自2013年重新整體上市以來(lái)，美的集團(tuán)實(shí)施了豐富的股權(quán)激勵(lì)方式，其基于“傳統(tǒng)企業(yè)”而進(jìn)行的股票期權(quán)、全球合伙人、限制性股票、事業(yè)合伙人多重激勵(lì)模式，操作務(wù)實(shí)、對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略、緊貼經(jīng)營(yíng)、激勵(lì)有效，非常有代表性，值得參考與學(xué)習(xí)。
一、美的股權(quán)激勵(lì)概述
美的集團(tuán)自2013年9月通過(guò)換股吸收合并方式在深圳證券交易所上市以來(lái)，實(shí)行了股票期權(quán)、全球合伙人、限制性股票、事業(yè)合伙人等激勵(lì)方式。從2013年至2018年底已實(shí)施了五期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、四期全球合伙人持股計(jì)劃、兩期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃和一期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃。美的集團(tuán)在股權(quán)激勵(lì)的道路上走出了自己的文化和體制。
在此之前，則有2007年開(kāi)始對(duì)美的集團(tuán)7名核心高管的直接持股計(jì)劃，由方洪波等7名高管直接持有美的集團(tuán)共計(jì)15%的股份。
美的作為主要家電品類皆占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的全球家電行業(yè)龍頭企業(yè)，在2017年，美的迎來(lái)史上最漂亮的營(yíng)收成績(jī)單，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2407億，同比增長(zhǎng)達(dá)到51%。2018雖然增長(zhǎng)速度不快，但營(yíng)收也達(dá)到了2600億。按照2019年第三季度的數(shù)據(jù)和增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)，美的集團(tuán)2019年?duì)I收將突破2800億元。
在最近多年來(lái)家電行業(yè)整體發(fā)展并不景氣的情況下，美的集團(tuán)依然保持業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)；而再追溯更前，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一直是極為殘酷的，在這30年來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，身處順德小鎮(zhèn)、從普通風(fēng)扇產(chǎn)品起步的美的，能夠發(fā)展成為行業(yè)老大，其出色的公司治理機(jī)制、大膽超前的激勵(lì)起到了巨大的作用。
而在美的整體上市后，則更是大力推進(jìn)了全方位的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，在企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)(整體上市、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)擴(kuò)張、新產(chǎn)業(yè)并購(gòu))進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，極大地推動(dòng)美的在1000億的規(guī)模之上，繼續(xù)保持著良好的收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)。尤其是整體上市以來(lái)，凈利潤(rùn)增速高于銷售規(guī)模的增速，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)。
美的集團(tuán)通過(guò)多期的激勵(lì)計(jì)劃，搭建了經(jīng)營(yíng)層與全體股東利益一致的股權(quán)架構(gòu)及長(zhǎng)、短期激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的激勵(lì)體系，多年探索形成了極具美的特色的多層次激勵(lì)生態(tài)圈。
美的集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)總覽表
第一，激勵(lì)對(duì)象的區(qū)別。合伙人持股計(jì)劃，主要適用于總裁、副總裁等核心高管；限制性股票計(jì)劃，主要適用于副總裁、單位或部門負(fù)責(zé)人等高管；股票期權(quán)計(jì)劃，主要適用于重要專業(yè)的業(yè)務(wù)骨干。通過(guò)以上美的三種股權(quán)激勵(lì)方案的對(duì)比，我們看出：
第二，資金來(lái)源的區(qū)別。總裁、副總裁等核心高管，可由公司提供資金購(gòu)買股票；經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人等高管，則自籌資金按5折購(gòu)買股票；業(yè)務(wù)骨干等員工，則自籌資金按全價(jià)購(gòu)買股票。相當(dāng)于：高管公司掏錢、中高層公司掏一半、普通員工全額自己掏錢。
第三，分時(shí)段行權(quán)比例的區(qū)別。核心高管的合伙人持股計(jì)劃，按4：3：3比例執(zhí)行，且無(wú)等待期；中高層和骨干員工按3：3：3分配，且有一年的等待期。
第四，行權(quán)條件（考核指標(biāo)）的區(qū)別。核心高管，考核整體的凈資產(chǎn)收益率；中高層和普通員工指標(biāo)一樣，考核集團(tuán)的凈利潤(rùn)，同時(shí)附加本單位及個(gè)人的考核。
在激勵(lì)對(duì)象的職能分布方面，通過(guò)下表可以看出，研發(fā)人員一直占據(jù)比較大的比例，其次是制造、品質(zhì)人員，而營(yíng)銷和信息技術(shù)人員占比則處于下降趨勢(shì)，也不再單獨(dú)披露（其中信息技術(shù)人員收主要是由于2017年新組建“美云智數(shù)”，骨干占股30%，因此不再在美的集團(tuán)中進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)）。這符合美的從2012年正式在全集團(tuán)推行的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主旨，推動(dòng)企業(yè)從營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型。在逐步解決穩(wěn)定性和可靠性之后，技術(shù)領(lǐng)先成為美的新的目標(biāo)。
總體來(lái)說(shuō)，美的集團(tuán)的多重股權(quán)激勵(lì)制度與具體實(shí)施，緊緊根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，不同時(shí)期，采取不同的激勵(lì)方式，并根據(jù)貢獻(xiàn)不同，落實(shí)的激勵(lì)力度也不同?？偟内厔?shì)是人數(shù)更多、分層更細(xì)、期限更長(zhǎng)、考核更嚴(yán)，總體上越來(lái)越完善。
二、美的集團(tuán)多層次股權(quán)激勵(lì)詳情
（一）合伙人計(jì)劃——針對(duì)核心高管層級(jí)
美的集團(tuán)一直以來(lái)就以大膽激勵(lì)聞名，自從1997年實(shí)施事業(yè)部制、聘用經(jīng)理人以來(lái)，就對(duì)經(jīng)理采取了利益共享的激勵(lì)模式。但主要是現(xiàn)金激勵(lì)為主，在未整體上市前，也通過(guò)上市平臺(tái)“美的電器”也進(jìn)行過(guò)一些股權(quán)激勵(lì)，但激勵(lì)范圍不廣、力度不大。基本年薪+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)。美的在市場(chǎng)不斷變動(dòng)，人才競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的情況下，沒(méi)有選擇直接提升核心管理團(tuán)隊(duì)薪酬，而是通過(guò)合伙人計(jì)劃激勵(lì)高層。在我們看來(lái)，實(shí)施合伙人計(jì)劃有如下背景：
一是在公司治理層面，2012年美的實(shí)現(xiàn)了“革命性”的交接班，方洪波以職業(yè)經(jīng)理人身份接班、何享健家族則真正退出了美的的日常經(jīng)營(yíng)，也就是說(shuō)，在這樣一個(gè)“老板”退出的節(jié)點(diǎn)之后，美的需要重新構(gòu)建一個(gè)大股東與企業(yè)人的命運(yùn)共同體，而方洪波也需要以企業(yè)家身份來(lái)對(duì)核心團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)進(jìn)行思考。
二是在資本運(yùn)作層面，2013年美的實(shí)現(xiàn)整體上市，所有業(yè)務(wù)都在上市公司主體內(nèi)，為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造了便利條件，而此前美的已通過(guò)多期直接股份、期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)，摸索出了一些經(jīng)驗(yàn)與做法。
三是在外部環(huán)境層面，諸多新興的互聯(lián)網(wǎng)公司、新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)以及房地產(chǎn)企業(yè)均采取合伙人模式，打造了一批核心共同體，收到了良好的效果，在這種情況下，傳統(tǒng)企業(yè)必須跟上這種趨勢(shì)，以豐富多樣的激勵(lì)方式來(lái)捆綁核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
四是在美的戰(zhàn)略層面，美的未來(lái)的發(fā)展，已從“家電企業(yè)”轉(zhuǎn)向“科技集團(tuán)”，這種轉(zhuǎn)型，將面臨內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力提升、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)換、戰(zhàn)略調(diào)整、技術(shù)進(jìn)步等多重挑戰(zhàn)，無(wú)章可循，不可能依靠領(lǐng)導(dǎo)人的決策來(lái)保障公司前進(jìn)，這也需要更多精英階層的高層管理者，真正以老板思維來(lái)處理他們的業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)。如何具備老板思維，不能只靠愿景使命價(jià)值觀，必須有讓他們真正是老板的概念，合伙人即是如此。
于是，為構(gòu)建創(chuàng)新的核心管理團(tuán)隊(duì)持股的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)與促進(jìn)公司“經(jīng)理人”向“合伙人”的身份轉(zhuǎn)變，凝聚一批具備共同價(jià)值觀的時(shí)代奮斗者和事業(yè)帶頭人，弘揚(yáng)企業(yè)家精神，促進(jìn)公司長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全體股東利益一致，推出合伙人持股計(jì)劃，實(shí)質(zhì)是“業(yè)績(jī)股票”，通過(guò)“持股計(jì)劃”的安排，緊密綁定公司核心管理團(tuán)隊(duì)與股東的長(zhǎng)期利益，持股計(jì)劃參與人盈虧自負(fù)，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，與股東實(shí)現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)、價(jià)值共享，強(qiáng)化與公司共同愿景，同時(shí)，在具體執(zhí)行層面，也減少了公司現(xiàn)金激勵(lì)的支出。
截止2018年底，美的集團(tuán)共推出四期核心管理團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃（即合伙人計(jì)劃）。
美的集團(tuán)“合伙人”持股計(jì)劃（2015-2018）
（二）限制性股票——針對(duì)核心中高層人員
美的集團(tuán)在2017年3月首次推出限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，主要針對(duì)的是美的的中高層管理者，股票來(lái)源為美的集團(tuán)向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行新股，資金為員工自籌，總體來(lái)說(shuō)是上市公司較為規(guī)范化的股權(quán)激勵(lì)方案。
參與限制性股票激勵(lì)的人員主要是中高層，這部分人員需要每年能夠看到收益的激勵(lì)力度和形式，雖然穩(wěn)定性沒(méi)有合伙人持股計(jì)劃高但對(duì)公司短中期業(yè)績(jī)達(dá)成有直接影響。而限制性股票可以以市價(jià)的半價(jià)給予激勵(lì)對(duì)象股票，激勵(lì)力度強(qiáng)，同時(shí)和期權(quán)相比需要提前出資，綁定性也更強(qiáng)。同時(shí)，限制性股票一定意義上是全方位激勵(lì)模式的補(bǔ)充，加大了對(duì)中層的激勵(lì)力度，使得美的股權(quán)激勵(lì)體系更加完善。
美的集團(tuán)在2017年3月首次推出限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，截止2018年底，美的集團(tuán)共推出兩期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。
（三）股票期權(quán)激勵(lì)——針對(duì)核心骨干
期權(quán)計(jì)劃是美的最早推出的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，從2014年起，美的每年推出一期股票期權(quán)激勵(lì)方案，基于公司“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略，本著向經(jīng)營(yíng)“一線”傾斜、向產(chǎn)品與用戶相關(guān)的業(yè)務(wù)骨干傾斜的原則，制定股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，因此，期權(quán)計(jì)劃側(cè)重于研發(fā)、制造、品質(zhì)等科技人員及相關(guān)中基層人員。期權(quán)實(shí)施時(shí)間最久，更加具有普惠性質(zhì)，而從這五期計(jì)劃的變動(dòng)中，也能看出美的集團(tuán)期權(quán)計(jì)劃和其戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。
一是激勵(lì)人員變動(dòng)。隨著美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主軸，激勵(lì)對(duì)象也側(cè)重于研發(fā)、品質(zhì)、制造、IT等相關(guān)骨干人員。
二是考核指標(biāo)變動(dòng)。從2015年起，期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃考核指標(biāo)的變動(dòng)也較為明顯，由于國(guó)內(nèi)家電行業(yè)整體發(fā)展受限，行業(yè)從高速發(fā)展轉(zhuǎn)為中高速發(fā)展，公司從追求規(guī)模到追求質(zhì)量，考核條件從凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于15%到凈利潤(rùn)不低于前三年平均值，其他層面亦有所調(diào)整。考核指標(biāo)從公司、個(gè)人兩層結(jié)構(gòu)變?yōu)楣?、?jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部）、個(gè)人三層結(jié)構(gòu)，一定程度上避免了搭便車現(xiàn)象的發(fā)生。
三、美的集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)啟示
通過(guò)對(duì)美的集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)體系的深入研究，以及多年來(lái)對(duì)美的經(jīng)營(yíng)管理文化與薪酬激勵(lì)制度的體驗(yàn)與研究，我們認(rèn)為，美的集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)或者整體激勵(lì)體系，對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示有幾下幾點(diǎn)，可供參考：
一是激勵(lì)在干部管理，尤其是核心干部管理是非常重要的考量因素。
二是激勵(lì)必須發(fā)揮“杠桿”作用，要能夠讓激勵(lì)對(duì)象超額創(chuàng)造價(jià)值。
三是激勵(lì)一定要有倍數(shù)效應(yīng)。這樣既能讓被激勵(lì)者感受到激勵(lì)的巨大作用，同時(shí)讓更多人受到教育與影響，向著能進(jìn)入這種“激勵(lì)圈”的目標(biāo)努力。
四是激勵(lì)方式一定要與時(shí)俱進(jìn)。要根據(jù)環(huán)境變化、行業(yè)背景變化、人性的變化等多重因素進(jìn)行調(diào)整，比如美的在1997年開(kāi)始實(shí)施事業(yè)部制以及其后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，以現(xiàn)金激勵(lì)為主，最近這些年才開(kāi)始推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)。
五是激勵(lì)要與公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)重點(diǎn)匹配。激勵(lì)不是發(fā)紅包、給福利，也不必是穩(wěn)定的收益，必須是真正對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的人才能享有。在不同的發(fā)展階段、針對(duì)不同的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，要選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)對(duì)象、考核方式等，及時(shí)調(diào)整。
六是激勵(lì)盡可能做到“小步快跑”。時(shí)代變化快、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)換快，一種激勵(lì)方式很有可能其“保鮮期”短，因此可以采取快速迭代的方式，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)留足空間，不斷完善。
七是激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。從美的長(zhǎng)期以來(lái)構(gòu)建的激勵(lì)機(jī)制來(lái)看，激勵(lì)雖然重要，也只是管理中的一個(gè)方面，企業(yè)要產(chǎn)生價(jià)值成果，也絕對(duì)不只是做好激勵(lì)就可達(dá)到（如果這樣的話，敢分錢就可能把企業(yè)做大做好）。比如，激勵(lì)的背后：
是戰(zhàn)略的明確，知道公司要往哪里去，在此基礎(chǔ)上確定路徑、配置人員；
是核算的清晰，對(duì)資源配置、經(jīng)營(yíng)邏輯、價(jià)值創(chuàng)造都有清晰的預(yù)算與核算；
是經(jīng)營(yíng)機(jī)制的到位，責(zé)權(quán)利要匹配，基本的經(jīng)營(yíng)管理資源要到位，才能讓被激勵(lì)者有效發(fā)揮；
是敢于調(diào)整干部，不能創(chuàng)造價(jià)值的、尤其是不能推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，就必須大膽調(diào)整，把機(jī)會(huì)留給更能完成任務(wù)的人；
是企業(yè)文化的一致，任何的激勵(lì)方式，都不可能完美，不完美的地方，就靠文化來(lái)牽引，如何做到放下小我、成就大我、不占位子、不拉圈子的文化，非常重要。
總體來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，絕不僅僅是基于股權(quán)、利益的財(cái)富分享，更是基于共同的目標(biāo)、共同的價(jià)值觀念的利益分享，是對(duì)公司治理機(jī)制的新發(fā)展，最終是為了推動(dòng)公司創(chuàng)造出無(wú)限的可能。
作為行業(yè)龍頭，美的集團(tuán)于危機(jī)下的體制改革與大格局的用人之道，使得美的集團(tuán)從一家具有“家族”烙印的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)企業(yè)；通過(guò)內(nèi)部人持股等手段構(gòu)建股權(quán)均衡的公司治理結(jié)構(gòu)，防范委托代理問(wèn)題；構(gòu)建可持續(xù)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)人力資本價(jià)值與組織價(jià)值的高度契合，讓員工分享企業(yè)價(jià)值增值和事業(yè)發(fā)展的成果……
美的集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)的做法和薪酬激勵(lì)模式，以及其背后多年來(lái)持續(xù)推動(dòng)管理優(yōu)化、打造現(xiàn)代企業(yè)治理體系，并在此基礎(chǔ)上與經(jīng)理人形成命運(yùn)共同體的做法，對(duì)諸多處于轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，具有極其務(wù)實(shí)的借鑒意義。
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