品。確立好的市場定位的關鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢來滿足該細分市場所需要的產品和服務。

市場定位的核心是要尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優(yōu)勢的產品。確立好的市場定位的關鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢來滿足該細分市場所需要的產品和服務。

在進行目標定位時，我們需要考慮五個最基本的問題：

1、是否進行了差異化的市場分析？

2、你的定位是否為目標市場和顧客創(chuàng)造了價值？

3、是否確定了獨特的市場定位？

4、你和競品是否有明顯差別？

5、是否設計出了客戶所需要的產品或服務？

在設計你準備提供的產品或服務時，最關鍵的是：你的產品滿足了顧客哪些方面的需要？產品本身為客戶創(chuàng)造了怎樣的價值？顧客為什么愿意認可該價值而付費？這是產品設計的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。

總之，定位最重要的目的就是找到細分市場，為這個市場提供滿足顧客需要的、有價值的、獨有的產品，讓顧客愿意為此付費。

二、市場：

當然，不是隨意找一個細分市場提供所需的產品和服務就算一個優(yōu)秀的市場定位，關鍵在于，要尋找一個快速的、大規(guī)模、持續(xù)增長的市場，這是確定是否為優(yōu)秀市場定位的一個關鍵標準。

當然，不是隨意找一個細分市場提供所需的產品和服務就算一個優(yōu)秀的市場定位，關鍵在于，要尋找一個快速的、大規(guī)模、持續(xù)增長的市場，這是確定是否為優(yōu)秀市場定位的一個關鍵標準。

當然，不是隨意找一個細分市場提供所需的產品和服務就算一個優(yōu)秀的市場定位，關鍵在于，要尋找一個快速的、大規(guī)模、持續(xù)增長的市場，這是確定是否為優(yōu)秀市場定位的一個關鍵標準。

在目標市場確立時，最需要關注的是四個問題：

1、目標市場規(guī)模是否足夠大？

2、是否能滿足目標客戶重要的基本需求？

3、是否能保證高速增長？

4、如何保證持續(xù)性的增長？

也就是說，除了準確定位以外，我們需要確保所瞄準的目標市場是一個擁有高成長預期的大規(guī)模市場，而且更重要的是，公司要考慮清楚是否能確保該市場在未來持續(xù)高成長。三、收入擴展：
這是很多商業(yè)模式在設計時最容易被忽略的一個問題，也是決定該模式是快速增長還是平滑緩慢的最關鍵環(huán)節(jié)。收入是否快速擴展，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關鍵的因素。

任何一個公司的收入規(guī)模根本上都是取決于客戶數量及平均客戶貢獻兩個因素。因此要想快速增長，就要設計能快速增加付費客戶數量的各種策略，或者是提高平均客戶貢獻額。

在設計客戶收入擴展策略時，最需要考慮的是三個問題：

1、獲取新客戶的方法和難易程度？

獲取單一客戶的難度——要考慮時間、獲取成本、邊際成本和容易程度四個方面，從理論上說，產品概念越簡單越容易獲取大規(guī)模客戶。

2、定價策略是否有利于快速擴展客戶和利潤最大化？

3、客戶是否會持續(xù)消費？

商 業(yè)模式從本質上講就是如何從客戶身上掙錢，如果想掙錢最快，要么客戶數擴展速度最快，要么客戶平均貢獻額最高，兩者兼?zhèn)洚斎蛔罴?。但從商業(yè)實踐的角度來 看，真正起到關鍵作用的實際上是客戶數量的擴展速度。因為如果不可大規(guī)模復制，你從單一客戶身上即使獲得再高的收入也是枉然。

道理顯而易見，能夠大規(guī)模迅速擴展客戶群的商業(yè)模式收入會持續(xù)高增長。要遠超客戶數量增長緩慢但平均客戶收入很高的商業(yè)模式。因此新增客戶速度是否快，客戶能否快速大規(guī)模復制，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關鍵的因素。四、壁壘:

　　擁有了好的定位、大的市場、快速擴展后，是否就算萬事大吉呢？

當然不是！如果你具備了上述三點，但卻發(fā)現有很高的行業(yè)壁壘無法攻破，那也只能黃粱一夢、望洋興嘆；或者誰都可以進入這個讓人摩拳擦掌、前途無限的市場，那憑什么你會取得成功呢？

所以我們一定要捫心自問：為什么是你而不是別人？

一廂情愿的投入是無法取得成功的，還必須確保目標市場更接受我們而不是別人。換句話說：不僅我們要特別鐘情于目標客戶，目標客戶也要特別青睞我們。好的商業(yè)模式一定要和自身的優(yōu)勢緊密結合。最好是自己獨有的優(yōu)勢，這就等于構筑了最好的競爭壁壘。

關于進入壁壘，我們要考慮五個方面的問題：

1、進入該行業(yè)本身是否有壁壘？比如法律、技術、專利、資質或者壟斷資源，不能有高的進入壁壘，否則執(zhí)行起來就會有很大困難。
2、是否存在產業(yè)鏈的制約因素？如何解決？
3、如何利用自身優(yōu)勢來構筑競爭壁壘？
4、如何建立產業(yè)競合關系？
5、如何構筑價值鏈？

總之，自己進入時壁壘要低，進入后要能建立起高的壁壘，讓競爭者難以進入。這是考慮壁壘因素的重點所在。很多企業(yè)之所以發(fā)展到一定階段就出現問題，就是沒有考慮到后進者的壁壘，很容易被人趕超。五、風險：
設計商業(yè)模式的最后一個環(huán)節(jié)，就是要綜合評估可能面臨的各種風險。在評估風險時，需要考慮五個方面：

1、是否存在政策及法律風險？
2、是否存在行業(yè)監(jiān)管風險？
3、行業(yè)競爭風險？如果競爭過于激烈的行業(yè)顯然不適合進入。特別值得注意的是，按照你的定位，目標市場不能夠有已經取得明顯領先優(yōu)勢的競爭對手存在。換 句話說，你應當設計最大的可能性使自己成為所要進入領域的no.1。如果從一開始就要采取追趕策略，而且還很難確保成為第一，那么最好的決策就是放棄這個 目標定位，重新確立新的細分市場。
4、是否有潛在的替代品威脅？
5、是否已經存在價值鏈龍頭？

這 是考慮商業(yè)模式所面臨的風險時最需要注意的一點。你準備進入的行業(yè)不能有產業(yè)鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優(yōu)秀的商業(yè)模式應當具有發(fā)展成為龍 頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發(fā)展就受制于別人。這方面最具代表性的例子就是各個無線sp處處受無線產業(yè)價值鏈龍頭中移動的制約，在線支付提供商 受各大銀行的制約。

順便說一句，與傳統的認識不同，我們評估風險的目的并不是回避所有風險。事實上，幾乎所有重大的商業(yè)成功無不是 冒著很多不確定的高風險取得的。正所謂：“不入虎穴、焉得虎子”，與機會伴隨而來的必然是相應的風險。正因為如此，我們說：評估風險的最終目標是要識別出 所有可能的風險、制定相應的應對策略，使得風險都能夠可控和被管理。換句話說，我們要通過有機的利用風險、規(guī)劃風險和管理風險來創(chuàng)造商業(yè)奇跡?？傮w上說， 設計商業(yè)模式需要考慮的這五個方面，可以概括為“定位要準，市場要大，擴展要快，壁壘要高，風險要低”。一個優(yōu)秀的商業(yè)模式需要考慮的方面有很多，但是這 五條應該是最基本和最重要的。在實踐中特別值得注意的一點就是，一個優(yōu)秀的商業(yè)模式既不是一蹴而就的，在實踐中也不是一成不變的。一方面，一個優(yōu)秀的商業(yè) 模式需要在實踐中不斷的嘗試、不斷的修正甚至是不斷的試錯而會變得日益完美；另一方面，一個已經十分完美成熟的商業(yè)模式也許會隨著產業(yè)環(huán)境和競爭態(tài)勢發(fā)生 了變化而顯得不再適應，因此需要進行新的設計和調整。