內(nèi)耗會(huì)顯著地降低團(tuán)隊(duì)的效率，讓1+1<2甚至1+1<1，內(nèi)耗的危害這么大，那我們要怎樣才能解決這個(gè)問(wèn)題呢？
很多公司往往在剛起步階段，內(nèi)部一團(tuán)和氣，員工積極主動(dòng)。
但一發(fā)展起來(lái)，員工越來(lái)越多，業(yè)務(wù)越做越廣，卻陷入內(nèi)耗中，難以進(jìn)一步發(fā)展。
對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，在運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，最怕的就是內(nèi)部的內(nèi)耗。
因?yàn)閮?nèi)耗影響著公司的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、效率、效益、利潤(rùn)、市場(chǎng)、創(chuàng)新、發(fā)展、活力等等。
所以，要想公司穩(wěn)健發(fā)展，首先就要識(shí)別出公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在的內(nèi)耗現(xiàn)象，然后想辦法消除內(nèi)耗。
能解決好團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題就至少解決80%了。
企業(yè)中的“內(nèi)耗”：團(tuán)體內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，不協(xié)調(diào)所消耗的精力、物力等。
是什么在導(dǎo)致公司“內(nèi)耗”的形成：
1、相互猜疑、將簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化
公司人與人之間不夠坦誠(chéng)，相互猜疑，人前不說(shuō)真話，人后亂說(shuō)壞話。
猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)，又不當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面說(shuō)實(shí)話。
很多時(shí)候?yàn)榱孙@示自己的能耐，把問(wèn)題復(fù)雜化，嚴(yán)重的是在領(lǐng)導(dǎo)面前把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，導(dǎo)致不良的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生。
2、相互不認(rèn)可
具體表現(xiàn)是：誰(shuí)都看不上誰(shuí)，相互對(duì)比一些沒(méi)有用的東西。
但并不是正面的比較，而是反面的比較，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。
從而導(dǎo)致別人對(duì)一件事做不好或者不會(huì)做的時(shí)候不是去幫忙，而是在一邊說(shuō)風(fēng)涼話。
甚者雪上加霜，不配合領(lǐng)導(dǎo)與同事的正常工作。
3、部門與部門、同事之間存在溝通障礙
相互不認(rèn)可自然也不會(huì)相互合作。
缺乏團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)耗就多了，部門間的摩擦、個(gè)人間的摩擦等等。這不是一個(gè)管理制度或者管理手段的問(wèn)題，而是一個(gè)文化的問(wèn)題。
私心太重，就不會(huì)顧全大局；不顧全大局，就學(xué)不會(huì)妥協(xié)；不會(huì)妥協(xié)，就會(huì)有爭(zhēng)吵，有爭(zhēng)吵就會(huì)產(chǎn)生“內(nèi)耗”。
4、私心重、員工沒(méi)有做大事者的胸懷
有句話說(shuō)一個(gè)人的成就有多大，取決于他的胸懷有多大。
如果作為公司的一個(gè)元老，在公司創(chuàng)立初期做了很大貢獻(xiàn)，可是他的心眼特小，私心特重，毫無(wú)包容精神，這將會(huì)成為他要命的缺點(diǎn)。
因?yàn)樗麜?huì)永遠(yuǎn)站在自己的立場(chǎng)去理解任何事情。
我們是為一個(gè)目標(biāo)工作，一榮俱榮、一損俱損。
5、缺乏公司文化性、對(duì)公司絕對(duì)利益的立場(chǎng)不堅(jiān)定
如果一個(gè)企業(yè)做不長(zhǎng)，做不強(qiáng)，真正原因是缺乏企業(yè)文化，那種文化傳統(tǒng)所釋放出的氣質(zhì)不是想學(xué)就學(xué)得會(huì)的。
真正決定一個(gè)人命運(yùn)的是他的性格和態(tài)度，也叫文化。
所以要加強(qiáng)“溝通能力”、“團(tuán)隊(duì)精神”、“心理承受能力”等內(nèi)在素質(zhì)，才是決定個(gè)人價(jià)值的關(guān)鍵。
能解決好團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題就至少解決80%了。
想要解決內(nèi)耗，就有明確團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利。
因?yàn)槿伺c人之間的包容是有一定的程度限制的，假如自己的核心利益都受損了，還被要求包容別人，確實(shí)很難做到，即使偶爾做到了也不具有可持續(xù)性。
因此，我們還要從制度層面上來(lái)減少團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗，也就是要明確好責(zé)權(quán)利。
1、明確好授權(quán)邊界
團(tuán)隊(duì)人數(shù)多了后就要明確好授權(quán)的邊界，否則就容易相互沖突形成內(nèi)耗了。
這個(gè)授權(quán)的關(guān)鍵在于，一旦授權(quán)后就要注意干預(yù)方式。
如果給組長(zhǎng)授權(quán)了，那在發(fā)現(xiàn)某個(gè)小組有問(wèn)題時(shí)，要優(yōu)先找組長(zhǎng)去解決，而不是跳過(guò)組長(zhǎng)直接找具體的組員。
因?yàn)闄?quán)力要和責(zé)任對(duì)等，不能讓組長(zhǎng)只有責(zé)任而沒(méi)有匹配的權(quán)力，不然又要馬兒跑又要馬兒不吃草，你只能奢望碰到一匹“機(jī)器馬”才行。
2、責(zé)任落實(shí)到人
當(dāng)一個(gè)任務(wù)有兩人以上參與時(shí)，一定要將責(zé)任具體落到某個(gè)人頭上，而不能是多人共擔(dān)。
一旦責(zé)任多人共擔(dān)，就很容易出現(xiàn)“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的情況。
3、利益分配公平
利益的分配上既要共贏，又不能變成“大鍋飯”。一旦變成“大鍋飯”，積極的人就漸漸不積極了，摸魚(yú)混日子的也會(huì)越來(lái)越多，反正做好做壞一個(gè)樣。
既共贏又不是大鍋飯的有效分配方法就是將利益與責(zé)任和貢獻(xiàn)相匹配，擔(dān)的責(zé)任重、做的貢獻(xiàn)多的人利益分配上就多些；擔(dān)的責(zé)任輕、做的貢獻(xiàn)少的人利益分配上就少些。
如果能在制度層面上明確好授權(quán)邊界、責(zé)任落實(shí)到人、利益分配公平，因責(zé)權(quán)利不清導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗就能得到大大地緩解。
當(dāng)然，數(shù)字化時(shí)代，也可以借助辦公平臺(tái)，給員工創(chuàng)造一個(gè)高效、利于溝通與協(xié)作的環(huán)境，減少公司內(nèi)耗。
#慧企星助#目標(biāo)達(dá)成系統(tǒng)，為企業(yè)明確目標(biāo)，理清路徑，打造出高度協(xié)同的自驅(qū)型組織?？偰繕?biāo)自上而下拆解，企業(yè)目標(biāo)拆解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)拆解為個(gè)人目標(biāo)，最后拆解為一個(gè)個(gè)的子目標(biāo)，目標(biāo)拆解可以清晰的告訴他們接下來(lái)要做什么，怎么做，他們就能夠在自己的工作中，更精準(zhǔn)的向目標(biāo)前進(jìn)。
就是通過(guò)貢獻(xiàn)值體系，對(duì)員工的工作能力和日常行為進(jìn)行量化，并根據(jù)排名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
將貢獻(xiàn)值排名與員工的各項(xiàng)福利待遇進(jìn)行掛鉤，比如漲工資、評(píng)選優(yōu)秀員工、升職、甚至是公司的股權(quán)、分紅權(quán)等，員工排名越高，所享受到的福利的就越豐厚。
通過(guò)貢獻(xiàn)值體系，公開(kāi)透明的激勵(lì)措施，構(gòu)建榮譽(yù)與薪酬體系，物資激勵(lì)與精神激勵(lì)有效結(jié)合，進(jìn)而持續(xù)激發(fā)組織活力，全面激勵(lì)員工熱情能動(dòng)性，有效提升組織能效。
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