一、 什么是碧桂園的極簡組織

2020年10月碧桂園宣布新成立27個區(qū)域，整體區(qū)域數(shù)量達到104個。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，內(nèi)部管理上的“大企業(yè)病”愈加明顯，包括“官僚氛圍重、決策效率低、內(nèi)卷式管理”等。

楊老板在內(nèi)部管理會議上講話：“極簡組織是為了讓總部和區(qū)域更加有生命力、更具競爭力，更能把項目做一成一?！毕Ｍㄟ^裂變保持“小組織”，加強精細化管理，深耕區(qū)域市場。

碧桂園極簡組織徹底顛覆了房地產(chǎn)公司原有的組織設(shè)計邏輯，將“小組織”的管理思路做到了極致。可概括為兩句話：新區(qū)域平臺僅配置約10人，每個項目僅配置3人。

本質(zhì)上，極簡組織的變革邏輯和華為的“前端鐵三角 后端重裝旅”是一致的。即一線由銷售經(jīng)理（客戶需求與商務(wù)）、產(chǎn)品經(jīng)理（解決方案）、交付經(jīng)理（實施）組成鐵三角。后臺業(yè)務(wù)管理部門賦能一線打仗，“讓聽得到炮火的地方呼喚炮火”。

1、碧桂園極簡組織的管理架構(gòu)

項目公司配置3人(強指揮、大統(tǒng)籌)：項目總、工程經(jīng)理、項目綜管。

區(qū)域平臺配10人（靶向小分隊）：職能分類,投資類、運營類(計劃/質(zhì)量/安全)、成本類、綜合類(人力/行政/外聯(lián))，每類2-4人。

平臺公司總數(shù)不超過10人，區(qū)域總可按實際需要調(diào)整各職能人數(shù)并報集團審批后實施。

總部平臺（全鏈條專業(yè)服務(wù)平臺）成本職能：由碧桂園成本造價平臺公司進行全業(yè)務(wù)流程管理，成本造價公司與地產(chǎn)平行，自負盈虧；

設(shè)計職能：由博意設(shè)計院全過程咨詢服務(wù)；

項目安全、文明、施工、監(jiān)理等，由碧桂園騰越建設(shè)公司進行大總包管理；

財務(wù)管理：集團財務(wù)共享中心統(tǒng)籌管理；

營銷客服：營銷公司統(tǒng)籌管理。

2、碧桂園極簡組織的運作邏輯

極簡組織的運作邏輯：一個字，快！而極簡組織的快，就是向管理要效率！

極簡的結(jié)構(gòu)：縱向?qū)蛹壣?，橫向崗位少。架構(gòu)設(shè)置扁平精簡高效，縱向?qū)蛹壉馄?，減少管理層級，加快縱向流速，橫向打破職能壁壘，整合相關(guān)職能，減少崗位。

極簡的文化：匯報少，形式少。減少匯報層級，匯報去形式化，簡單直接，高效決策。

極少的人：人員少，協(xié)調(diào)少。打造“官兵一體”，配置精干團隊，走向跨專業(yè)交圈，走向?qū)I(yè)復(fù)合化，走向經(jīng)營性人才，一崗多能，靈活兼崗，補位協(xié)同。

極少的事：流程少，表格少。流程精簡，減少審批事項、減少審批節(jié)點、減少審批時間，有效授權(quán)，高效決策。

集約的管理：極簡通過“管辦分離、資源共享”的方式，將專業(yè)的工作（如造價管理、成本管理、設(shè)計延伸）轉(zhuǎn)移第三方平臺，讓專業(yè)的人做好專業(yè)事，地產(chǎn)平臺和項目的人做好管理和統(tǒng)籌。

二、 碧桂園為什么要進行極簡組織變革

我們認為，碧桂園進行極簡組織變革的動因主要有三點：

順應(yīng)地產(chǎn)行業(yè)未來競爭要求：萬科郁亮在集團內(nèi)部會議中曾講到，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)將越來越像制造業(yè)，企業(yè)不能再像過去那樣，靠囤積原材料、賺土地升值的錢了，也不能再靠加杠桿賺金融杠桿的錢。碧桂園極簡組織，依托“制造單元（即總部專業(yè)子公司） 極簡管理”，真正實現(xiàn)了地產(chǎn)企業(yè)的組織，從“資源整合與管理型組織”向“制造業(yè)型組織”轉(zhuǎn)型。

解決大企業(yè)病，激活組織：通過極簡組織變革，解決了大企業(yè)通常存在的“大企業(yè)病” 問題，包括臃腫的機構(gòu)、居高的成本、低下的效率等。極簡組織通過重塑組織架構(gòu)，縮減管理層級，調(diào)整業(yè)務(wù)流程，進一步激活了組織的生命力。

強化了區(qū)域深耕的戰(zhàn)略意圖：區(qū)域管控半徑變?。總€區(qū)域管轄3-5個城市，縣區(qū)不超過15個），要求每個區(qū)域深耕后要達到15%以上的市場份額，對于區(qū)域來說想要存活下去必須進一步深耕，加強區(qū)域內(nèi)部對于每一個地塊的精確研判，抓住每一次機會，從而杜絕之前出現(xiàn)的由于管理半徑大，對于項目的選擇“挑肥揀瘦”的現(xiàn)象

三、 碧桂園的極簡組織變革的關(guān)鍵保障

碧桂園極簡組織是對傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)組織理念的顛覆性變革，這種變革不單單是依靠組織變革能完成的，需要強大的配套機制保障：

1、強大的全產(chǎn)業(yè)鏈資源保障：碧桂園將房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈前后端的資源充分整合：囊括了從規(guī)劃設(shè)計、材料供應(yīng)、建造，到園林、裝修、營銷、物業(yè)、酒店、學校、商業(yè)、醫(yī)療等各個環(huán)節(jié)，并配套設(shè)立業(yè)務(wù)公司；這些業(yè)務(wù)公司更清楚碧桂園的管理要求和項目特點，在資源、價格、配合方面又天然優(yōu)勢，為極簡組織的推行提供了堅實的保障。

2、強大的組織運行機制保障：組織人員極簡，但項目工作量未精簡，因此決策要快、做事要快、喊“救命”也要快！碧桂園圍繞極簡組織運行，配套了快速決策機制（建立項目專項問題決策工作群）、快速銷項機制（大運營組長定時在工作群中對需區(qū)域解決的問題快速銷項）、項目負責人工作匯報機制（項目負責人在“做一成一”群中匯報當天工作進展，有問題快速協(xié)調(diào)解決）、工作標準化機制（標準化讓工作具備可復(fù)制性，在簡化決策流程的同時也避免了落地時變形）、配套激勵機制（聚焦三年規(guī)劃設(shè)置專項激勵）。

3、強大的人才保障：配置極簡團隊，秉承三最原則。最優(yōu)秀（團隊負責人配置優(yōu)中選優(yōu)，精兵強將，專業(yè)及管理能力過硬）；最少人（推行一崗多能，一專多能，促進人員能力提升）；最高薪（讓員工走向?qū)I(yè)復(fù)合化，成為綜合型經(jīng)營型人才）。

4、強大的文化塑造：全員轉(zhuǎn)變意識，統(tǒng)一思想：老板能做到的，我一定要做到。極簡組織不是減人，而是減無價值的事，減內(nèi)耗、減無效成本。提出了“不要三類工作，不要三類管理、禁忌四類行為”的文化行為準則。

四、 碧桂園極簡組織的效果顯現(xiàn)與可能風險

1、碧桂園極簡組織變革初步顯現(xiàn)了哪些效果

在碧桂園試點推行的極簡組織區(qū)域中，“七最” 指標表現(xiàn)最好。通過極簡組織變革，實現(xiàn)了“拆臺階、推倒墻、快拍板”的效果：

拆臺階（官兵一體）：員工與管理層之間的臺階被層層層撤掉了，一線員工與區(qū)域總的距離更近了。一方面，每個員工都能感受到區(qū)域總的關(guān)懷，另一方面，每個員工也都能被區(qū)域總“看見”。

推倒墻（溝通便捷）：辦公環(huán)境保障極簡：所有職能負責人都沒有獨立辦公室，在大區(qū)一起辦公，有問題隨時討論；管理層躬身入局：區(qū)域總裁親自帶頭，管理層以身作則，深入一線，讓指令聽見炮火的聲音。

快拍板（決策高效）：投資拿地：與以前層層審批不同，區(qū)域總、投資與項目總一起看地研判，快速推進評審與定案；突破回款：區(qū)域總、區(qū)域財務(wù)直接與項目總一起拜訪銀行行長，對于銀行的訴求可當場拍板；設(shè)計需求：設(shè)計院、區(qū)域設(shè)計、項目以及施工單位一起在項目開展圓桌會議，當面溝通解決。

2、碧桂園極簡組織變革可能存在的風險

項目總、區(qū)域總角色轉(zhuǎn)變：項目總、區(qū)域總角色轉(zhuǎn)變極簡模式下，項目總經(jīng)理、區(qū)域總需更加關(guān)注于資源的整合、協(xié)調(diào)和多方溝通，開啟大統(tǒng)籌的角色呢，這對于一些老區(qū)域的管理者需要迅速的角色轉(zhuǎn)變。

人才精英化（一崗多能、靈活兼崗）：極簡化對于人才要求更高，甚至需要有跨專業(yè)經(jīng)驗，已經(jīng)不允許內(nèi)部存在太多低效的二傳手了。每個員工必須真正把一個項目從頭到尾負責到底，一專多能是大勢所趨。

總部專業(yè)子公司與區(qū)域、項目的管理協(xié)同度：碧桂園的“大總包”、成本專業(yè)公司模式目前還在試行階段，與區(qū)域公司、項目的溝通協(xié)調(diào)以及實際過程中出現(xiàn)的管理、權(quán)責等仍需進一步去梳理和完善，包括第三方平臺公司日常與區(qū)域、項目以何種方式去對接、管理等還未明確。

五、 碧桂園極簡組織變革對傳統(tǒng)組織的沖擊與啟示

1、極簡組織對傳統(tǒng)組織的沖擊

我們認為，碧桂園極簡組織的變革，對傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)組織，將帶來三層沖擊：

人才沖擊：碧桂園極簡組織的核心人才，按照三最原則（最優(yōu)秀、最少人、最高薪）配置。特別是在項目總、項目綜管等角色上，通過一崗多能，必然能培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀的“操盤型復(fù)合人才”，對傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)的崗位定義、人才能力，都將帶來極大的沖擊。

組織效率和效能沖擊：碧桂園的極簡組織，按照“總部制造單元 極簡管理”的邏輯打造，體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的“制造業(yè)”特點和屬性。極簡組織的盈利結(jié)構(gòu)、內(nèi)部效率，相比傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)，都將有大幅的改進和提升。

區(qū)域滲透力沖擊：極簡組織無論從組織管理機制、還是人才準備上，進一步強化了區(qū)域深耕的滲透力。體現(xiàn)了“未來戰(zhàn)爭是班長的戰(zhàn)爭”的組織特點。

2、極簡組織給我們帶來的三點啟示

未來的組織不是“金字塔型的科層制”，而是“支撐班長戰(zhàn)爭的賦能制”。

未來的決策不是“串聯(lián)的官僚審批制”，而是“高度并聯(lián)的現(xiàn)場指揮制”。

未來的崗位不是“傳統(tǒng)精細化分工制”，而是“一崗多能的綜合制”。