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銷售收入利息率支付利息/銷售收入總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)＞2%1.5%～2%1%～1.5%經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)1.8～2.5%庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)＞15%10～15%5%～10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上） 第1講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)2.企業(yè)管理中的六大問題三個(gè)小故事本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。在進(jìn)入主題之前，我們先看三個(gè)小故事：故事內(nèi)容1.蝴蝶效應(yīng)一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。2.馬蹄的故事有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動(dòng)了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了保護(hù)，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)④妬G掉了性命，而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，于是這場戰(zhàn)爭也輸?shù)袅?，因?yàn)檫@場戰(zhàn)爭對這個(gè)國家非常關(guān)鍵，所以最終這個(gè)國家也滅亡了。3.青蛙和蓮花的故事從前，有一個(gè)很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。很快，整個(gè)池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。如果青蛙早一點(diǎn)預(yù)料到蓮花會(huì)有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時(shí)候，就必須開始行動(dòng)？問題很簡單，答案也很容易計(jì)算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時(shí)候采取行動(dòng)，就能避免被蓮花擠出池塘。圖1-1  青蛙和蓮花的故事故事啟示蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個(gè)道理：即使是很小的風(fēng)險(xiǎn)或潛在的危機(jī)，都有可能影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。青蛙和蓮花的故事則說明如果能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機(jī)或風(fēng)險(xiǎn)，采取有效、合理的措施化解危機(jī)，抵御風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。全面企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問題：Æ 怎樣管好企業(yè)Æ 怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)Æ 怎樣抵御風(fēng)險(xiǎn)Æ 怎樣使企業(yè)更好地向前發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題缺乏企業(yè)管理的整體觀念目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會(huì)存在下表列出的問題。造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一個(gè)，那就是沒有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來看待，雖然各個(gè)部門取得的成績都不錯(cuò)，但從整體看來還存在一定的問題。表1-1  企業(yè)管理中存在的問題及其后果企業(yè)管理中的問題后果僅僅看數(shù)量 / 財(cái)務(wù)指標(biāo) / 股東價(jià)值關(guān)注過去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應(yīng)注重短期效應(yīng)只看眼前能否完成任務(wù) / 不管未來的前途 / 缺乏資本投資各自為政各自完成任務(wù)，但整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)沒有完成局部優(yōu)化保證每個(gè)人和機(jī)器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨指標(biāo)相互獨(dú)立缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通流程不暢 / 溝通困難很難有機(jī)的合作和溝通幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo) / 預(yù)算工作沒有整體方向大家對目標(biāo)知道甚少按照自己的理解工作結(jié)果管理沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績效考評信息不統(tǒng)一，不完整缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個(gè)部門的事情。只有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體，作為一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)來考慮，才能實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績效管理的核心思想。第二講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）第2講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）【本講重點(diǎn)】1.人的心理需求2.企業(yè)發(fā)展的生命周期人的心理需求人的六求人在不同的成長階段有不同的需求。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個(gè)工作機(jī)會(huì)，這是求職，之后有了穩(wěn)定的工作就求財(cái)，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。所以，每一個(gè)人在不同的階段，不同的時(shí)間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問題也不一樣。圖1-2  人有六求企業(yè)的四個(gè)發(fā)展階段企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，也需要不同的管理模式、經(jīng)營理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。事實(shí)上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，83.4％的企業(yè)只有5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個(gè)門檻，避免倒閉的厄運(yùn)，是每個(gè)老總最關(guān)心的問題。企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)跳過這個(gè)門坎，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。圖1-3  企業(yè)發(fā)展的生命周期缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才企業(yè)文化是強(qiáng)大的推動(dòng)力企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動(dòng)力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行，企業(yè)就不能在國內(nèi)外激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。實(shí)踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其成功的一個(gè)共同點(diǎn)就是非常重視企業(yè)文化建設(shè)，把它視為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。一般來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進(jìn)取的沉寂。在這種情況下，每一個(gè)人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請來高級經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。【案例】一位科學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他將五只猴子關(guān)進(jìn)一個(gè)鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不答應(yīng)了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。結(jié)果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個(gè)透心涼。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報(bào)復(fù)報(bào)復(fù)。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運(yùn)，而且最后一只猴子被打得最慘?，F(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時(shí)科學(xué)家把第六只猴子關(guān)了進(jìn)來，想看看它怎么辦。這只猴子進(jìn)來后先觀察了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動(dòng)作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很久，我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅(jiān)決不能，否則就會(huì)出問題，出大問題！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底會(huì)出什么問題。結(jié)果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。人才是最重要的資源人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。對于一個(gè)企業(yè)來說，它既需要土生土長的企業(yè)家，也需要外來的經(jīng)理人。企業(yè)績效管理可以測評出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。【案例】我們每天接觸的東西可能自己也不能清楚它到底是什么樣子。比如說手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家肯定會(huì)說是“Ⅳ”。其實(shí)不是，因?yàn)榱_馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，所以，在制造手表的時(shí)候，將“Ⅳ”，改成了四個(gè)“Ⅰ”。這就像人們在一個(gè)企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。所以企業(yè)需要引進(jìn)人才，需要新鮮血液。第三講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）第3講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）【本講重點(diǎn)】1.提高企業(yè)核心競爭力的六大要素2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則3.企業(yè)績效管理發(fā)展歷史缺乏核心競爭力要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，必須把企業(yè)的績效做好，使企業(yè)在競爭中獲勝。要想使企業(yè)在競爭中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競爭力。一般來說，企業(yè)的核心競爭力主要包括六大元素：網(wǎng)絡(luò)競爭核心競爭力里的網(wǎng)絡(luò)競爭指的是營銷網(wǎng)絡(luò)。任何一個(gè)企業(yè)都有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷模式—直銷、代銷、連鎖經(jīng)營……通過最適合市場的、獨(dú)具特色的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭對手。人才競爭20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。由此可見，人才對于企業(yè)發(fā)展的重要程度。只有挖掘人才、保護(hù)人才、激勵(lì)人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競爭力。成本競爭企業(yè)能否在競爭中勝出，往往考核兩個(gè)指標(biāo)，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本就是利潤，只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。品牌競爭品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的經(jīng)營管理比對有形資產(chǎn)或商品經(jīng)營管理具有更高的市場價(jià)值。尤其在我國加入“WTO”之后，強(qiáng)化品牌競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益對我國企業(yè)參與國際競爭至關(guān)重要。服務(wù)競爭在同質(zhì)化的競爭市場上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競爭是贏取市場主要的手段，也是獲得利潤的主要手段。而且服務(wù)很難被競爭對手模仿，因?yàn)閮?yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素質(zhì)等多方面的配套支持。創(chuàng)新競爭創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力。面對紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的市場環(huán)境及時(shí)調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)對企業(yè)的生存、發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。圖1-4  企業(yè)贏利模式企業(yè)要想贏利需要在兩個(gè)方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。提升品牌的價(jià)值和服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，創(chuàng)造更多的價(jià)值；二是要降低花費(fèi)、減少溝通障礙和無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利，缺乏核心競爭力的企業(yè)不會(huì)走得太遠(yuǎn)。通過后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績效管理是幫助企業(yè)提高競爭力的重要工具。企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則圖1-5  保齡球原則要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準(zhǔn)位置，打一號位是不行的，必須打1號和2號位之間，或者1號和3號位之間，這樣才能一次命中。運(yùn)作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個(gè)典型，集中資源和精力，運(yùn)用核心競爭力，做最好的策劃和預(yù)算。取得成功之后，再把成功的經(jīng)驗(yàn)推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門上。這樣，整個(gè)企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。全面企業(yè)績效管理的一個(gè)重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則。企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史1.企業(yè)經(jīng)營模式的發(fā)展歷史從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開，企業(yè)所有的職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產(chǎn)品，被動(dòng)地滿足客戶的需求。在以客戶為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)會(huì)立足于長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動(dòng)的中心，通過與客戶的互動(dòng)，以及對客戶市場的細(xì)分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營模式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。從產(chǎn)品生產(chǎn)到營銷到客戶服務(wù)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場逐漸過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產(chǎn)品，形成了以營銷為導(dǎo)向的經(jīng)營方式。為了適應(yīng)社會(huì)和市場的進(jìn)步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營方式。圖1-6  企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史2.企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史伴隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的發(fā)展和進(jìn)步。簡要地說，就是從注重財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再發(fā)展到運(yùn)用平衡記分卡和績效棱鏡。Æ 1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財(cái)務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評價(jià)企業(yè)的績效。Æ 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤率等基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效。當(dāng)時(shí)的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時(shí)代。Æ 1980年: 企業(yè)間競爭日益激烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。Æ 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。Æ 1990年后期: 強(qiáng)調(diào)知識資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、無形價(jià)值的管理。Æ 1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營活動(dòng)。Æ 2001年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內(nèi)容包括五個(gè)方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻(xiàn)。企業(yè)會(huì)根據(jù)這五個(gè)方面的排列順序來選擇評估指標(biāo)。【本講小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題和全面企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史這兩部分內(nèi)容。首先我們從三個(gè)小故事切入，指出了全面企業(yè)績效管理對企業(yè)的重要性。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競爭力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問題都是可以通過實(shí)施全面企業(yè)績效管理來解決的。最后，我們還簡要介紹了全面企業(yè)績效管理的發(fā)展經(jīng)歷了從注重財(cái)務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再到運(yùn)用平衡記分卡和績效棱鏡等幾個(gè)階段。【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________第四講  什么是企業(yè)績效管理（上）第4講  什么是企業(yè)績效管理（上）【本講重點(diǎn)】1.CPM的定義2.企業(yè)績效管理的過程（一）什么是企業(yè)績效管理CPM企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管理和績效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。不要誤認(rèn)為企業(yè)績效管理僅僅是進(jìn)行KPI指標(biāo)考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問題。企業(yè)績效管理的六大步驟企業(yè)績效管理包括六個(gè)過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告。其實(shí)，做很多事情都不外乎這六個(gè)過程，比如在項(xiàng)目管理、營銷規(guī)劃、市場策劃等活動(dòng)中都是一樣。不同的是，在不同的活動(dòng)中各個(gè)過程的重要性、側(cè)重點(diǎn)和內(nèi)容大小不同。下面就具體介紹這六個(gè)過程。建立目標(biāo)企業(yè)建立目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行：Æ 市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。Æ 進(jìn)行SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。Æ 通過前幾年的運(yùn)營狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計(jì)劃和長期規(guī)劃。Æ 定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實(shí)可行的目標(biāo)。Æ 研究績效的度量，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。Æ 協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源，保證各個(gè)部門的步調(diào)一致。Æ 調(diào)整整體方案，保證績效的切實(shí)可行性。商務(wù)建模1.商務(wù)建模的重要性在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過程非常重要，必須引起注意。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達(dá)到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置以及建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報(bào)期是多長，投資回報(bào)率是多大等等。簡單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場的實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但實(shí)際的情況是，很多企業(yè)在運(yùn)營的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)經(jīng)營模式的改變和調(diào)整是每個(gè)老總都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。【案例】從前，有一個(gè)炮兵連，每次打炮的時(shí)候，在炮的右前方都站著一個(gè)人，可是那個(gè)人只是站在那里，什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時(shí)候要有個(gè)人站在那兒。直到有一天，上級領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問了一個(gè)問題，那個(gè)人站那兒干嘛？炮兵連的連長突然意識到，對啊，那個(gè)人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個(gè)人牽著馬，防止打炮的時(shí)候把馬驚了?？墒钱?dāng)這個(gè)炮兵連已經(jīng)換成機(jī)械裝置時(shí)，在這個(gè)位置上，仍然還站著一個(gè)人。下表列出了三家公司獨(dú)特而又有效的經(jīng)營模式，這些模式是企業(yè)為適應(yīng)市場、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。所以對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會(huì)變革、創(chuàng)新，學(xué)會(huì)使用商務(wù)建模。表2-1  部分企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營模式公司營銷模式安利直銷模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費(fèi)，降低了營銷成本，大幅提高盈利。戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。某制藥公司會(huì)員制銷售模式，采用對會(huì)員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病患者，以贏得長期客戶。第五講  什么是企業(yè)績效管理（下）第5講  什么是企業(yè)績效管理（下）【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)績效管理的過程（二）2.策略層、管理層和操作層的任務(wù)企業(yè)績效管理的過程（二）商務(wù)建模的步驟企業(yè)進(jìn)行商務(wù)建模時(shí)，可以按照下面的步驟進(jìn)行：Æ 確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。Æ 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。Æ 提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。Æ 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What-if”情景分析測試。Æ 為成本和效益度量提供基礎(chǔ)和深入的商務(wù)模型。Æ 建立效益管理，具備先進(jìn)的價(jià)值管理手段。Æ 戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。企業(yè)規(guī)劃規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，使每個(gè)部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個(gè)員工身上，層層落實(shí)。1．企業(yè)規(guī)劃方法目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。Æ 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或是根據(jù)自己的判斷做出規(guī)劃。Æ 在前一年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個(gè)百分比，再根據(jù)市場行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候。Æ 根據(jù)過去幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析和時(shí)間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場分析，作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。2．企業(yè)規(guī)劃的步驟Æ 通過前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，考慮整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門）。Æ 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。Æ 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型。Æ 互相溝通，建立策略，明確各個(gè)部門的責(zé)任。Æ 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門的介入。Æ “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。Æ 實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化。Æ 建立各個(gè)部門的商務(wù)規(guī)則、自動(dòng)分配功能和建模功能。實(shí)施監(jiān)控監(jiān)控對于一個(gè)企業(yè)非常重要，因?yàn)槭孪茸龊玫囊?guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預(yù)算的好壞有關(guān)。1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)Æ 實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。Æ 每個(gè)季度、每個(gè)月或者實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)的對比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。Æ 實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。Æ 實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)預(yù)警。2．監(jiān)控的模式目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運(yùn)用。嚴(yán)格監(jiān)控舉一個(gè)簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個(gè)人，第二季度招一個(gè)人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個(gè)員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個(gè)人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)控模式，對于確定的預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請是不能被批準(zhǔn)的。指標(biāo)監(jiān)控這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個(gè)級別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，可以在這個(gè)預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動(dòng)，但是不能超過一定的百分比。這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。超預(yù)算這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一個(gè)預(yù)警機(jī)制來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。例外分析通過監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時(shí)解決問題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下：Æ 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。Æ 快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺。Æ 將分析的結(jié)果，及時(shí)提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。Æ 把整體的商務(wù)智能共享到多個(gè)信息源上。內(nèi)外報(bào)告Æ 將各個(gè)部門、各個(gè)分公司、各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。Æ 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各種報(bào)表。Æ 支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。圖2-1  企業(yè)績效管理過程圖以上介紹的六個(gè)過程是一個(gè)閉合回路，如圖2-1所示。從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算，還要實(shí)施過程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報(bào)告，再通過報(bào)告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個(gè)周而復(fù)始的過程。企業(yè)績效管理的層次企業(yè)績效管理可以分為六個(gè)過程，這六個(gè)過程又可以歸納為三個(gè)層次，即策略層、管理層和操作層，如圖2-2所示。策略層策略層主要考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。管理層管理層主要解決具體怎么做的問題。主要包括：預(yù)測、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達(dá)成共識的上下溝通，通過溝通再進(jìn)行分析。操作層操作層處理的是日常的商務(wù)活動(dòng)，以及基于商務(wù)活動(dòng)的管理和監(jiān)控。圖2-2  企業(yè)績效管理的三個(gè)層次【自檢】請將企業(yè)績效管理里的六個(gè)過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個(gè)層次里去。見參考答案2-1【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)績效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績效管理，就認(rèn)為是人力資源的事情，事實(shí)上，企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的單一視圖。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績效管理可以分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告等六個(gè)過程。而這六個(gè)過程又可以分成三個(gè)層次：策略層、管理層和操作層。【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________第六講  企業(yè)績效管理的方法第6講  企業(yè)績效管理的方法【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法2.企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價(jià)方法主要是運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實(shí)上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財(cái)務(wù)還停留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會(huì)計(jì)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，所以就不能從財(cái)務(wù)的角度對企業(yè)決策提供支持。下面就詳細(xì)介紹企業(yè)績效評價(jià)的幾種傳統(tǒng)方法。沃爾評分方法沃爾評分方法選取流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對企業(yè)有重要影響的財(cái)務(wù)比率，對企業(yè)績效進(jìn)行分析。只要確定這七種財(cái)務(wù)比率的比重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。表3-1  沃爾評分法的計(jì)算過程表財(cái)務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際比率相對比率評分1234=3÷25=1×4流動(dòng)比率252.02.331.1729.25凈資產(chǎn)/負(fù)債251.50.880.5914.75資產(chǎn)/固定資產(chǎn)152.53.331.3319.95銷售成本/存貨108121.5015.00銷售額/應(yīng)收賬款106101.7017.00銷售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70銷售額/凈資產(chǎn)531.630.542.75合計(jì)100105.35需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際上是一個(gè)平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，對于不同的行業(yè),標(biāo)準(zhǔn)比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計(jì)報(bào)告、行業(yè)報(bào)告中獲得，或者向一些專業(yè)機(jī)構(gòu)購買。實(shí)際比率可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告來計(jì)算，相對比率就等于實(shí)際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。相對比率與權(quán)重之積就是該項(xiàng)指標(biāo)的得分，所有指標(biāo)的分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)績效考核的得分。雷達(dá)圖評價(jià)法1．雷達(dá)圖制作圖3-1  雷達(dá)圖按照雷達(dá)圖評價(jià)法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個(gè)重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動(dòng)性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對這五種指標(biāo)的分析，可以考核企業(yè)的績效。這五個(gè)指標(biāo)又包含若干分指標(biāo)，如圖3-1所示。在圖3-1上有三個(gè)圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。如果無法取得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，可以把競爭對手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計(jì)，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。若競爭對手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，所以雷達(dá)圖是將一個(gè)圓半徑三等分形成了三個(gè)同心圓。2．雷達(dá)圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際狀況將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點(diǎn)連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。對于企業(yè)來說，理想的發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2和標(biāo)準(zhǔn)值的3/2這個(gè)區(qū)域里，如果連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖3-1反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個(gè)指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。表3-2  雷達(dá)圖評價(jià)法得出企業(yè)類型收益性安全性流動(dòng)性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（＋）（＋）（＋）（＋）（＋）穩(wěn)定理想型（＋）（＋）（＋）（－）（－）保守型（＋）（－）（＋）（＋）（＋）成長型（＋）（-）（＋）（＋）（-）特殊型（－）（＋）（－）（＋）（＋）積極擴(kuò)大型（－）（＋）（－）（－）（－）消極安全型（－）（－）（－）（＋）（＋）活動(dòng)型（－）（－）（－）（－）（－）均衡縮小型對于雷達(dá)圖評價(jià)法所分析的五個(gè)指標(biāo)來說，都是可正可負(fù)的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營策略。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動(dòng)性都不錯(cuò)，但是生產(chǎn)性和成長性指標(biāo)卻為負(fù)，說明企業(yè)缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。而對于指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表3-2所示。杜邦分析評價(jià)法杜邦分析評價(jià)法具有廣泛的適用性，可以用于各種財(cái)務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)心的指標(biāo)不同，也都可以使用。而且，計(jì)算所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測，進(jìn)行整個(gè)任務(wù)的分派。圖3-2  杜邦分析法的財(cái)務(wù)比率分解圖通過圖3-2我們可以知道企業(yè)最關(guān)心的是哪些指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)如何計(jì)算。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費(fèi)用、管理的費(fèi)用、財(cái)務(wù)的費(fèi)用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的?？梢?，各項(xiàng)指標(biāo)都可以分解成最基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。【自檢】請您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計(jì)算企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率。項(xiàng)目金額（萬元）項(xiàng)目金額（萬元）年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營業(yè)費(fèi)用50其他利潤50管理費(fèi)用46所得稅64財(cái)務(wù)費(fèi)用110見參考答案3-1相對值指標(biāo)績效評價(jià)法—財(cái)務(wù)比率診斷表相對值指標(biāo)績效評價(jià)法是將評價(jià)企業(yè)績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即將企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據(jù)企業(yè)的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計(jì)算出各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，再對照判斷標(biāo)準(zhǔn)，就可以評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。表3-3  財(cái)務(wù)比率診斷表比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售利潤率銷售利潤/總銷售額＞3020%～30%10%～20%銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額＞1510％～15%5%～10%銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額＞6%3%～6%＜3%當(dāng)期銷售純利潤率當(dāng)期銷售純利潤/總銷售額＞7%4%～7%1%～4%自有資本經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)＞30%20%～30%＜20%比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般資本金經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)銷售收入利息率支付利息/銷售收入總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)＞2%1.5%～2%1%～1.5%經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)1.8～2.5%庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)＞15%10～15%5%～10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)＞5%4%～5％3.4～4%銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)固定長期適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負(fù)債＋自有資本＋特別準(zhǔn)備金）的平均數(shù)＜6060%～70%70%～80%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)＞30%20%～30%10％～20％流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)平均數(shù)/流動(dòng)負(fù)債平均數(shù)＞170%120%～170%70%～120%速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債＞140%90%～140%40%～90%注：當(dāng)期利潤是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。需要說明的是，以上介紹的每種評價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇績效評價(jià)方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對性地選擇適合本企業(yè)的方法。對于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。對于企業(yè)績效的考核必須研究每一個(gè)部門的情況，而且每一個(gè)部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計(jì)算本部門的成本、利潤等相關(guān)指標(biāo)，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績效考核的方法對我國企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣。【小結(jié)】傳統(tǒng)方法是相對于國際上更新更快的績效評價(jià)方法而言的，實(shí)際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國內(nèi)大力推廣。在這一部分，我們重點(diǎn)介紹了四種方法：沃爾評分法、雷達(dá)圖評價(jià)法、杜邦分析法和相對值指標(biāo)績效評價(jià)法。每種評價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇分析方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對性的選擇適合本企業(yè)的績效評價(jià)方法。企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評估企業(yè)績效非常重要，但是并不全面。因?yàn)樗械呢?cái)務(wù)指標(biāo)都屬于滯后指標(biāo)或者說是結(jié)果指標(biāo)，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等，它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績效而不能說明企業(yè)的未來。所以，企業(yè)績效評估不能僅從財(cái)務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。目前比較常見的企業(yè)績效評價(jià)的現(xiàn)代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。6σ法所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)100萬個(gè)產(chǎn)品中只有3～4個(gè)次品的完美品質(zhì)。它通過統(tǒng)計(jì)的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。σ是一個(gè)希臘字符，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”。在商業(yè)活動(dòng)中，它代表流程與完美的差距。EVA法EVA是指經(jīng)濟(jì)附加值，簡單地說它是稅后凈營運(yùn)利潤減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤而非傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤。其最主要的特征就是注重資本費(fèi)用，因?yàn)楣芾砣藛T在使用資本時(shí)候，必須支付一定的費(fèi)用，如利息。由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個(gè)指標(biāo)來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。但是由于該法的計(jì)算過程非常復(fù)雜，機(jī)會(huì)成本等指標(biāo)的估計(jì)又帶有很強(qiáng)的主觀色彩，所以有一定的局限性。平衡記分卡1．平衡記分卡的四大指標(biāo)平衡記分卡從四個(gè)方面綜合衡量企業(yè)的績效，這四個(gè)方面形成了四個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，如圖4-1所示。后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡的四大指標(biāo)也是企業(yè)績效管理的四大指標(biāo)。圖4-1  平衡記分卡四大指標(biāo)關(guān)系圖需要強(qiáng)調(diào)的是，這四大指標(biāo)對于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標(biāo)的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對不行的。比如說，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對路，有發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)、良好的售后服務(wù)等等。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。2．平衡記分卡四大指標(biāo)間的聯(lián)系企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。但是，怎樣才能達(dá)到這一目標(biāo)呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長遠(yuǎn)的發(fā)展。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)意識。所以四大指標(biāo)是一個(gè)相互作用的體系，是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈條。【案例】前段時(shí)間，有個(gè)朋友買了部手機(jī)，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點(diǎn)去修理，結(jié)果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購買。”可是朋友自己為什么要損壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個(gè)新的吧?？墒菍Σ黄穑瑳]貨。要買得去亞運(yùn)村北辰對面的售后服務(wù)部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個(gè)人損壞的，要自己掏錢買?？少I了個(gè)新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點(diǎn)火?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的。朋友實(shí)在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個(gè)來，路費(fèi)我掏了行不行？”答復(fù)是，“不行，我們沒有這個(gè)業(yè)務(wù)”。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實(shí)在是無能為力。”對消費(fèi)者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會(huì)影響到企業(yè)的形象和品牌。案例中的消費(fèi)者以后不但不會(huì)再購買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會(huì)有負(fù)面的宣傳效應(yīng)，使企業(yè)受損。【自檢】下列關(guān)于平衡記分卡的說法正確的是（  ）A.平衡記分卡的四大指標(biāo)里只有財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)；B.平衡記分卡的四大指標(biāo)是相互獨(dú)立的，沒有任何關(guān)系；C.平衡記分卡與其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理；D.對于企業(yè)來說，只要把平衡記分卡里的一項(xiàng)指標(biāo)提高就足夠了。見參考答案4-1平衡記分卡的平衡我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標(biāo)，但是哪個(gè)指標(biāo)更重要，更需要強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡能夠反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面：Æ 短期和長期目標(biāo)之間的平衡Æ 不同商務(wù)考察面的平衡（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)度量）Æ 企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡Æ 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡Æ 同點(diǎn)同時(shí)度量變化和度量績效的平衡Æ 主要股東之間的平衡Æ 結(jié)果度量和績效驅(qū)動(dòng)的平衡Æ 次要指標(biāo)和主要指標(biāo)的平衡Æ 風(fēng)險(xiǎn)和績效的平衡平衡記分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)（并非僅僅是一個(gè)考核指標(biāo)），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時(shí)的反饋，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績效，使績效評估趨于平衡和完善，有利于組織的長期發(fā)展。企業(yè)績效管理的考核指標(biāo)企業(yè)績效管理的目的是進(jìn)行過程控制和管理，提高企業(yè)的績效，那么要評價(jià)績效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標(biāo)。接下來我們介紹企業(yè)績效管理的四大考核指標(biāo)。1．財(cái)務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)對于企業(yè)的財(cái)務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標(biāo)考核，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是企業(yè)策略指標(biāo)，二者考察的側(cè)重點(diǎn)不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)這里的財(cái)務(wù)指標(biāo)又稱為經(jīng)營指標(biāo)。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績效評價(jià)不能局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是必須承認(rèn)財(cái)務(wù)指標(biāo)是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評價(jià)方法里的一些最基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有一些經(jīng)常使用的指標(biāo)，如圖4-２所示。需要指出的是，對于不同的企業(yè)來說，重點(diǎn)考核的指標(biāo)也是不同的。經(jīng)營單位財(cái)務(wù)方面的評價(jià)雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動(dòng)后的結(jié)果。財(cái)務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。圖4-2  經(jīng)常使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)策略指標(biāo)衡量企業(yè)策略有三大指標(biāo)：一是營收成長和組合，在這個(gè)指標(biāo)里還包括擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價(jià)值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價(jià)格等等。二是降低成本，提高生產(chǎn)率，包括降低產(chǎn)品的直接和間接成本，加強(qiáng)資源的共享等等。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖4-3所示。圖4-3  衡量策略的三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)【案例】有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進(jìn)行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說摸不著；他認(rèn)為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個(gè)實(shí)實(shí)在在能看得見的地方，所以一直在找投資機(jī)會(huì)?？墒莾赡赀^去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤？顯然，該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資策略需要改進(jìn)。1．客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)百年老店的基礎(chǔ)，客戶的滿意度和忠誠度直接影響企業(yè)的效益。需要重點(diǎn)考核的指標(biāo)。比如說客戶的流失率，客戶的忠誠度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細(xì)分等等。圖4-4比較詳細(xì)地列出了這些指標(biāo)。客戶關(guān)系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競爭對手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績效管理，以及這些目標(biāo)對本單位績效的衡量方法。圖4-4  客戶關(guān)系管理指標(biāo)2．決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定出適應(yīng)市場的新策略和新方案，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。對于這一系統(tǒng)的考核可以評價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。主要的考察指標(biāo)是企業(yè)全面的運(yùn)營比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，具體衡量指標(biāo)如圖4-5。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場的狀況、競爭對手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。圖4-5  決策支持系統(tǒng)指標(biāo)【本講小結(jié)】本講講述的是企業(yè)績效的現(xiàn)代評價(jià)方法。目前在國際上使用最多的方法有三種：6σ法、EVA法和平衡記分卡。本講重點(diǎn)介紹平衡記分卡。平衡記分卡既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)又包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)這四大指標(biāo)也是企業(yè)績效管理的四大指標(biāo)。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理。除此之外，本講還介紹了四大指標(biāo)間的平衡，以及對這四大指標(biāo)進(jìn)行考核的相關(guān)指標(biāo)。【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________第七講  企業(yè)績效的規(guī)劃與控制第7講  企業(yè)績效的規(guī)劃與控制【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標(biāo)2.預(yù)算流程的制作方法一個(gè)企業(yè)要做好績效管理，做好過程控制，必須對最后的結(jié)果進(jìn)行考評。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效考評的最重要標(biāo)準(zhǔn)，或者說是最重要的基準(zhǔn)。它是企業(yè)長期和短期的奮斗目標(biāo)，它能說明企業(yè)已經(jīng)完成了多少任務(wù)，與目標(biāo)還有多少差距，以及如何看準(zhǔn)目標(biāo)，避免外界干擾，保證所有的工作都按目標(biāo)設(shè)定的要求進(jìn)行。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。所以預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容。編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程1．戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算根據(jù)現(xiàn)有資源，進(jìn)行SWOT分析、市場分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。如企業(yè)明年的銷售收入要達(dá)到五個(gè)億，三年以后達(dá)到二十個(gè)億，市場占有率達(dá)到第一位等等，這就是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，還要進(jìn)一步確定對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考核的關(guān)鍵指標(biāo)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)等等。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)主要的發(fā)展目標(biāo)是什么，重點(diǎn)考核的指標(biāo)就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)什么。【案例】甲骨文公司的產(chǎn)品中以數(shù)據(jù)庫最負(fù)盛名，其客戶遍布全球，供不應(yīng)求。但該公司的產(chǎn)品有一百六十個(gè)之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對這些商品的推廣與銷售。那么，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。比如，銷售人員不能只管銷售數(shù)據(jù)庫，對于其他產(chǎn)品的銷售也應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格的任務(wù)量。這樣，營銷人員自然會(huì)將一部分精力投入到其他產(chǎn)品上，加快其他產(chǎn)品的銷售。2．將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門第二步是將總的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，具體的分解方法有基于活動(dòng)的成本（ABC）或稱作業(yè)成本法，基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）等等。進(jìn)行分解的時(shí)候要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)部門，每一個(gè)市場區(qū)域。【案例】基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）的目的是把企業(yè)的整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤，能否在運(yùn)營模式里把新增成本轉(zhuǎn)變成新增利潤，新增的成本和利潤應(yīng)該分?jǐn)偟侥男┊a(chǎn)品和市場區(qū)域里。3．將部門任務(wù)分解給個(gè)人每一個(gè)部門在確定了本部門的目標(biāo)之后，就要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工身上，形成個(gè)人任務(wù)，與員工簽訂任務(wù)書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實(shí)。圖5-1  企業(yè)績效管理規(guī)劃與監(jiān)控總流程圖加強(qiáng)溝通、全員參與1．溝通管理在預(yù)算規(guī)劃中的運(yùn)用在制定預(yù)算規(guī)劃的過程中，溝通管理非常重要，能否形成切實(shí)可行的目標(biāo)，這是關(guān)鍵一步。當(dāng)把整個(gè)的預(yù)算下達(dá)給部門之后，每個(gè)部門都要根據(jù)自己的現(xiàn)狀，對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，再將調(diào)整好的預(yù)算反饋到上級，上級部門會(huì)把部門預(yù)算重新合并、調(diào)整，再返回給部門，部門再調(diào)整、再反饋。周而復(fù)始的幾輪調(diào)整之后，就能得到全體員工共同認(rèn)可的預(yù)算，這樣就可以轉(zhuǎn)入下一步驟——執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了問題，還需要再調(diào)整，這就是滾動(dòng)式預(yù)算。2．事前溝通需要指出的是，我們提倡的溝通是一種事前溝通。就是說，要在預(yù)算確定之前，進(jìn)行積極的互動(dòng)，下級可以提出完成任務(wù)所需的資源，包括各種人力、物力、財(cái)力，也可以提出無法完成任務(wù)的理由等等；上級在接收到這樣的反饋信息以后，要通盤考慮所需的資源，增加的成本，以及產(chǎn)生的利潤等問題，對預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整，或是對如何完成任務(wù)提供方法和建議。雙方的互動(dòng)要建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上，用事實(shí)說話。經(jīng)過雙方的數(shù)次溝通之后，就能建立比較合理的預(yù)算。第八講  企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)第8講  企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來源2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和績效的平衡3.企業(yè)預(yù)算流程的W模式4.ABB基于活動(dòng)的預(yù)算企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來源在做整個(gè)預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候，除了考慮企業(yè)的績效之外，還需要考慮企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素，而且在執(zhí)行預(yù)算的過程中對各種實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析也可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識別的一種工具。那么在企業(yè)里可能會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)呢？一般來講有三大風(fēng)險(xiǎn)：運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在經(jīng)營的過程中，只要在運(yùn)營上出現(xiàn)一點(diǎn)小的失誤，就有可能使企業(yè)產(chǎn)生很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以在做整個(gè)規(guī)劃的時(shí)候，一定要考慮企業(yè)的運(yùn)營怎樣去做，怎樣減少運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)包括關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、市場流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、投資組合過分集中等等，這是由于競爭對手的出現(xiàn)，市場勢力的調(diào)整，以及國家宏觀調(diào)控的變化引起的，這些風(fēng)險(xiǎn)都有可能使企業(yè)改變原來的方向。圖5-2  企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商訂立合同、做生意，必然涉及商業(yè)信用的問題。供應(yīng)商是否能及時(shí)供貨，經(jīng)銷商能否及時(shí)付款對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都非常重要。通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范的風(fēng)險(xiǎn)有：交易風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、市場流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，即圖5-2中的深色標(biāo)注。預(yù)算規(guī)劃的三個(gè)層面要想編制切實(shí)可行、符合實(shí)際的預(yù)算規(guī)劃，需要全體工作人員的共同參與。我們可以把全體員工分成三個(gè)大層次，如圖5-3所示。戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層面人員主要負(fù)責(zé)整個(gè)預(yù)算里的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略評估，確定企業(yè)整個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。運(yùn)營層運(yùn)營層面的人員要編制好計(jì)劃和預(yù)算，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，確定部門是否能實(shí)現(xiàn)，如何實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過程中，必須強(qiáng)調(diào)溝通管理。組織層最后，組織層的人員要將每個(gè)部門的任務(wù)分派到各個(gè)員工，設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，與員工簽訂任務(wù)書，確定考核的指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。所以，企業(yè)績效管理的預(yù)算與規(guī)劃需要全體成員的參與。圖5-3  企業(yè)績效管理預(yù)算與規(guī)劃三個(gè)層面【自檢】請您分析下面的小案例，并回答問題。某公司最近正在制定新一年的預(yù)算，各個(gè)部門都忙得熱火朝天，可銷售部的小張卻不以為然，他認(rèn)為編制預(yù)算是經(jīng)理的事，和我有什么關(guān)系？我這兒還有幾個(gè)客戶等著呢，沒空。轉(zhuǎn)眼到了年底，公司開始對各項(xiàng)工作進(jìn)行考核。銷售部業(yè)績不錯(cuò)，大家都有不少獎(jiǎng)金，惟獨(dú)小張沒有。小張很是郁悶，如果不是任務(wù)量定得不合理，我也能拿不少獎(jiǎng)金呢！您認(rèn)為小張的問題出在哪里？如果您是小張您會(huì)怎么辦？見參考答案5-1企業(yè)績效管理監(jiān)控編制好的預(yù)算規(guī)劃在實(shí)際的執(zhí)行過程中，可能碰到各種各樣意想不到的事情，所以對預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控非常重要。監(jiān)控能幫助企業(yè)及時(shí)、適度地調(diào)整相關(guān)的計(jì)劃、指標(biāo)，糾正偏差。監(jiān)控的主要任務(wù)是考察任務(wù)完成的進(jìn)度、成本的控制情況、銷售的業(yè)績等等。圖5-4描繪了企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)再到編制預(yù)算與規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、改進(jìn)的一個(gè)整體流程。圖5-4  企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)整體流程圖預(yù)算的時(shí)間跨度預(yù)算是一個(gè)過程，不是三兩天就可以做好的。全球企業(yè)平均做預(yù)算和規(guī)劃的時(shí)間大概是一百一十八天，將近四個(gè)月，在整個(gè)長時(shí)間的預(yù)算過程中需要完成的工作很多。對于高層管理人員來說，要做好預(yù)算的準(zhǔn)備，也就是說在預(yù)算啟動(dòng)之前，要總結(jié)去年整個(gè)任務(wù)的完成情況，準(zhǔn)備今年的預(yù)算模板，然后再將模板里邊的關(guān)鍵指標(biāo)傳達(dá)給下級。經(jīng)過一系列的調(diào)查研究后，下級將調(diào)整的預(yù)算再反饋給上級，上級經(jīng)過統(tǒng)計(jì)、整理合并后，再下達(dá)新的指標(biāo)。這一過程會(huì)反復(fù)多次，所以預(yù)算是一件復(fù)雜的工作，需要幾個(gè)月的時(shí)間才能完成。如果一個(gè)企業(yè)是第一次做預(yù)算，那么一般需要四、五次上下反復(fù)的過程；如果已經(jīng)有一個(gè)預(yù)算的模板，而且工作人員對預(yù)算的流程已經(jīng)比較熟悉了，那么這個(gè)過程可以減少到三次。圖5-5  企業(yè)預(yù)算與規(guī)劃的時(shí)間表【自檢】下列關(guān)于編制預(yù)算與規(guī)劃的說法錯(cuò)誤的是（  ）A. 分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要以各部門上一年度的工作情況為基礎(chǔ)，考慮不同產(chǎn)品、不同地區(qū)、不同部門的差異，防止“一刀切”。B.企業(yè)里的風(fēng)險(xiǎn)有三大類，它們是運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)。C.編制預(yù)算是一件復(fù)雜的工作，需要全體人員的共同參與。一般來說需要4、5次反復(fù)的過程，花費(fèi)4個(gè)月左右的時(shí)間。D.編制預(yù)算費(fèi)心費(fèi)力，而市場的情況又千變?nèi)f化，經(jīng)常需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，原來的規(guī)劃也常常不能實(shí)現(xiàn)。所以還是順其自然，不要再制定預(yù)算和規(guī)劃了。見參考答案5-2預(yù)算的內(nèi)容對于不同類型的企業(yè)來講，預(yù)算的內(nèi)容是不一樣的。比如說生產(chǎn)型企業(yè)與批發(fā)零售型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容就不一樣。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，它注重產(chǎn)、供、銷，批發(fā)零售型的企業(yè)關(guān)注的是進(jìn)、銷、存。要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況，具體問題具體分析。圖5-6和5-7列出了生產(chǎn)型企業(yè)和投資型企業(yè)預(yù)算的主要內(nèi)容。1．生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，及對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。分解的項(xiàng)目包括整個(gè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，產(chǎn)品計(jì)劃，市場推廣計(jì)劃，銷售渠道計(jì)劃（選擇直銷還是渠道的方式，渠道發(fā)展的規(guī)模、分布、區(qū)域），大客戶計(jì)劃（包括發(fā)展的對象、數(shù)量，投入的人力、資源），服務(wù)計(jì)劃（是否設(shè)置呼叫中心、服務(wù)中心，流程如何，是否外包），庫存計(jì)劃，生產(chǎn)與供應(yīng)計(jì)劃，產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，采購計(jì)劃，品牌計(jì)劃，產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃，物流計(jì)劃，企業(yè)的IT計(jì)劃，ISO9000計(jì)劃，人力資源計(jì)劃，公關(guān)計(jì)劃等等。如圖5-6所示。圖5-6  生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容2．投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容投資型企業(yè)的預(yù)算包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。具體分解成銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，庫存預(yù)算，人力資源預(yù)算，管理費(fèi)用的預(yù)算，長期投資的一些計(jì)劃和預(yù)算，固定資產(chǎn)投資的預(yù)算，應(yīng)收、應(yīng)付等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，直接人員成本的預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的預(yù)算等等。如圖5-7所示。上面介紹的預(yù)算內(nèi)容均是按照基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）編制的，這種編制方法將預(yù)算細(xì)分到活動(dòng)、產(chǎn)品、部門和人，經(jīng)過匯總能夠很容易地計(jì)算出成本。因?yàn)轭A(yù)算是企業(yè)績效考核最基本的標(biāo)準(zhǔn)，所以必須做好。圖5-7  投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容【本講小結(jié)】本講講述的內(nèi)容是企業(yè)績效管理—規(guī)劃與監(jiān)控。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效考評的基準(zhǔn)，也是企業(yè)進(jìn)行成本控制、降低消耗的依據(jù)，是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容。對預(yù)算與規(guī)劃的介紹主要從七個(gè)方面展開：首先說明的是編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程；然后強(qiáng)調(diào)溝通在編制預(yù)算中的重要性，并大力提倡事前溝通；為了編制合理的預(yù)算還要考慮企業(yè)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)；另外，全員參與是制定可行預(yù)算的必要條件，按照人員在編制預(yù)算時(shí)發(fā)揮的不同作用可以將全部人員分為戰(zhàn)略層、運(yùn)營層和組織層；編制好的預(yù)算在執(zhí)行的過程中可能還會(huì)遇到各種各樣的意外事件，所以對企業(yè)績效管理進(jìn)行監(jiān)控是必不可少的；編制預(yù)算的工作量很大，需要反復(fù)多次，所以花費(fèi)的時(shí)間長達(dá)4個(gè)月左右；最后又舉例說明了生產(chǎn)型企業(yè)和投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容。【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________第九講  CRM客戶關(guān)系管理（上）第9講  CRM客戶關(guān)系管理（上）【本講重點(diǎn)】1.從營銷角度看CRM的發(fā)展歷史2.CRM管理理念—以客戶為中心3.CRM管理目標(biāo)—雙贏4.客戶滿意度管理客戶關(guān)系管理的發(fā)展歷史客戶關(guān)系管理是企業(yè)績效管理的一個(gè)重要方面。它要求企業(yè)首先要知道自己的客戶是誰，其次要知道客戶需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，第三要知道客戶的消費(fèi)行為和消費(fèi)習(xí)慣，第四要關(guān)懷客戶，警惕可能導(dǎo)致客戶流失的危險(xiǎn)，對客戶以誠相待。我們對于客戶關(guān)系管理的討論主要圍繞兩個(gè)方面：第一，客戶關(guān)系管理的理念是什么，第二，如何使客戶滿意。1．早期的客戶關(guān)系管理在早期的客戶關(guān)系管理中，經(jīng)營者的工作僅局限于認(rèn)識自己的客戶，了解每個(gè)客戶的基本需求，掌握自己的貨物銷售和儲(chǔ)備情況。【案例】有人開了一家雜貨鋪，經(jīng)營一段時(shí)間之后，他就知道誰是經(jīng)常光顧他的客人。又過了一段時(shí)間，他就很清楚地了解每個(gè)客人喜歡什么，愛買什么東西。比如說，張三每次來是買一袋面，李四買一袋米，王五買一袋鹽。再過了一段時(shí)間，他又知道每個(gè)客人大概多久會(huì)光顧一次。比如說張三十天來一次，李四七天來一次，王五三天來一次等等。最后，他很注意客戶的情況。有一次，他發(fā)現(xiàn)，張三最近沒來買東西，這是怎么回事呀，要不要去看看張三，給他送一袋面。這就是最簡單的客戶關(guān)系管理。2．從營銷角度看客戶關(guān)系管理的發(fā)展歷史客戶關(guān)系管理主要是從營銷角度來考慮的。最早的時(shí)候，企業(yè)大多是生產(chǎn)型的，市場上供不應(yīng)求，客戶向廠商訂貨非常困難，所以廠商只注重產(chǎn)量。在這種情況下，客戶關(guān)系管理的用處不大。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，要想把商品銷售出去，在市場上占有一席之地，必須使客戶滿意，所以越來越多的企業(yè)開始重視客戶關(guān)系管理，研究客戶關(guān)系管理。簡單地說，客戶關(guān)系管理經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。圖6-1  客戶關(guān)系管理的發(fā)展進(jìn)程【案例】早在十年前在英國，要想把銀行里活期存款轉(zhuǎn)成定期存款，只要一個(gè)電話就能辦妥。可是在我國，即便今天，大部分銀行要辦理這樣的業(yè)務(wù)，也必須要求客戶去銀行辦理。以前，需要填一張取款單，再填一張存款單，現(xiàn)在雖然不需要填單了，但也必須親自走一趟。這樣的結(jié)果是：第一，客戶不滿意，因?yàn)橐⒄`很多時(shí)間；第二，增加了銀行的成本，因?yàn)殂y行花很多時(shí)間給客戶處理這樣的小事情。這種營銷模式就是我們所說的以產(chǎn)品為中心，銀行的活期存款，就用一套系統(tǒng)做活期存款，有定期存款就用一套系統(tǒng)做定期存款，有理財(cái)就做一個(gè)理財(cái)系統(tǒng)，這種模式只考慮活期存款、定期存款的客戶是誰，而不知道某個(gè)客戶在銀行有哪些以客戶為中心和產(chǎn)品為中心不一樣，它給每個(gè)客戶都確定了惟一的代碼，通過代碼會(huì)很清楚地看到已經(jīng)為客戶提供了哪些服務(wù)，應(yīng)該收取什么樣的費(fèi)用，客戶的資信狀況如何等等。這樣既方便了銀行對客戶提供服務(wù)，又能降低銀行的風(fēng)險(xiǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)都是以產(chǎn)品為中心無法實(shí)現(xiàn)的。【自檢】連線題，請判斷下面的企業(yè)是以產(chǎn)品為中心的還是以客戶為中心的。客戶關(guān)系管理的目標(biāo)客戶關(guān)系管理的目標(biāo)是滿足客戶的需求，降低企業(yè)的成本，規(guī)范企業(yè)的流程，增加企業(yè)的收入，以實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏。實(shí)現(xiàn)雙贏的辦法就是通過合適的渠道將合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間提供給合適的人。【案例】有一家保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)推銷員向我推銷保險(xiǎn)，天天打電話，從早上9點(diǎn)一上班后就開始了。但對我來說，每天9點(diǎn)上班后最重要的事情就是處理Email，因?yàn)槲覀兪且患铱鐕?，國?nèi)和美國公司的時(shí)差正好是8小時(shí)到12小時(shí)，所以，早上會(huì)有很多Email，甚至幾百封需要處理。可就在這最忙的時(shí)候，保險(xiǎn)推銷員的電話來了，說最近公司又推出了一個(gè)新業(yè)務(wù)，想向您推薦等等。第一次可以告訴他，“對不起，我忙著呢，有時(shí)間再聯(lián)系”?？墒?，第二天、第三天還是同樣的時(shí)間來電話，感覺真是憤怒，只能沖他發(fā)火了。所以，選錯(cuò)了時(shí)間，只會(huì)弄巧成拙，事倍功半。對企業(yè)來說，一定要牢記任何時(shí)候都要以客戶為中心，而不是以自己為中心。圖6-2  客戶關(guān)系管理的目標(biāo)【案例】我在一家銀行里做過一個(gè)有關(guān)信用卡的項(xiàng)目。根據(jù)“二八原則”，我首先分析了哪些客戶能給銀行帶來最大效益，即先對客戶進(jìn)行細(xì)分，找出了重點(diǎn)客戶。接著，我又把客戶的消費(fèi)模式做了統(tǒng)計(jì)，分成購物刷卡、取款刷卡、柜臺刷卡、餐飲刷卡、卡拉OK廳刷卡和夜總會(huì)刷卡等等。分析的結(jié)果是夜總會(huì)刷卡消費(fèi)給銀行帶來更多的利潤。于是，銀行打算推出一項(xiàng)活動(dòng)：由銀行和夜總會(huì)簽訂合同，三個(gè)月之內(nèi)到夜總會(huì)消費(fèi)的，均有折扣。接下來的問題就是應(yīng)該針對哪些客戶做活動(dòng)推廣，采用什么樣的方式進(jìn)行，是打電話，寫一封信，還是發(fā)一封E-mail，一個(gè)傳真，或是面對面的宣傳。為了解決這些問題，第一步，先搞清楚常去夜總會(huì)消費(fèi)的銀行客戶的性別、年齡、收入水平、職業(yè)狀況等詳細(xì)情況，這樣就分析出了常去夜總會(huì)消費(fèi)客戶群的特征。第二步，找出所有信用卡客戶中滿足這類特征的客戶群。第三步對這個(gè)客戶群里的所有客戶做廣告，做廣告前要留意一下他的信息，重點(diǎn)觀察他經(jīng)常使用什么樣的通信、聯(lián)系方式，是E-mail、電話、傳真，還是面對面，這樣就找到了向他做宣傳的合適方式。最后的結(jié)果可想而知，一定是銀行、夜總會(huì)和客戶的共贏。這就是把合適的產(chǎn)品通過合適的渠道推薦給合適的人。客戶關(guān)系管理的過程客戶關(guān)系管理是以客戶為中心，把銷售、市場、服務(wù)一體化的一個(gè)過程。這是一個(gè)連續(xù)、協(xié)同的過程，包括對銷售市場和銷售信息進(jìn)行分析，制定銷售目標(biāo)，進(jìn)行銷售推廣，簽訂合同，供貨，提供售后服務(wù)，以及提高老客戶的忠誠度，發(fā)展?jié)撛诳蛻?，直到整個(gè)過程的評估。圖6-3  銷售、市場、服務(wù)一體化【案例】前段時(shí)間，我裝修新房買了三臺空調(diào)，到了夏天回家后沒多久，想試試搖控器，結(jié)果空調(diào)不能正常工作了。我心想，這空調(diào)怎么還沒用就出問題啦。所以，立即打電話到售后部投訴。這個(gè)時(shí)候本來是很生氣的，可是電話接通后，還沒等我說話，對方就說：“您是魯先生家嗎？您買了我們?nèi)_空調(diào)是吧，有什么需要我為您服務(wù)的嗎？”我一聽，氣就消了一半。這樣的服務(wù)很人性化。接著，服務(wù)人員又向我解釋了應(yīng)該如何正確操作，很快，問題就迎刃而解了。到了第二天，服務(wù)人員又打電話來詢問空調(diào)工作是否正常，還有什么問題需要幫助。這就是銷售與服務(wù)的一體化，之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)槔酶呖萍嫉氖侄螌⒖蛻舻馁Y料信息在銷售與服務(wù)部門之間實(shí)現(xiàn)了共享。圖6-4  與高科技結(jié)合的客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理的重點(diǎn)1．管理與客戶的接觸過程客戶關(guān)系管理的第一個(gè)重點(diǎn)是管理與客戶的接觸過程。什么是過程呢？舉個(gè)例子，比如到水房里洗手，至少要經(jīng)過三個(gè)步驟。首先，進(jìn)到水房把水龍頭擰開；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龍頭擰上。這三個(gè)步驟就是一個(gè)最簡單的過程。與客戶的接觸是企業(yè)直接面對客戶，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客戶的滿意度，所以必須對這一過程進(jìn)行有效管理和改進(jìn)，有了高科技，上述洗手的過程就變?yōu)橐徊搅恕?div style="height:15px;">