組織扁平化是指通過減少企業(yè)的管理層級、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減冗員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間
管理層級盡可能減少來建立一種緊湊的橫向組織，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。組織扁平化摒棄了傳統(tǒng)金字塔狀企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。 
例：陶氏化學的扁平化組織結(jié)構(gòu)
發(fā)展沿革編輯本段回目錄
1. 組織扁平化的由來
眾所周之，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論緣自于西方，并可以分為兩個階段。
第一階段，從亞當·斯密的分工理論開始至本世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)。
組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性模型
自工業(yè)革命以來，英國經(jīng)濟學家亞當·斯密的勞動分工理論幾乎一直成為傳統(tǒng)的西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心，并由此逐步形成了具有絕對統(tǒng)治地位的傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式——科層制組織。這種組織形式，以提高勞動生產(chǎn)率為目標，特別強調(diào)分工，其組織結(jié)構(gòu)形式，從縱向看，是一個等級分明的權(quán)力金字塔，組織被劃分為若干層次，處在金字塔塔頂?shù)母邔庸芾砣藛T通過管理的“等級鏈”控制著整個組織；從橫向看，組織被分解為若干個并列部門，每一個部門負責一個專門的工作，按照部門的職能，各司其職，各自獨立。這種組織，縱向是一個以等級為基礎(chǔ)，以命令控制為特征的金字塔結(jié)構(gòu)，橫向是一個以“直線組織”為支柱、以部門職能為核心的框架結(jié)構(gòu)。它的基本運行法則是上層決策、中層管理、基層執(zhí)行。這種等級分明、分工精細的組織在過去一個相當長的歷史時期曾經(jīng)起到了提高勞動生產(chǎn)率、提高質(zhì)量和降低成本的積極效果。但它只適合于以前市場經(jīng)濟和條件相對比較穩(wěn)定的時代。那時，由于信息傳遞的不暢，加上工人受的教育一般不多，因此企業(yè)需要建立這樣一種體系來收集管理信息，并對工人實施監(jiān)督。
第二階段，自本世紀九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。
科層制組織模式中，直線-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的情況。其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代。事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。
90年代以來，西方企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、遲緩而缺乏靈活性和人情味。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，科層制組織不可避免的面臨：1．溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；2．部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；3．難以對市場需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。
而扁平化組織是組織模式的根本性改變，通過減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)、裁減冗余人員而建立企業(yè)的縱橫向都比較緊湊的扁平化結(jié)構(gòu)，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而使企業(yè)在變化莫測的市場經(jīng)濟競爭中立于不敗之地，正如科特所評價的那樣：“一個有更多代理即有一個平坦層次結(jié)構(gòu)的組織，比一個在結(jié)構(gòu)中層有臃腫結(jié)構(gòu)的組織處于更有利的競爭地位”。扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。
2. 組織扁平化的理論淵緣
組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟學，以1937年科斯《企業(yè)性質(zhì)》為開端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經(jīng)濟學提出了企業(yè)乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)”的命題，指明了企業(yè)的合約聯(lián)結(jié)性質(zhì)決定了企業(yè)并非必然是等級分明的科層組織。1990年哈默和錢皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過對公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進行徹底的急劇的重塑，以達到績效的飛躍。哈默認為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系，提出以新設(shè)計和重建的作業(yè)程序(流程)作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的組織形式。美國麻省理工學院教授維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對再造后“新組織”的論述，認為“新組織”有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997年道赫德總結(jié)：“90年代激烈的全球競爭導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性。”
扁平化的特點編輯本段回目錄
扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處。
扁平化組織與科層制組織比較
科層制組織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，由一個企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成一個金字塔式的形狀，各職能、功能部門之間界限分明，當企業(yè)規(guī)模擴大時，通過增加管理層次來強化組織結(jié)構(gòu)。這樣建立起來的組織比較難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。
而扁平化組織則是打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，增加管理幅度，當管理層次減少而管理者幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮 ”成扁平狀的組織形式。
扁平化組織的特點是
1.???以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。
2.???縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。
3.???企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎訂T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場變化，真正做到“顧客滿意”。
4.???現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。
5.???實行目標管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。
扁平化的幾種模式編輯本段回目錄
扁平化組織形式主要有矩陣制組織、團隊型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。
組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的策略模式
1.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
矩陣組織結(jié)構(gòu)，是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式。又可稱之為"非長期固定性組織"。
矩陣組織的特點
表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。例如，組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加。
這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。
這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。
矩陣組織的優(yōu)點
機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。
矩陣組織的缺點
項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。
2. 團隊型組織結(jié)構(gòu)
團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團隊，是以響應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法?；萜?、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。
團隊型組織的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是"負責人"而非"老板"；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔相應(yīng)的責任；由團隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。
團隊型組織的特點
（1）??自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，團隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源，比如原材料、信息、設(shè)備、機器以及供應(yīng)品。
（2）??部門垂直邊界淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙，其成員經(jīng)過交叉培訓(xùn)可以獲得綜合技能，相互協(xié)作完成組織任務(wù)。
（3）???“一站式”服務(wù)與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平臺(整體戰(zhàn)略、信息技術(shù)、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權(quán)．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團隊的有關(guān)活動。自我管理團隊具有動態(tài)和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行“一站式”服務(wù)，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環(huán)節(jié)的全部工作。
（4）??高層管理者驅(qū)動轉(zhuǎn)向為市場驅(qū)動，管理者角色轉(zhuǎn)換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經(jīng)營績效負責，其管理人員從傳統(tǒng)的執(zhí)行者角色轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新活動的主要發(fā)起人，為公司創(chuàng)造和追求新的發(fā)展機會。中層管理者大為簡化并不再完全扮演控制角色，相反轉(zhuǎn)變?yōu)閷鶎庸芾砣藛T提供顧客和供應(yīng)商信息、人員培訓(xùn)方案、績效與薪酬系統(tǒng)設(shè)計等關(guān)鍵的資源，協(xié)助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由于急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰(zhàn)略、驅(qū)動創(chuàng)新過程，扮演設(shè)計師和教練的角色。
在基于速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊（SMT）只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效減少成本、降低風險、縮短開發(fā)時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環(huán)節(jié)，更為其在組織內(nèi)部或組織間與其他團隊實現(xiàn)多方合作奠定了基礎(chǔ)。在市場需求驅(qū)動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構(gòu)成單位，這種組織的形態(tài)必將是扁平的。
3. 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)
網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是虛擬企業(yè)的一種， 目前關(guān)于網(wǎng)絡(luò)型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。
網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)各部門都是網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關(guān)系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式最大區(qū)別所在。這種組織結(jié)構(gòu)在形式上具有網(wǎng)絡(luò)型特點，即聯(lián)系的平等性、多重性和多樣性。
企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術(shù)的使用，使許多管理部門和管理人員讓位于信息系統(tǒng)，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業(yè)組織機構(gòu)扁平化，企業(yè)管理水平不斷提高。
網(wǎng)絡(luò)型組織的適用前提：經(jīng)濟全球化，環(huán)境高度不確定性。
網(wǎng)絡(luò)型組織的基本類型
根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型，分別是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場間網(wǎng)絡(luò)和機會網(wǎng)絡(luò)。以下對這四種類型的網(wǎng)絡(luò)進行具體說明。
（1）內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹?/span>
（2）垂直網(wǎng)絡(luò)
垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進行產(chǎn)品和資金的交換，還進行技術(shù)、信息等其他要素的交換和共享。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個企業(yè)的紐帶是實現(xiàn)整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位于價值鏈中各個環(huán)節(jié)的企業(yè)所創(chuàng)造的價值才能最終實現(xiàn)。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心附加價值的企業(yè)來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達到及時供應(yīng)和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。
（3）市場間網(wǎng)絡(luò)
市場間網(wǎng)絡(luò)是指由出于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。市場間網(wǎng)絡(luò)最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。金融企業(yè)（包括商業(yè)銀行、保險公司和其他金融機構(gòu)）以股權(quán)和債權(quán)形式為其他成員企業(yè)提供長期、穩(wěn)定的資金支持，綜合商社為成員企業(yè)提供各種國內(nèi)外貿(mào)易服務(wù)，包括原材料采購與成品銷售、提供貿(mào)易信用、規(guī)避交易風險等。
（4）機會網(wǎng)絡(luò)
機會網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通平臺，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開、機會網(wǎng)絡(luò)在規(guī)范產(chǎn)品標準、網(wǎng)絡(luò)安全和交易方式方面起到了關(guān)鍵作用。典型的機會網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺企業(yè)（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產(chǎn)者和消費者聯(lián)系起來，共同構(gòu)成機會網(wǎng)絡(luò)。
網(wǎng)絡(luò)型組織的基本特征
企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是不確定的，各個公司的網(wǎng)絡(luò)型組織也并不一樣。但它們都有一些基本特征:
（1）???合作、民主、自由、寬容。知識化生產(chǎn)時代的產(chǎn)品特點是不斷創(chuàng)新，且是以創(chuàng)造性勞動為主。但是創(chuàng)新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創(chuàng)造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創(chuàng)新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網(wǎng)絡(luò)型組織與此相適應(yīng)的形式有：合理化建議、同級業(yè)績評議等等。
（2）???網(wǎng)絡(luò)型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，
（3）???網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)供給關(guān)系以企業(yè)間合作為基礎(chǔ)，企業(yè)邊界模糊。在新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型供給關(guān)系下，合作具有更為重要的地位，核心企業(yè)可以幫助供應(yīng)商解決技術(shù)問題，節(jié)約的成本則雙方共享；供給企業(yè)也可以修改核心企業(yè)的設(shè)計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業(yè)由追求自身利益最大化轉(zhuǎn)向追求整個價值鏈（供應(yīng)鏈）上的價值最大化。 這樣的合作關(guān)系使得企業(yè)與企業(yè)之間的傳統(tǒng)界限變得模糊，這些相互聯(lián)系的上下游企業(yè)組成了一個更大的虛擬企業(yè)，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（4）???網(wǎng)絡(luò)型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業(yè)小組）來適應(yīng)創(chuàng)造性勞動對知識的密集性要求。創(chuàng)造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業(yè)團隊就是由此而產(chǎn)生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網(wǎng)絡(luò)型組織的一種形式。
（5）???網(wǎng)絡(luò)型組織通過權(quán)力和責任本地化來激發(fā)人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權(quán)和授權(quán)的變革后，即使在非獨立核算的下級單位，決策也并非是由上級部門作出后下達執(zhí)行，而是下級部門自行決策后上報，或上級與下級商議后決策；重要的不是權(quán)力而是業(yè)績。設(shè)立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網(wǎng)絡(luò)型組織的特征之一。
（6）???網(wǎng)絡(luò)型組織具有柔性化特點。柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構(gòu)，這些組織機構(gòu)往往是以任務(wù)為導(dǎo)向的，可以根據(jù)需要而設(shè)置或取消，與正式的組織機構(gòu)有著網(wǎng)絡(luò)型而不是直線型的關(guān)系。
（7）???網(wǎng)絡(luò)型組織具有多文化、個性化和差異化特點。在網(wǎng)絡(luò)型組織中，每一個人都是網(wǎng)絡(luò)組織上的節(jié)點，他們之間的聯(lián)系比在傳統(tǒng)直線型組織下更密切。企業(yè)內(nèi)部多種文化和差異、個性則有利于知識和信息的整合。
（8）???網(wǎng)絡(luò)型組織通過學習和培訓(xùn)增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓(xùn)、教育投資、多崗位輪換等。
扁平化模式的新架構(gòu)編輯本段回目錄
本身的特征以及嬗變過程，本質(zhì)上要求其必須對傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的組織模式進行變革。近年來，適應(yīng)內(nèi)外部
扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢
環(huán)境劇烈變化而出現(xiàn)的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統(tǒng)組織模式正在失去效力，而且，使企業(yè)與企業(yè)之間的
組織模式也在發(fā)生變化。貫穿于內(nèi)、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協(xié)作。
1. 扁平化組織的內(nèi)部組織模式
知識團隊構(gòu)成了扁平化組織內(nèi)部組織的基礎(chǔ)。美國著名管理學家德魯克指出，“由于現(xiàn)代企業(yè)組織由知識化專家組成，因此企業(yè)應(yīng)該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業(yè)績都是由他對組織的貢獻而不是由其地位高低來決定的。因此現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)該是由老板和下屬組成的，必須是由平等的團隊組成。”扁平化組織本質(zhì)上可被視為是一知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何通過在一個精益的組織內(nèi)，對組織所擁有的知識、信息進行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創(chuàng)造和管理，扁平化組織內(nèi)部不是以職能為單位，而是形成一個個動態(tài)的知識團隊，這種團隊將個體和組織結(jié)合起來，促進用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統(tǒng)一的市場知識和轉(zhuǎn)化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。
（1）知識團隊運作的基礎(chǔ)
團隊之所以能成為扁平化組織構(gòu)造的基礎(chǔ)，其實是同扁平化組織基本特征相關(guān)的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質(zhì)就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求，使得知識員工成為企業(yè)知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體，決策中心下移導(dǎo)致的組織分權(quán)化和扁平化，共同促進了團隊代替科層。
（2）團隊成員角色的專家化
知識團隊運作的目標追求知識、信息的共享、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，為了達到這種目標真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團隊成員知識的互補性，因為，團隊項目任務(wù)的完成需要不同的專門知識，例如一個戰(zhàn)略咨詢項目需要營銷、生產(chǎn)、人力資源等相關(guān)領(lǐng)域的知識，知識團隊成員都應(yīng)該有自己專長的領(lǐng)域，團隊任務(wù)的完成需要這些不同領(lǐng)域的專家協(xié)作，協(xié)作過程同時也是互相學習的過程和知識的共享、轉(zhuǎn)化和傳新過程，通過不同領(lǐng)域的專家進行面對面的工作交流，交叉知識的產(chǎn)生其實就是知識的創(chuàng)新。因此，知識團隊成員角色的專家化是團隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎(chǔ)。
（3）設(shè)定團隊目標
作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團隊必須擁有自己的知識目標。同時，作為組織的一個基本單位，團隊的知識目標必須符合扁平化組織的總體知識發(fā)展的要求，或者說團隊知識鏈的效率體現(xiàn)必須要滿足組織整體的知識演化目標。因此，設(shè)定團隊目標，既是團隊的共同愿景，有利于團隊本身知識的穩(wěn)固和創(chuàng)新，更為重要的是，能夠?qū)崿F(xiàn)與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協(xié)同效應(yīng)。
（4）建立支持結(jié)構(gòu)
知識團隊作為扁平化組織內(nèi)部的組織基礎(chǔ)，必然涉及與企業(yè)整體的接口。在設(shè)定團隊目標時，要求團隊目標同企業(yè)目標保持一致，但在執(zhí)行過程當中，存在許多不可控因素，為了進行協(xié)調(diào)以最大程度發(fā)揮團隊的知識能量，完善團隊的外在組織支持結(jié)構(gòu)將非常重要。扁平化組織的團隊模式是以知識鏈團隊為工作核心，同時有高層知識團隊進行協(xié)調(diào)，專家系統(tǒng)進行必要的支持。
3. 扁平化組織的外部組織模式
知識不僅在內(nèi)部具有分布性(導(dǎo)致決策中心下移)，同時，知識還分布在企業(yè)外部，扁平化組織并非知識孤島。為了更好服務(wù)于市場，其運行過程中必須吸收供應(yīng)商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優(yōu)勢也正在于與其利益相關(guān)者之間的密切聯(lián)系上。
（1）企業(yè)的知識合作機制
扁平化組織具有知識鏈構(gòu)造的特點，知識團隊就可視為一條知識鏈，團隊對內(nèi)外部知識選擇、吸收、記憶、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新和產(chǎn)出，形成一條無限循環(huán)知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在于企業(yè)內(nèi)部團隊層次上，也存在于組織層次上，存在于組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯(lián)盟實現(xiàn)的。知識聯(lián)盟還表示不同的扁平化組織之間的關(guān)系，企業(yè)是一條知識鏈，一個企業(yè)可以參與多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當一個企業(yè)和其他的企業(yè)建立一種知識創(chuàng)新聯(lián)合體時，一個知識聯(lián)盟就形成了。
知識聯(lián)盟的中心目標就是學習和創(chuàng)造知識，特別強調(diào)通過聯(lián)盟從其他組織學習和吸收知識，或者同其他組織合作創(chuàng)造知識，從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業(yè)本身、企業(yè)知識范圍內(nèi)。知識聯(lián)盟的建立主要是基于組織資源、知識和能力的互補性，即聯(lián)盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力，以實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴共同受益，共同服務(wù)于同一市場、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識聯(lián)盟既密切了其成員組織之間的關(guān)系，有助于組織之間相互學習彼此的知識和能力，也有助于組織之間的知識結(jié)合，從而創(chuàng)造出新的交叉知識，更有益于市場目標、用戶需要的實現(xiàn)。此外，知識聯(lián)盟可以有效地實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴之間的隱性知識的轉(zhuǎn)移。如果聯(lián)盟伙伴之間只簡單地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯(lián)盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識聯(lián)盟的重點是學習和吸收對方的隱性知識，其關(guān)系就像師徒關(guān)系，允許聯(lián)盟伙伴之間的各層次人員進行面對面的交互式學習和交流，通過“干中學”和“教中學”，實現(xiàn)大量隱性知識的交流和滲透，達到所需知識的有效轉(zhuǎn)移。更為重要的是，知識聯(lián)盟中組織的“異質(zhì)性”避免了組織與文化的內(nèi)部一體化所造成了思維的“路徑依賴性”，甚至組織間知識相互激活的可能性遠遠高于一體化組織內(nèi)知識相互激活的可能性。聯(lián)盟成員擁有知識的多樣性和異質(zhì)性更容易導(dǎo)致思維的碰撞，產(chǎn)生嶄新的交叉知識。
（2）知識聯(lián)盟的管理
第一，建立互動學習的模式，有效促進隱性知識的轉(zhuǎn)換?；訉W習是指兩個企業(yè)或多個企業(yè)結(jié)對或聚群學習。在互動學習中，“學生”企業(yè)可充分接近“老師”企業(yè)，不僅可以學到“老師”企業(yè)中的顯性知識，更重要的，還可以學到“老師”企業(yè)的隱性知識，如“怎樣做”和“為什么這樣做”方面的知識和技能。通過知識聯(lián)盟，建立了互動學習的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過“干中學”和“干中教”，實現(xiàn)了隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。通過觀察和模仿“老師”如何做，學會了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清楚的知識，而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學到。
第二，加強有關(guān)知識的學習和積累，不斷提高吸收能力。知識聯(lián)盟的核心是企業(yè)通過學習知識來培養(yǎng)自身的核心能力。因此，企業(yè)的吸收能力的大小，直接關(guān)系到企業(yè)能否形成核心能力。企業(yè)之間的學習效果取決于“學習”企業(yè)三方面的能力：認識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進行創(chuàng)新應(yīng)用的能力。要提高認識和評價外部知識的能力，關(guān)鍵是自己要具備一定數(shù)量的、與外部新知識相關(guān)的基礎(chǔ)知識。因此，企業(yè)在尋找知識聯(lián)盟時，必須加強自身有關(guān)知識的學習和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結(jié)構(gòu)。要提高消化吸收外部新知識的能力，實質(zhì)上是提高企業(yè)內(nèi)化外部知識的能力。企業(yè)要在這個內(nèi)化過程中建立起相應(yīng)的知識處理系統(tǒng)，以實現(xiàn)外部知識的高效轉(zhuǎn)化，將內(nèi)化為企業(yè)的知識根植于已建立的知識系統(tǒng)中，形成企業(yè)特有的知識——企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，從而捉高企業(yè)內(nèi)化外部知識的能力。要提高知識的應(yīng)用創(chuàng)新能力，必須依賴企業(yè)本身的整合能力，而整合能力來源于企業(yè)解決自身問題實踐中的不斷“試錯”。企業(yè)要鼓勵個人、團隊不斷實踐，敢于“試錯”，以積累各種經(jīng)驗。
第三，選擇合適的知識聯(lián)盟的方式，保證聯(lián)盟的時效性。知識聯(lián)盟的目的是學習隱性知識，而隱性知識的學習需要一定的時間，這樣才能產(chǎn)生潛移默化的效果，短時間內(nèi)不可能實現(xiàn)隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。因此，如何選擇有效的方式來保證聯(lián)盟的時效性就成為問題的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀、企業(yè)與聯(lián)盟組織之間的關(guān)系和經(jīng)歷等因素來綜合選擇。
第四，加強人力資源配置。由于核心能力實質(zhì)是“組織中的積累性學識”，而學識的載體是人，核心能力只有通過組織中人的學習才能獲得，因此對知識聯(lián)盟的管理重點在于對聯(lián)盟的人力資源管理，建立一支支持組織學習過程的人力資源系統(tǒng)。
扁平化的優(yōu)勢編輯本段回目錄
相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。
1. 企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。
組織扁平化的優(yōu)勢
金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高、中、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層層的篩選，最后到達塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這種情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經(jīng)變樣；反之，底層信息動態(tài)傳遞到最高層時也會變樣。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務(wù)的中間管理層次減少。
美國著名管理學家德魯克曾一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理的層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。
如，海爾集團將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。
2. 企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。
金字塔狀的企業(yè)對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因為機構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的IBM對市場的敏感度和適應(yīng)性大增。
3. 分權(quán)管理成為一種流行趨勢。
金字塔狀的企業(yè)實行的是絕對集權(quán)管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。
4. 優(yōu)秀的人才資源更容易成長。
金字塔狀的企業(yè)中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。
扁平化的應(yīng)用條件編輯本段回目錄
并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個條件應(yīng)該比較成熟。
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| 扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用 |
1.?能突破傳統(tǒng)管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。
經(jīng)過五千年封建等級制度熏陶的中國人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴等級制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對承擔較少的責任和風險，實施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會受到他們思想上和行動上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。
學習型組織的創(chuàng)始人彼德·圣吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點思考問題，企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮·伯塔郎菲認為，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標，確定評價系統(tǒng)工作成績的標準，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來系統(tǒng)地考慮問題，最優(yōu)化地解決問題。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。
2.?管理流程能較好地實現(xiàn)扁平化設(shè)計。
美國管理學家德魯克在較早時期就運用了一個交響樂團的例子來說明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該干什么。
例如，美國圣莫尼卡高速公路事件。
在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計中也需要如此，一切都服務(wù)于流程簡化，根據(jù)企業(yè)目標進行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計，使總體業(yè)務(wù)流程達到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計盡可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者，設(shè)計出每個崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來設(shè)計和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來，在流程中加強對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風險的控制。
3. 分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。
20?世紀后半葉“分權(quán)”成為時尚。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場機會喪失。如果不實行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場競爭。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對市場的獨立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而分擔更多一些的責任。
集權(quán)則是能夠有效地對各個得到分權(quán)的部門和崗位進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標的局部現(xiàn)象進行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性，人人負責，執(zhí)行到位。
4.?學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。
如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊，一個指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個問題，扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須每個人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級管理者的示意下掌握同一個節(jié)奏工作。
扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當素質(zhì)達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業(yè)忠誠、有工作責任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團隊協(xié)作精神的人進入有限的決策和管理崗位并對他們充分分權(quán)。這時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認為“學習、學習、在學習”的要求過時和老套，而“終身學習”、“在工作中學習和在學習中工作”也會成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務(wù)團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合并具有很強的應(yīng)變力和聚合力。
5. 計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。
市場的瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝，迫使企業(yè)做出快速反應(yīng)，而傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式嚴重地制約了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，傳統(tǒng)的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業(yè)仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使傳統(tǒng)企業(yè)管理中所遇到的這些問題能夠迎刃而解，借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并分析市場變化，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業(yè)工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。由此可見，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)的普及程度也會對企業(yè)扁平化管理推進產(chǎn)生非常重要的影響。
應(yīng)注意的問題編輯本段回目錄
并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。
扁平化-企業(yè)成長到哪個階段可實現(xiàn)
企業(yè)成長可分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細化階段與合作階段。在精細階段以前，隨著規(guī)模不斷擴大，影響區(qū)域的日益擴張，企業(yè)需要不斷提高科學管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進入國際化市場。但隨著企業(yè)機構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)也會越來越遲鈍，此時，企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力。
組織扁平化要求管理者素質(zhì)的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間管理層的削減。傳統(tǒng)的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會降低管理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結(jié)構(gòu)要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時,要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質(zhì)與能力要求有所提高。
組織扁平化要求Intranet技術(shù)的支持。Intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。” 組織扁平化的基本實現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團隊，實現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動組織運行。?
組織結(jié)構(gòu)的扁平化是一項長期的、艱苦的重大變革，牽涉到的人多面廣，因此要有計劃地、有層次地、有步驟地推行方可見成效。企業(yè)實行扁平化工程一般應(yīng)遵循以下幾個程序：
(1)實行危機管理，塑造緊迫感。當經(jīng)濟景氣時，企業(yè)經(jīng)營者只要把企業(yè)放在恰當?shù)沫h(huán)境中，便可確保企業(yè)獲利；但是一個組織的生命、有其周期性，當經(jīng)濟不景氣或者競爭加劇，面臨生死存亡之際，許多偉大的策略也許無用武之地，于是企業(yè)必然重新調(diào)整其步伐，把經(jīng)營的重點放在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上來，確認組織變革的必要性。
(2)分析現(xiàn)在的組織與工作流程，診斷組織的癥結(jié)，提出合理化方案。描繪美麗遠景，以此指點變革努力的方向并建立強有力的指揮組織，而且由高級主管挑頭；鼓勵工作小組發(fā)揮團隊合作精神。
(3)選擇變革的方案，并推進組織變革。在實施之初，一是要選擇好變革的時機，在企業(yè)經(jīng)營危難之際，也許舍得到更多員工的認同，此時變革會順利、快速得多；二是要確定組織變革的范圍和層次，組織重構(gòu)可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然后擴展到全局，這樣可以積累經(jīng)驗，逐步推廣，從而取得最后的成功。
(4)教育培訓(xùn)。激勵員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上游來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鏈，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調(diào)其個人未來發(fā)展的良好機遇。否則，不管是在組織重組過程中還是在重組后．士氣和生產(chǎn)率都會顯著降低，導(dǎo)致整個改組工作的失敗。?
