組織結構是為了高效完成任務，對人、職責、目標、相互關系進行匹配和界定，是完成目標的手段和工具。
德魯克認為，組織結構設計要根據戰(zhàn)略來決定，要以人為中心，以完成任務為目的，精心分析和設計后，利用組織結構的分工和責任去完成經營、創(chuàng)新、管理工作。
設計組織結構時，要從單位、部門、崗位三個方面，按照職能分工去設置部門，考慮指令傳遞和控制幅度、責權分配、規(guī)范標準等因素。
常見的組織結構形式有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。
1、直線制。
就是垂直領導，大大小小的事都由一個人說了算。因此這種組織結構適用于規(guī)模小、技術和業(yè)務簡單的企業(yè)，且要求領導人能力全面、精力旺盛。
很多中小企業(yè)雖然設置了一些部門，實際上都采用直線制，老板一個人說了算。直線制最致命的缺點就是在企業(yè)里面造成“老板一個人干、其他人都在看”的可怕局面。
2、職能制。
設置一些部門分別負責相應的職能管理，體現了分工的思想。但是最容易出現多頭指揮，員工不知道聽誰的，出了問題誰也不擔責。
很多國有企業(yè)的組織結構設置實質上就是如此，造成沒有人對資產保值增值負責任的結果。
3、直線職能制。
既保證了重大決策的集中指揮權，也實現了復雜職能的分工，從形式上看似乎做到了“專業(yè)的問題由專業(yè)的人管”，部門負責人對本部門工作結果負責。
實際上是高度集權，重大決策和人財物分配均由最高層決定，部門只有責任，沒有權利。要先請示再處理，加重領導負擔，影響基層管理人員積極性。部門之間難以協同，部門墻林立，職能邊界的空白或交叉處是扯皮推諉高發(fā)區(qū)。
目前絕大多數企業(yè)都采用直線職能制組織結構，這種結構容易出現管理層級太多、管理幅度不合理、業(yè)務流程過長、信息逐級失真和效率降低等問題。
4、事業(yè)部制。
大型企業(yè)集團因為產品結構多樣性、跨區(qū)域經營、不同區(qū)域管理對象差異性等原因，會根據產品系列或區(qū)域不同，采用事業(yè)部制組織結構。每個事業(yè)部相當于一個獨立公司，有相對完整的組織結構，人事決策、財務預算、監(jiān)督審計等控制權由集團總部把握。
這種結構是企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，總部無法有效管控時的必然選擇。
雖然存在著諸多難度和風險，但它的作用要大大超過直線職能制。
5、矩陣制。
很多企業(yè)集團采用矩陣制組織結構，其初衷是解決橫向聯系與合作、縱向管控、資源共享問題。
最常見的矩陣式組織結構，是針對某個項目組建跨職能工作團隊，項目團隊有專人領導，向特定對象匯報，人力、財務等職能垂直管理以增強集團管控能力。項目不同階段選擇不同職能部門人員參與，階段性工作完成后，團隊繼續(xù)存在，人卻更換了。一個人有時同時參加幾個不同的項目團隊，充分發(fā)揮了人力資源的價值。
矩陣制的好處是實現了人的共享，通過項目紐帶和考核激勵解決了部門橫向協同問題。
缺點是人完成一個項目就要去下一個項目，缺少穩(wěn)定感和歸屬感；來自不同部門的人難以管理，團隊負責人對他們的管理是“深不得、淺不得”。因而矩陣制需要企業(yè)有較好的文化基礎、員工有很強的敬業(yè)態(tài)度和自律素質。
無論怎樣，矩陣制都是企業(yè)集團進行項目管理最有效的組織結構方式。
組織結構的設計，取決于企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、管理水平，并沒有哪一種結構最優(yōu)或最差。
事業(yè)部制和矩陣制，使組織結構扁平化，大大減少了中高級管理人數，加快了反應速度，倍受企業(yè)青睞，很多企業(yè)做管理診斷時，常常會先提出組織結構扁平化要求，希望減少管理部門數量，增加一線員工比例。
從阿米巴經營思想看，組織結構并不是越扁平越好。
它強調“扁平化只是手段，絕不是目的”，如果通過扁平化促進了員工之間的信息交流，提高了決策速度，實現了經營的透明，那么扁平化就有必要的。反之，過度的扁平化，雖然減少了管理層級，但大大增加了橫向管理幅度，會遠遠超過管理者的管理能力，部門間無法有效協同和信息交流，問題層出不窮卻不能及時解決，就會使決策者遠離現場、陷入龐大的雜亂信息中無法判斷，疲于指揮協調橫向關系。
組織效率，歸根結底取決于人。
德魯克強調“任何管理都是關于人的管理”，如果把人發(fā)動起來，通過阿米巴模式讓人人成為經營者，那么依靠員工的積極性、主動性、創(chuàng)新性，可以彌補管理的缺陷，那時候，采用什么樣的組織結構就不那么重要了。
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