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GREATER COLD
企業(yè)
爆
品
一些品牌的崛起是建立在強(qiáng)大的單品基礎(chǔ)上的，單一的產(chǎn)品可以沖擊一個(gè)品牌，單一的產(chǎn)品可以獲得大量的粉絲用戶。他們依靠龐大的大單品模式完成了企業(yè)的第一次積累和飛躍，完成了超常規(guī)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，形成了跨越式甚至顛覆式增長(zhǎng)！
在日本，有一家靠外賣崛起的企業(yè)，它既不融資也不燒錢，卻創(chuàng)下一個(gè)商業(yè)奇跡，那就是玉子屋。
玉子屋是一家日本外賣便利店，每天只供應(yīng)一種便當(dāng)，日均銷售13萬(wàn)份。它究竟是如何在不籌集資金、不燒錢甚至不做廣告的情況下，每年賺取90億日元呢？
成本控制，以極致性價(jià)比取勝
玉子屋之所以受到消費(fèi)者的歡迎，很大程度上是因?yàn)樗男詢r(jià)比。
該公司所有午餐的價(jià)格均為430日元（約合27元人民幣），遠(yuǎn)低于同行。對(duì)于許多餐飲來(lái)說(shuō)，制作這些便當(dāng)?shù)某杀境^(guò)430日元。
玉子屋之所以能夠定這么低的價(jià)格，是因?yàn)樗軌蚩刂瞥杀尽?/p>
玉子屋一天只有一道菜，方便購(gòu)物，方便配送，大大降低了管理成本。
與此同時(shí)，玉子屋平均每天銷售13萬(wàn)份便當(dāng)，它的耗材驚人。如此驚人的耗材量，使得玉子屋能夠規(guī)模化采購(gòu)，以更低的價(jià)格獲得原材料，進(jìn)一步降低了成本。
玉子屋還通過(guò)在長(zhǎng)期的配送中不斷優(yōu)化，研究出一套獨(dú)特的配送方式。
分組送貨的配送方法：讓從更遠(yuǎn)的地方來(lái)的送貨車先走，運(yùn)送超過(guò)便當(dāng)?shù)囊徊糠帧９S建成后，它不再直接返回工廠，而是與其他配送組聯(lián)系，以補(bǔ)充那些沒(méi)有足夠的即食食品的地區(qū)。
通過(guò)這樣的配送機(jī)制，玉子屋不僅能及時(shí)為消費(fèi)者提供方便食品，還能將方便食品的廢棄率保持在很低的水平。
普通便利店便當(dāng)?shù)膹U棄率高達(dá)20%，而玉子屋的廢棄率僅有0.1%！
憑借成本優(yōu)勢(shì)，玉子屋得以在定價(jià)上做出妥協(xié)，以更低的價(jià)格擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。畢竟，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，再多的花哨營(yíng)銷也無(wú)法與真正性價(jià)比相比。
把一個(gè)SKU做到極致是怎樣的邏輯？
大多數(shù)便利店每天都會(huì)提供各種各樣的菜單，以滿足顧客的不同口味。玉子屋的做法正好相反，一天只提供一份菜單，為什么呢？
首先，單一菜品降低了用戶的選擇成本。
很多消費(fèi)者在吃飯的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)明確的目標(biāo)。他們不知道要吃什么，尤其是菜單亂七八糟的。
另一方面，玉子屋每天只提供一種便當(dāng)，所以用戶不必?fù)?dān)心吃什么。這表面上并不能滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，實(shí)際上，它降低了選擇的成本，但可以贏得一些消費(fèi)者的青睞。
其次，單一菜品給消費(fèi)者帶來(lái)專注的感覺(jué)。
快餐最重要的是好吃，如果味道不好，做得再好又如何？
每天只做一種類型的便當(dāng)，讓人覺(jué)得玉子屋把所有的精力都投入其中了。消費(fèi)者會(huì)感覺(jué)到玉子屋的用心，從而產(chǎn)生情感上的認(rèn)同和共鳴。
通過(guò)菜單預(yù)告完善用戶體驗(yàn)
玉子屋每天只提供一道菜，這意味著消費(fèi)者失去了主動(dòng)權(quán)。如果遇到不喜歡的菜品，會(huì)嚴(yán)重影響消費(fèi)者的消費(fèi)者體驗(yàn)。
對(duì)此，玉子屋作出相應(yīng)的措施：提前對(duì)下一周推出的菜品做出預(yù)告。
在日本，玉子屋比肯德基和麥當(dāng)勞更火，很大程度上就是它的菜單預(yù)告自帶流量。
另一方面，菜單預(yù)告也是在挖掘客戶需求。
由于每一天做的菜品不一樣，每天的銷售額也大不相同。玉子屋可以根據(jù)每天的不同銷量，來(lái)判斷消費(fèi)者的口味，分析其消費(fèi)心理。
以用戶為中心，打造極致產(chǎn)品
回收便當(dāng)盒，小動(dòng)作隱藏大智慧
玉子屋不用一次性的便當(dāng)盒，而是制作了可回收的便當(dāng)盒，這其中另有深意。
一是為了降低成本，也為顧客省去扔垃圾的麻煩（日本垃圾分類要求極嚴(yán)）；此外，回收便當(dāng)盒還有一個(gè)戰(zhàn)略性的作用——“了解吃剩的飯菜”。
司機(jī)每天下午再次前往客戶單位回收便當(dāng)盒時(shí)，會(huì)打開(kāi)蓋子，認(rèn)真記錄剩菜情況并反饋給總部。這樣既可以用來(lái)改進(jìn)菜單，也通過(guò)與顧客再次見(jiàn)面，了解第二天的可能訂單數(shù)量。
玉子屋工作人員在回收便當(dāng)盒時(shí)的經(jīng)典“四問(wèn)”：“您覺(jué)得便當(dāng)?shù)奈兜琅c量怎么樣？”“您希望菜單里增加什么菜品？”“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當(dāng)?shù)陠?？”“您公?近有沒(méi)有大型活動(dòng)，您周末要加班嗎？”。
記錄回答后，工作人員會(huì)將便當(dāng)盒帶回公司，這些信息會(huì)通過(guò)每日的工作報(bào)告實(shí)現(xiàn)共享，作為預(yù)測(cè)訂餐量、改善菜品的重要依據(jù)。
日本電視臺(tái)曾經(jīng)隨機(jī)抽取一天，檢驗(yàn)過(guò)玉子屋的預(yù)測(cè)。采訪當(dāng)天，玉子屋根據(jù)這些信息對(duì)第二天的預(yù)測(cè)為6.31萬(wàn)份便當(dāng)，而第二天的銷售量是63126份便當(dāng)，精準(zhǔn)度之高，讓人驚嘆！
正如爆品商學(xué)苑里講到：以用戶為中心，能夠深刻洞察一個(gè)族群，針對(duì)一個(gè)核心族群開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，甚至是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。
玉子屋用自己獨(dú)特的方式，創(chuàng)下了日銷13萬(wàn)份的奇跡。他山之石，可以攻玉，中國(guó)品牌也可以參考玉子屋的方法，結(jié)合自身特點(diǎn)，尋求單點(diǎn)突破，把一個(gè)產(chǎn)品做到極致，才能實(shí)現(xiàn)百億級(jí)爆炸增長(zhǎng)！
六個(gè)核桃，從0到3.6億，花了4年；從3.6億到15億，用了2年；從15億到30億，用了1年。
老干媽，從5014萬(wàn)元到20.5億元，用了12年；而從37.2億元到45億元，用了3年。
縱觀各行業(yè)的許多品牌發(fā)展史，品牌的崛起，往往都是以單品崛起為代表，依靠單品迅速崛起之后便一發(fā)不可收拾。
而關(guān)于如何找自己行業(yè)和產(chǎn)品的切入點(diǎn)，并將其打透，成就自己的超級(jí)爆品，爆品商學(xué)苑-冷啟動(dòng)戰(zhàn)略會(huì)為您進(jìn)行詳細(xì)梳理，歡迎來(lái)我們的課程學(xué)習(xí)交流。
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